如何管理員工知識型

如何管理員工知識型 【內容提要】真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿(mǎn)個(gè)性而難于駕馭的——
【正文】
達爾·尼夫在《知識經(jīng)濟》導言中所寫(xiě)：“在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過(guò)用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來(lái)保證增長(cháng)。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng )新，創(chuàng )新依靠知識�！�…最能利用其知識優(yōu)勢的個(gè)人（和組織）將會(huì )增大新產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額�！逼髽I(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。
知識型員工的特點(diǎn)
彼德·德魯克說(shuō)：“知識工作者不能被有效的管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用�！�
1、自主性
知識型員工不再是組織這個(gè)大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線(xiàn)上的操作工人被動(dòng)地適應諸設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。這種自主性也表現在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。
2、勞動(dòng)具有創(chuàng )造性
知識型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。
3、勞動(dòng)過(guò)程很難監控
知識型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動(dòng)規則并不存在。因此，對勞動(dòng)過(guò)程的監控既沒(méi)意義，也不可能。
4、勞動(dòng)成果難以衡量
在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過(guò)跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動(dòng)成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個(gè)人的績(jì)效帶來(lái)了困難，因為分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)就難以量化，原因不僅在于營(yíng)銷(xiāo)效果的滯后性，也在于影響營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)的因素的多樣性。
5、較強的成就動(dòng)機
與一般員工相比，知識型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現，并強烈期望得到社會(huì )的認可。他們并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂(lè )趣，一種體現自我價(jià)值的方式。
6、蔑視權威
專(zhuān)業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無(wú)的唯一因素。知識型工作者由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。自己在某一方面的特長(cháng)和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話(huà)，那就是他自己。
7、流動(dòng)意愿強
知識經(jīng)濟對傳統的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開(kāi)始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時(shí)代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長(cháng)期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。
知識型員工的管理策略
在以往的組織中，對員工的管理主要強調控制與服從。知識型員工的自身特點(diǎn)決定了我們不能運用傳統的對操作工人的管理方式來(lái)對待他們，我們建議從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1、提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng )造和革新
工業(yè)革命的成就在于它成功地把專(zhuān)有技術(shù)轉化為大機器生產(chǎn)流水線(xiàn)上的簡(jiǎn)單的、重復的勞動(dòng)，從而大大提高了效率。與此同時(shí)，這種方法也扼殺了發(fā)明和創(chuàng )新。這顯然與知識經(jīng)濟時(shí)代格格不入。紹紹基曾指出：“若太多的官僚作風(fēng)強加在設計人員身上并限制他們創(chuàng )造力的發(fā)揮，公司中新產(chǎn)品的概念將會(huì )消亡�！睘榱斯膭钪�識型員工進(jìn)行創(chuàng )新性活動(dòng)，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。
企業(yè)一方面要根據任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進(jìn)行詳盡監督和指導甚至強制規定處理問(wèn)題的方法；另一方面為其提供其創(chuàng )新活動(dòng)所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調用。
當然，應該避免過(guò)分強調自主所帶來(lái)的負面效應，即員工自我遷就現象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險分擔，利益共享。也就是說(shuō)，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現的股票認購權就是頗具典型的嘗試。期股使得員工把自己的創(chuàng )新活動(dòng)看成是一筆可觀(guān)的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己精力、實(shí)現組織目標與個(gè)人目標的趨向。
2、實(shí)行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣
如前所述，知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對他們沒(méi)有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個(gè)人意愿和特性，避免僵硬的工作規則。8小時(shí)工作日和無(wú)休止的上下班應該扔進(jìn)垃圾堆，取而代之的是可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。
事實(shí)上，現代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。人們足不出戶(hù)，就可盡知天下大事。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家中與公司聯(lián)絡(luò )，并傳輸信息和數據，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導與調控。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞疾苦和時(shí)間浪費，也為員工提供了一種隨意的、輕松的工作環(huán)境（想一想，你在家里不用穿西服、打領(lǐng)帶；你也可能選擇最有效率的時(shí)候工作，不管是不是上班時(shí)間……多美妙的事�。�。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時(shí)間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實(shí)際需要。
3、強調以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理
知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀(guān)能動(dòng)性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統的官僚管理作風(fēng)只會(huì )碰壁，因此需對知識型員工實(shí)行特殊的寬松管理，盡可能順應人心尊重人格，激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動(dòng)地工作，導致員工知識創(chuàng )新激情的消失。應該建立一種善于傾聽(tīng)而不是充滿(mǎn)說(shuō)教的組織環(huán)境，使信息能夠真正有效的得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動(dòng)地接受指令。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有太多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò )的存在使我們進(jìn)入了一個(gè)平行的世界，知識型員工也由于自己的專(zhuān)長(cháng)而自負，對權威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳?ài)E。謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解。定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評價(jià)與探討，吸收他們的意見(jiàn)和建議，施以“愛(ài)心管理”，應是知識經(jīng)濟時(shí)代管理的一種趨勢。

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