全面預算發(fā)展趨勢-戰略導向全面預算

一、傳統全面預算體系的局限性　　1911年，美國工人出身的泰羅（ F.Taylor ，1856-1915）發(fā)表《治理原理》一書(shū)，標志著(zhù)治理科學(xué)史上的重要階段-科學(xué)治理（又稱(chēng)“泰羅制”）的誕生�？茖W(xué)治理的中心是進(jìn)步勞動(dòng)生產(chǎn)率，主要是標準化（制定公道的日工作量，使工人把握標準化的操縱方法，使用標準化的工具、機器和材料，在標準化的工作環(huán)境中操縱）以及采用刺激性的工資報酬制度（即制定公道的工作定額，實(shí)行差別計件制，完成任務(wù)正常報酬、未達到標準低酬、超標準高酬）�？茖W(xué)治理一經(jīng)產(chǎn)生，迅速在美國很多得到廣泛。為配合科學(xué)治理的應用，標準本錢(qián)（standard cost）、預算控制（budget control）、差異（variance analysis）等專(zhuān)門(mén)方法于是引進(jìn)到本錢(qián)體系之中。1922年著(zhù)名學(xué)者麥金西的《預算控制》一書(shū)問(wèn)世，該書(shū)較為系統地闡述了實(shí)行科學(xué)的預算控制方面的題目。在1922年美國全國本錢(qián)會(huì )計師協(xié)會(huì )第三次會(huì )議上，還以《預算的編制和使用》為專(zhuān)題展開(kāi)，這次會(huì )議的研究成果不僅把對有關(guān)“預算控制”方面的引向深進(jìn)，而且掀起了1923年至1929年全美會(huì )計師與工程師協(xié)同研究預算控制題目的***。這些表明，預算作為一種治理方法在二十世紀二十年代初已經(jīng)產(chǎn)生。 “實(shí)際上到1925 年，所有治理會(huì )計實(shí)踐已經(jīng)得到了發(fā)展：為人工、材料和制造用度設置了本錢(qián)帳戶(hù)；為現金、收進(jìn)和資本編制了預算；彈性預算；銷(xiāo)售猜測，標準本錢(qián)，差異分析，轉移價(jià)格和部分業(yè)績(jì)的評價(jià)，這些實(shí)踐已經(jīng)展示企業(yè)發(fā)展的復雜性和治理職員對信息的需求�！泵绹�著(zhù)名的治理會(huì )計學(xué)家羅伯特。S. 卡譜蘭在其名著(zhù)《治理會(huì )計的興衰》中的這句話(huà)就是當時(shí)預算治理實(shí)踐以及其他治理會(huì )計實(shí)踐的概括。但是，應當指出，由于當時(shí)企業(yè)環(huán)境相對穩定，市場(chǎng)基本處于賣(mài)方市場(chǎng)，企業(yè)之間競爭不激烈，所以預算的職能主要是控制，故當時(shí)將預算這種治理方法稱(chēng)為“ 預算控制（budget control）”�！　�，國內外企業(yè)廣泛應用的全面預算體系完全脫胎于20世紀的預算控制方法，筆者稱(chēng)之為傳統全面預算。固然較之于早期的預算控制在體系上更嚴謹、更完整，但就當今企業(yè)環(huán)境來(lái)講，具有明顯的局限性：　　1 、傳統全面預算沒(méi)有戰略導向。傳統全面預算具體由經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算和長(cháng)期投資（資本支出）預算三部分構成。首先它以長(cháng)期銷(xiāo)售猜測或目標利潤為依據，編制資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算，而經(jīng)營(yíng)預算則以銷(xiāo)售預算為出發(fā)點(diǎn)，按照以銷(xiāo)定產(chǎn)原則進(jìn)行編制，最后，根據資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算編制財務(wù)預算。由此我們不難發(fā)現，傳統全面預算忽視了戰略的存在，它假定企業(yè)未來(lái)繼續生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來(lái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售是可以猜測的，在此基礎上，以銷(xiāo)售猜測或目標利潤為依據，編制資本支持預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算，以保證未來(lái)的生產(chǎn)能力滿(mǎn)足市場(chǎng)對生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)，保證資金的有效張羅和使用，實(shí)現目標利潤。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩，市場(chǎng)競爭不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現利潤最大化為目標下的邏輯。在當今企業(yè)高度重視競爭上風(fēng)和戰略治理的形勢下，這種邏輯失往了存在的基礎�！　�2 、傳統全面預算編制依據片面。傳統全面預算編制依據是長(cháng)期銷(xiāo)售猜測或目標利潤。從當今企業(yè)競爭環(huán)境來(lái)看，這是非常片面的，在實(shí)踐中會(huì )各企業(yè)帶來(lái)嚴重的不良后果。主要是可能引發(fā)短期行為，不利于對企業(yè)長(cháng)期競爭上風(fēng)的培育和維護�！　�3、傳統全面預算中的本錢(qián)預算缺少堅實(shí)基礎。本錢(qián)控制是全面預算治理的重要內容。在本錢(qián)預算的編制上，傳統全面預算對于產(chǎn)品的直接本錢(qián)按照標準本錢(qián)進(jìn)行確定，而對于制造用度以及銷(xiāo)售治理用度，則沒(méi)有嚴格的標準或編制基礎。這在企業(yè)產(chǎn)品直接本錢(qián)在事實(shí)上為主要本錢(qián)（prime cost），而制造用度以及非制造本錢(qián)比重很低的條件下是可行的。但是，隨著(zhù)知識的發(fā)展，在高級制造系統下，據美、日本錢(qián)資料顯示，本錢(qián)構成中直接材料所占比重不足20%，工資所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般用度的消耗。由于大量的用度失往了預算的基礎，給預算的科學(xué)性帶來(lái)了嚴重的挑戰�！　≌�由于傳統全面預算存在的上述題目，從而給企業(yè)的預算治理實(shí)踐帶來(lái)了嚴重的。據國外資料先容，美國有60%的企業(yè)沒(méi)有將預算與戰略聯(lián)系起來(lái)。通用電氣的原首席執行官曾嚴厲抨擊預算在企業(yè)中的功能：“預算是美國企業(yè)的致命傷，它根本不該存在。預算的設定無(wú)異于劃地自限。根據預算流程，通常只能得到每個(gè)人的最低產(chǎn)出，由于人人都企圖討價(jià)還價(jià)而將預算數字壓低”�！　�二、戰略導向全面預算的基本特征　　如何克服傳統全面預算的缺陷？筆者以為應當以戰略導向全面預算取而代之。所謂戰略導向全面預算，是具有如下三個(gè)特征的全面預算�！　。ㄒ唬┮詰鹇詾閷�向　　戰略是實(shí)現企業(yè)長(cháng)期目標、增強企業(yè)競爭上風(fēng)的基本策略方法。企業(yè)成敗關(guān)鍵看企業(yè)有無(wú)正確的戰略。戰略是導向，戰略錯了，企業(yè)內部工作效率越高，結果可能偏離企業(yè)目標更遠。因此，西方企業(yè)以為“做對的事情”（do the right things）比“把事情做對”（do the things right）更重要。故企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)治理要以戰略為導向。企業(yè)戰略主要包括總體戰略和競爭戰略�？傮w戰略有發(fā)展戰略、維持戰略、收獲戰略和收縮戰略；基本的競爭戰略包括總本錢(qián)領(lǐng)先戰略、差別化戰略和集中一點(diǎn)戰略。戰略的執行需要通過(guò)預算保證資源的落實(shí)和通過(guò)預算對戰略執行的財務(wù)結果實(shí)施控制。不同的戰略對預算的要求不同，因而預算也必須以戰略為導向才能對戰略起到支持而不是相反的作用�！　。ǘ�）以平衡記分卡為依據　　所謂“平衡計分卡”（balanced scorecard，又譯為“平衡記分卡”、“綜合記分卡”），簡(jiǎn)單地說(shuō)就是根據企業(yè)的戰略目標和戰略要求而精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績(jì)效評價(jià)系統，也是一個(gè)有效的戰略治理系統。這個(gè)指標體系具有如下特點(diǎn)：　　1、***性。該指標體系由財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、員工與成長(cháng)等相互聯(lián)系的四個(gè)維度的指標構成�！　∝攧�(wù)維度：從財務(wù)角度衡量企業(yè)的指標。財務(wù)指標是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的指標，它包括活力能力、收益增長(cháng)率、經(jīng)濟增加值等�！　☆櫩途S度：從顧客角度衡量企業(yè)的指標。這類(lèi)指標主要有顧客滿(mǎn)足度、顧客忠誠度、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)獲得率等�！　�內部業(yè)務(wù)流程維度：從企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程角度衡量企業(yè)的指標。屬于這類(lèi)的指標有流程的有效性、流程效率、周期、本錢(qián)、適應性等�！　�員工學(xué)習與成長(cháng)緯度：從員工學(xué)習與成長(cháng)角度評價(jià)企業(yè)的指標。包括高學(xué)歷員工比例、員工生產(chǎn)力、員工滿(mǎn)足度、員工建議、培訓時(shí)數、開(kāi)發(fā)領(lǐng)先能力等�！　�2、平衡性。傳統企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)僅采用財務(wù)指標進(jìn)行。財務(wù)指標固然是重要的業(yè)績(jì)評價(jià)指標，但是它是一個(gè)滯后指標，是企業(yè)過(guò)往行為的結果，而不能揭示企業(yè)未來(lái)將企業(yè)的發(fā)展潛能，而且單純以財務(wù)指標來(lái)評價(jià)還可能造成經(jīng)營(yíng)上的短期行為。平衡計分卡則將企業(yè)的評價(jià)指標拓展為四個(gè)方面，很好地平衡了財務(wù)績(jì)效指標與非財務(wù)績(jì)效指標、滯后績(jì)效指標與前置績(jì)效指標以及企業(yè)內外群體之間的關(guān)系，使企業(yè)業(yè)績(jì)得到全面的評價(jià)�！　�3、因果性。平衡記分卡四個(gè)方面的指標之間具有很強的因果關(guān)系。具體講，就是員工學(xué)習與成長(cháng)指標支撐內部業(yè)務(wù)流程指標；內部業(yè)務(wù)流程指標支撐顧客指標；而顧客指標又支撐財務(wù)指標；最后，財務(wù)指標的持續增長(cháng)又為員工的學(xué)習與成長(cháng)、內部業(yè)務(wù)流程的改善提供經(jīng)濟保障。一環(huán)扣一環(huán)，后浪推前浪，終極使企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道�！　�4、戰略性。平衡記分卡的戰略性表現在：第一，指標體系的制定要以企業(yè)遠景和戰略為導向；第二，它既注重對結果指標的衡量，同時(shí)也注重對企業(yè)未來(lái)長(cháng)遠發(fā)展起決定因素（領(lǐng)先指標或企業(yè)成功的驅動(dòng)因素）的衡量；第三，企業(yè)戰略治理的關(guān)鍵在于培養核心競爭力，而在知識經(jīng)濟，企業(yè)核心競爭力就表現在員工的學(xué)習與成長(cháng)以及內部業(yè)務(wù)流程的不斷革新，而平衡記分卡對企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)恰好捉住了這個(gè)關(guān)鍵�！　∑胶庥浄挚�可圖示如下：　　預算編制為什么要以平衡記分卡為依據？主要原因是，企業(yè)戰略目標和戰略具有很強的概括性，固然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業(yè)戰略目標和戰略的具體化，預算假如符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則終極將對企業(yè)的戰略目標和戰略的實(shí)現產(chǎn)生積極作用。因此，預算編制應以平衡記分卡為依據。這種以平衡記分卡為依據的預算編制方法可稱(chēng)為“平衡記分卡驅動(dòng)預算程序”�！　。ㄈ�）以作業(yè)為基礎　　所謂“作業(yè)”（為activity ，管者一般譯為“活動(dòng)”，而治理學(xué)者則譯為“作業(yè)”，本文遵循治理會(huì )計學(xué)者的譯法）”按照國際先進(jìn)制造（業(yè)）協(xié)會(huì )（CAM-I ）所屬的本錢(qián)治理系統（CMS ）工作組的定義，是指（1）組織所完成的工作，和（2）有利于實(shí)現ABC（即作業(yè)基礎本錢(qián)）目的的組織內部之行為的集合。但實(shí)際上，可以更簡(jiǎn)單通俗地說(shuō)，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動(dòng)�！　≡谝粋�(gè)里，作業(yè)是無(wú)所不在。實(shí)際上，整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)最大的作業(yè)集合體。作業(yè)可以從不同的角度進(jìn)行分類(lèi)：1 、按作業(yè)之間的關(guān)系，作業(yè)可分為基本作業(yè)（ 包括內部后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤作業(yè)、市場(chǎng)和銷(xiāo)售作業(yè)以及服務(wù)性作業(yè) ）和輔助作業(yè)（包括采購作業(yè)、技術(shù)開(kāi)發(fā)作業(yè)、人力資源作業(yè)和一般治理等具有基礎設施作用的各項作業(yè)），也可分為直接作業(yè)、間接作業(yè)和質(zhì)量保證作業(yè)。2 、按作業(yè)的水平不同，作業(yè)可分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)和設備水平作業(yè)。單位水平作業(yè)是指每生產(chǎn)單位產(chǎn)品便相應進(jìn)行一次的作業(yè)，其本錢(qián)隨產(chǎn)量的變化而變化。批水平作業(yè)是每生產(chǎn)一批產(chǎn)品時(shí)便相應執行一次的作業(yè)，其本錢(qián)隨批數的變化而變化，但對每批產(chǎn)品的產(chǎn)量而言，又是固定的。產(chǎn)品水平作業(yè)是企業(yè)內為維持多種產(chǎn)品的生產(chǎn)而需執行的作業(yè)，這些作業(yè)消耗著(zhù)那些用來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品的各項投進(jìn)，其作業(yè)量和本錢(qián)均隨不同產(chǎn)品數目的增加而增加。設備水平作業(yè)是維持企業(yè)的一般制造過(guò)程的作業(yè)。該類(lèi)作業(yè)在某種程度上有益于整個(gè)企業(yè)，但并不針對于任何個(gè)別的產(chǎn)品。設備水平作業(yè)本錢(qián)相對各種產(chǎn)品來(lái)講是固定的本錢(qián)。3 、按作業(yè)對顧客價(jià)值的貢獻，作業(yè)可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。增值作業(yè)是指那些有必要保存在企業(yè)的作業(yè)，包括規定必須執行的作業(yè)（如進(jìn)行財務(wù)會(huì )計核算、編報財務(wù)報告、申報納稅等）和同時(shí)滿(mǎn)足下面三個(gè)條件的作業(yè)：（1）該作業(yè)將帶來(lái)狀態(tài)的改變；（2）狀態(tài)的變化不能由先前的作業(yè)來(lái)完成；（3）該作業(yè)使其他作業(yè)得以執行。增值作業(yè)可進(jìn)一步分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。非增值作業(yè)（nonvalue-added activity）則是不必要的作業(yè)，也就是企業(yè)中盡對必須保存的作業(yè)以外的所有其他作業(yè)。假如一項作業(yè)不能同時(shí)滿(mǎn)足上述三個(gè)條件中的任何一個(gè)，就可以斷定其為非增值作業(yè)，如調度、搬運、待工、檢驗、倉儲等就是非增值作業(yè)。 4 、按作業(yè)執行的效率高低，作業(yè)可以分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。低效作業(yè)是可以進(jìn)一步進(jìn)步其效率的作業(yè)�！　∽鳂I(yè)與本錢(qián)有密切關(guān)系，本錢(qián)的發(fā)生根本講是由作業(yè)的執行引起，因此，我們以作業(yè)為對象，通過(guò)對作業(yè)的，進(jìn)而采取措施，消除不增值作業(yè)，改善低效作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈，對于削減本錢(qián)、進(jìn)步效益具有重要意義。故治理大師彼得。F. 德魯克說(shuō)：“唯一真正有效的本錢(qián)削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使本錢(qián)單方面下降的措施很少有效。試圖以較低本錢(qián)完成那些根本不應該做的作業(yè)一點(diǎn)意義也沒(méi)有”。類(lèi)似地，美國哈佛商學(xué)院著(zhù)名的戰略治理學(xué)者邁克爾。波特也指說(shuō)過(guò)：“回根到底，企業(yè)間本錢(qián)和價(jià)格的不同，來(lái)自設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和運輸其產(chǎn)品和服務(wù)所需的種種作業(yè)，比如吸引顧客、裝配終極產(chǎn)品和培訓員工。本錢(qián)是由作業(yè)的執行而產(chǎn)生的，而本錢(qián)的上風(fēng)來(lái)自于特定作業(yè)的執行對比競爭者的有效性。同樣，差異還來(lái)自作業(yè)的選擇及其執行。因此，作業(yè)是競爭上風(fēng)的基本單位。企業(yè)總體上的上風(fēng)或劣勢來(lái)自于其所有的作業(yè)，而不止其中的一部分�！� 　　從上述對作業(yè)的分析以及著(zhù)名治理學(xué)家的論述中，我們可以看到，作業(yè)是本錢(qián)的動(dòng)因，同時(shí)作業(yè)也是競爭上風(fēng)的來(lái)源。因此，企業(yè)根據戰略要求，公道地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低本錢(qián)，培育競爭上風(fēng)具有重要意義。預算作為治理工具，以作業(yè)為基礎，根據作業(yè)和作業(yè)量來(lái)確定資源的消耗，可以使本錢(qián)預算更好地發(fā)揮作用，故西方20世紀90年代作業(yè)基礎預算（activity-based budgeting，ABB）應運而生，這是預算治理的重要�！�三、戰略導向全面預算的　　戰略導向全面預算為了突出對戰略的支撐作用，其內容應當由經(jīng)營(yíng)預算、戰略預算和財務(wù)預算構成�！　�1 、經(jīng)營(yíng)預算（operating budget ，又譯作業(yè)預算、運營(yíng)預算）。經(jīng)營(yíng)預算包括了對產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售所得的預期年收進(jìn)和在有效率的運營(yíng)中為客戶(hù)傳送和運輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預期用度的猜測。它不僅確定了為維持現有生產(chǎn)和客戶(hù)的正常本錢(qián)，同時(shí)也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶(hù)的用度。與傳統全面預算中的經(jīng)營(yíng)預算不同的是，在這里，經(jīng)營(yíng)預算很多信息依據平衡記分卡，如利潤目標、預計銷(xiāo)售量以及其他很多業(yè)務(wù)（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營(yíng)預算中的很多開(kāi)支應采用作業(yè)基礎預算法確定，其步驟包括：（1）估計下一期的生產(chǎn)和銷(xiāo)售數目；（2）猜測對業(yè)務(wù)（作業(yè)）活動(dòng)的需求；（3）計算需求的資源；（4）決定實(shí)際的資源供給。 　　2 、戰略預算（ strategic budget ）。戰略治理是要實(shí)現績(jì)效的突破性進(jìn)步，因此，績(jì)效目標與正�？蛇_到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰略的制定和實(shí)施就要“填平”這個(gè)缺口。為此，企業(yè)要從各個(gè)方面將這個(gè)缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動(dòng)計劃（或稱(chēng)戰略啟動(dòng)計劃、戰略行動(dòng)方案、措施），以促進(jìn)具體目標的實(shí)現，終極填平缺口。例如，3 年內企業(yè)要實(shí)現增加利潤1000萬(wàn)元的戰略目標，一個(gè)重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng )利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部分要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃。戰略預算就是針對戰略行動(dòng)計劃而編制的確保戰略行動(dòng)開(kāi)展所需資源的預算。戰略性預算傳統全面預算中的資本支出預算有兩個(gè)主要不同，一是戰略預算直接支持戰略的執行，而資本支出預算則沒(méi)有明確的戰略導向；二是戰略預算在內容上更廣泛，包括創(chuàng )造新的經(jīng)營(yíng)模式、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的戰略行動(dòng)方案所需的資源，而資本支出預算主要是指用于維持或擴大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品本錢(qián)、進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量的長(cháng)期投資項目支出的預算。戰略預算依據平衡記分卡確定的戰略行動(dòng)方案（措施）以作業(yè)為基礎編制�！　�3 、財務(wù)預算。財務(wù)預算根據戰略預算與經(jīng)營(yíng)預算有關(guān)數據編制，與傳統全面預算下的財務(wù)預算內容相同�！　�戰略導向全面預算與企業(yè)遠景與戰略、平衡記分卡、作業(yè)之間的關(guān)系可圖示如下：　　四、戰略導向全面預算-全面預算發(fā)展的大趨勢　　全面預算要以戰略為導向、為戰略治理服務(wù)這是企業(yè)戰略治理的客觀(guān)要求，同時(shí)，平衡記分卡及作業(yè)基礎治理的完善和發(fā)展為戰略導向全面預算的發(fā)展提供了可行性。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特. S .卡普蘭和復興方案公司總裁大衛.P.諾頓合作發(fā)表《平衡記分卡：良好績(jì)效的測評體系》，標志著(zhù)平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績(jì)效評價(jià)系統和戰略治理系統已在《財富》500強的半數以上的企業(yè)中得到，《哈佛貿易評論》也將該評為20世紀最具有力的75個(gè)治理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現在先進(jìn)的制造條件下，傳統的本錢(qián)計算嚴重扭曲了產(chǎn)品本錢(qián)，為了改進(jìn)本錢(qián)的正確性，于是人們開(kāi)始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎的作業(yè)基礎本錢(qián)計算（activity-based costing，ABC），從而進(jìn)步了本錢(qián)計算的正確性。但后來(lái)，人們又發(fā)現以作業(yè)為基礎不僅可改進(jìn)本錢(qián)計算，同時(shí)，對作業(yè)進(jìn)行治理也是降低本錢(qián)、取得競爭上風(fēng)的重要方法。因此，1990年代，在作業(yè)基礎本錢(qián)計算的基礎上進(jìn)一步發(fā)展了作業(yè)基礎治理（activity-based management，ABM）。早在1996年，美國企業(yè)就有49％的企業(yè)應用作業(yè)基礎本錢(qián)計算。另?yè)�資料先容，美國克萊斯勒公司自1991年推進(jìn)作業(yè)本錢(qián)計算以來(lái)，該系統已經(jīng)為公司創(chuàng )造了數億美元的收益，收益來(lái)源于簡(jiǎn)化產(chǎn)品設計、刪除無(wú)生產(chǎn)效率和無(wú)效的多余作業(yè)。這個(gè)收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營(yíng)環(huán)節，節約的資金超過(guò)投資的50倍-100倍。預算作為重要的治理手段，在作業(yè)成為治理基礎的情況下，預算以作業(yè)為基礎也就是的事情。并且作業(yè)基礎預算應用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營(yíng)性本錢(qián)用度的預算編制，也適用于資本預算的編制�！　【C上所述，我們以為戰略導向全面預算不僅必要而且可行。隨著(zhù)企業(yè)戰略治理的日益深進(jìn)，平衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀(guān)念的不斷強化，我們相信戰略導向全面預算必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

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