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淺談應如何激勵知識型員工
隨著(zhù)知識技術(shù)全球化創(chuàng )新的涌現，速度型企業(yè)的出現和知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，現代企業(yè)正面臨著(zhù)一種新的競爭環(huán)境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個(gè)環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續發(fā)展，關(guān)鍵是要通過(guò)管理找到知識創(chuàng )造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開(kāi){效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說(shuō)，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來(lái)實(shí)現。
因此，知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒(méi)有用。由于各個(gè)企業(yè)的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng )新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實(shí)踐可能創(chuàng )造出一個(gè)統一的模式。具體說(shuō)來(lái)，實(shí)踐中的當今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè)）對知識型員工激勵策略包括以下幾個(gè)方面：
1.戰略性合作伙伴關(guān)系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說(shuō)涉及到知識型員工的身份和地位問(wèn)題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長(cháng)期持久的激勵效應。在傳統的價(jià)值創(chuàng )造理念中，囿于科技和經(jīng)濟發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒(méi)有得到應有的重視。而現在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰略性合作伙伴關(guān)系。
作為戰略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調整工作內容上，無(wú)論是要解決眼前面臨的問(wèn)題，還是規劃自己未來(lái)在公司的工作性質(zhì)，都應該有實(shí)際的發(fā)言權；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng )造者，與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；作為戰略合作伙伴，知識型員工還應當與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過(guò)程，“讓員工參與決策過(guò)程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒(méi)有什么能夠比這種方式更能提{員工的士氣�！庇辛诉@種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2.面向未來(lái)的人力資源投資機制
面向未來(lái)的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個(gè)原因：
�。�1） 知識經(jīng)濟是人性化的經(jīng)濟，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟。
�。�2） 當今社會(huì )，技術(shù)和知識的創(chuàng )新日新月異，企業(yè)和個(gè)人的成功越來(lái)越依賴(lài)于信息的流動(dòng)。因此，不斷地隨著(zhù)時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據自己的潛能發(fā)揮狀況來(lái)獲取較高的預期收入現值，這已經(jīng)成為現代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點(diǎn)。如前所述，對個(gè)體、事業(yè)和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。
�。�3） 隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)也開(kāi)始認識到：他們不能保證其員工實(shí)現終身就業(yè)，而必須通過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)其員工來(lái)實(shí)現企業(yè)未來(lái)的競爭力。而當雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時(shí)，他們會(huì )通過(guò)提供更多在工作中自我提升的機會(huì )來(lái)吸引高素質(zhì)的人才。
�。�4） 價(jià)值觀(guān)念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到：他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長(cháng)、增強“可雇傭性”的過(guò)程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實(shí)現“雙A”。
也正因為如此，面向未來(lái)的人力資源投資機制開(kāi)始受到企業(yè)的青睞。在這種投資機制當中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著(zhù)名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著(zhù)激烈競爭的世界市場(chǎng)及快速變化的技術(shù)時(shí)代。我們需要靈活性，隨時(shí)增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時(shí)關(guān)閉或者開(kāi)啟設備，并能將員工重新調配。雖然我們不能保證某一工作的延續甚至不能保證將來(lái)的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力�！�
3.以SMT為代表的創(chuàng )新授權機制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng )新方面的授權。通過(guò)授權，將一個(gè)戰略單位經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認為最好的工作方法。這種被稱(chēng)之為SMT（自我管理式團隊）的組織結構已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂(lè )、通用汽車(chē)等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴(lài)性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導人，團隊領(lǐng)導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節；團隊將自主確定其工作目標，并承擔相應責任；由團隊來(lái)確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。
以SMT為代表的創(chuàng )新授權機制的出現絕非偶然。這是因為：在知識經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)大規模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò )所代替，大規模無(wú)差異的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)正讓位于個(gè)性化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品的運行與更新?lián)Q代的速度越來(lái)越快，對技術(shù)創(chuàng )新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理把對人的關(guān)注、人的個(gè)性釋放和人的自主性需求的滿(mǎn)足放在前所未有的中心地位。
4.多元化的價(jià)值分配要素
關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M(mǎn)足某種需要而去行動(dòng)。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻相稱(chēng)的報酬，分享到自己創(chuàng )造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著(zhù)企業(yè)對知識型員工工作的認可程度，報酬的數量和形式對知識型員工的動(dòng)機強度和持久性有著(zhù)深遠的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當今社會(huì )，價(jià)值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會(huì )是激勵知識型員工創(chuàng )造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會(huì )的表現形式有很多，像參與決策、更多的責任、個(gè)人成長(cháng)的機會(huì )、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng )造機會(huì )”成了國內外許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨之一。而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機會(huì )、職權、信息分享、股票、股權和榮譽(yù)等諸多方面。隨著(zhù)信息化的到來(lái)，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結構趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。
5.自主、創(chuàng )新和團隊的企業(yè)文化氛圍
“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，知識型員工要成長(cháng)、自主和發(fā)展，需要有一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng )新、團隊精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實(shí)現自我價(jià)值的實(shí)體，它有責任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng )造機會(huì )，提供一個(gè)舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現自身價(jià)值，實(shí)現事業(yè)追求。
同時(shí)，企業(yè)還應當培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng )新和團隊導向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹(shù)立人高于一切的價(jià)值觀(guān)念，明確認識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過(guò)持續性的開(kāi)發(fā)和培訓活動(dòng)實(shí)現人力資本增值目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標；此外，還要求企業(yè)能夠為知識型員工提供企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來(lái)提高知識型員工參與管理的程度。
6.造就學(xué)習型的組織和個(gè)人
未來(lái)最成功的企業(yè)將是“學(xué)習型組織”，因為未來(lái)唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織學(xué)習不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實(shí)踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風(fēng)險企業(yè)戰略方向的關(guān)鍵。一個(gè)組織有多種學(xué)習方法，但從原則上說(shuō)，組織學(xué)習的能力取決于它積累無(wú)形資產(chǎn)的能力，由于無(wú)形資產(chǎn)要通過(guò)人來(lái)體現，所以人力資源政策是組織學(xué)習的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰略設計、培訓開(kāi)發(fā)、評價(jià)與獎勵、組織設計與控制等幾個(gè)方面入手，為組織學(xué)習從而為知識的傳播和應用提供支持性的氛圍和合適的體系。
對于知識型員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學(xué)習、系統思考等五項修煉，他將實(shí)現“學(xué)習――修煉――提升”的轉變；另一方面，近幾年來(lái)的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個(gè)人學(xué)習向組織學(xué)習的轉變將有利于知識的創(chuàng )造和傳播。
因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，造就學(xué)習型的組織和學(xué)習型的個(gè)人，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng )造、傳播和應用的效果，并對提升知識型員工的個(gè)人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是在這個(gè)意義上說(shuō)，造就學(xué)習型的組織和學(xué)習型的個(gè)人是當今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。
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