中國企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的五個(gè)成功因素

結合多年的咨詢(xún)經(jīng)驗和對領(lǐng)先海外經(jīng)營(yíng)的調研結果的，羅蘭。貝格以為有一些海外經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗是值得各個(gè)行業(yè)的企業(yè)共同鑒戒的：　　◎注重培育企業(yè)核心競爭力◎明確企業(yè)的競爭戰略◎綜合考慮多種因素◎漸進(jìn)式的海外擴張方式◎培養和引進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)治理職員　　注重培育企業(yè)核心競爭力　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進(jìn)程仍然很慢，外資進(jìn)進(jìn)也還有很大障礙，因此可以說(shuō)中國的這些領(lǐng)先企業(yè)在過(guò)往幾十年里的歷程是比較順利的。但這并不意味著(zhù)國內市場(chǎng)的成功對于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。由于這些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也在經(jīng)歷市場(chǎng)環(huán)境的變化，完善的市場(chǎng)以及分銷(xiāo)渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進(jìn)步，正在把握越來(lái)越正確的市場(chǎng)數字，對提供怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)能夠取得成功也能作出自己的判定。但是，他們對海外投資項目還沒(méi)有形成戰略把握的能力，在某個(gè)特定項目對公司將來(lái)發(fā)展的戰略意義上也還沒(méi)有形成清醒的熟悉�！　�為在布滿(mǎn)風(fēng)險的國際舞臺上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。我們以為，一個(gè)清楚的戰略定位在海外擴張中是至關(guān)重要的。通過(guò)對事實(shí)的分析以及自身在新市場(chǎng)中上風(fēng)和弱勢的把握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵�！　∈紫�，企業(yè)應分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的上風(fēng)。比如，中國企業(yè)勞動(dòng)力本錢(qián)很低，勞動(dòng)力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的上風(fēng)，因此，中國產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上具有較強的競爭力�！　∑浯�，中國企業(yè)還應努力進(jìn)步市場(chǎng)分析能力，正確定位自身的核心競爭能力。在中國市場(chǎng)行得通的粗放式增長(cháng)方式可能在海外市場(chǎng)遭遇失敗。在考慮到哪里、何時(shí)以及如何海外經(jīng)營(yíng)的題目時(shí)，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠審時(shí)度勢，及早預見(jiàn)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，并及早投進(jìn)資源，培養新的競爭能力，獲得新的競爭上風(fēng)。為此，中國企業(yè)應根據對人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內外市場(chǎng)發(fā)展大趨勢等前瞻性的猜測，公道構想未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格式，培養新的核心競爭力，并且想法持續保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大�！　�明確企業(yè)的競爭戰略　　30多年的計劃體制使中國企業(yè)較少面臨直接的市場(chǎng)競爭壓力。而在當前國內市場(chǎng)逐步放開(kāi)的總體環(huán)境下，國外領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)進(jìn)加劇了大部分行業(yè)的競爭。然而盡管中國領(lǐng)先企業(yè)普遍對國外同業(yè)巨頭進(jìn)進(jìn)的競爭壓力高度重視，并清醒熟悉到國內原有企業(yè)之間的競爭還將更加激烈，但對其國內競爭對手的競爭地位以及他們實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的競爭對比變化則缺乏應有的熟悉。但必須留意到，這些國內競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的�！　∫缘投藗�(gè)人電腦以及外設市場(chǎng)為例，聯(lián)想和長(cháng)城都是在國內取得相當成功的企業(yè)，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場(chǎng)份額，而且市場(chǎng)美譽(yù)度也不斷提升。因此可以想見(jiàn)，他們核心競爭力的培養是圍繞相似的價(jià)格段和相似的產(chǎn)品展開(kāi)的。但是我們知道海外個(gè)人電腦低端市場(chǎng)的容量遠小于中國市場(chǎng)。假如他們幾乎在同時(shí)決定開(kāi)始實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)，那么結果很可能是自相殘殺。因此，國內領(lǐng)先企業(yè)有必要認真審閱其國內競爭對手實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)對自身競爭地位的影響，動(dòng)態(tài)地分析考慮企業(yè)及將來(lái)的競爭地位�！　《鴱膰�際市場(chǎng)來(lái)看，中國領(lǐng)先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。但是不論從規模上，技術(shù)上，還是治理上，中國領(lǐng)先企業(yè)與國際領(lǐng)先的跨國公司相比，差距都是相當大的。因此，在其跨出國門(mén)之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應當有一個(gè)非常明確的熟悉�！　≡诜治銎髽I(yè)的國際競爭地位時(shí)，一般可以根據企業(yè)自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場(chǎng)的核心競爭力對比，對市場(chǎng)進(jìn)行分類(lèi)�！　‘斍翱紤]實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，多數中國企業(yè)應該選擇目標更為明確的多國市場(chǎng)戰略。以后隨著(zhù)企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營(yíng)參與程度的不斷深進(jìn)，逐步過(guò)渡到全球市場(chǎng)戰略。采用全球市場(chǎng)戰略的對外直接投資一般出現在廣泛國際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，其動(dòng)因在于通過(guò)全球范圍內水平分工和垂直分工來(lái)達到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過(guò)充分利用不同的東道國的相對上風(fēng)，尋求效率型的投資，以達到本錢(qián)最小化和利潤最大化的目標。這類(lèi)投資在美日大型跨國企業(yè)進(jìn)行的海外經(jīng)營(yíng)中非常明顯，而發(fā)展中國家企業(yè)或是由于自身能力的題目，或是由于海外市場(chǎng)參與程度的題目，或是兩者兼而有之，以這種形式實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的還為數很少�！　�綜合考慮海外經(jīng)營(yíng)的多種影響因素　　在考慮實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業(yè)會(huì )在決策過(guò)程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競爭力以及在行業(yè)中的地位、目標市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結果，并且企業(yè)會(huì )隨著(zhù)海外經(jīng)營(yíng)的不斷深進(jìn)進(jìn)一步強化對這些因素的通盤(pán)問(wèn)慮并相應作出調整及修正�！　�選擇漸進(jìn)式的海外擴張方式　　從領(lǐng)先的實(shí)際情況看，一方面缺乏對海外市場(chǎng)，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營(yíng)的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)�！　《�且在擁有扁平化治理結構和內部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴張方式更用于企業(yè)沿著(zhù)曲線(xiàn)積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗。誠然，選擇漸進(jìn)的擴張方式可能錯過(guò)一些良好的投資機會(huì )，但必須留意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠(chǎng)等的非漸進(jìn)式擴張方式早期一般涉及大量的資金投進(jìn)，并且一旦投進(jìn)，企業(yè)很難輕易將這些投資變現從而結束投資項目。所以假如企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)伊始就考慮通過(guò)以上這些非漸進(jìn)式的擴張方式投資，必須充分權衡由于對海外市場(chǎng)不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險和潛伏投資機會(huì )的收益�！　【唧w來(lái)說(shuō)，在實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿易為先導，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節向目標市場(chǎng)拓展，根據自身實(shí)際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設立海外代表處、設立海外分公司、海外子公司等方式�！　≡诋a(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)方面，假如中國企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個(gè)國家或地區（如貿易型企業(yè)），或者由于國內市場(chǎng)趨于飽和而過(guò)于激烈競爭（如家電類(lèi)企業(yè)），迫使企業(yè)尋找新市場(chǎng)的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷(xiāo)售集中的目標市場(chǎng)建立自己的銷(xiāo)售渠道，取代委托代理的銷(xiāo)售模式，以使企業(yè)更加及時(shí)的把握目標市場(chǎng)信息，更加獨立自主的貫徹企業(yè)自身的銷(xiāo)售策略。隨著(zhù)銷(xiāo)售額的上升和獨立銷(xiāo)售渠道的日益完善，企業(yè)在目標市場(chǎng)可以逐步加強信息、服務(wù)、治理甚至研發(fā)等環(huán)節，以便能更好的把握機會(huì )。假如當地的生產(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節轉移到東道國市場(chǎng)，一方面進(jìn)步企業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營(yíng)能力和競爭能力。分階段擴張方式事實(shí)上是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)逐步升級的過(guò)程，采取這種漸進(jìn)的海外經(jīng)營(yíng)方式，有利于在實(shí)踐中積累海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗和教訓，深進(jìn)了解目標國家市場(chǎng)的信息（如稅務(wù)、等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營(yíng)人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)中的巨大風(fēng)險，有利于取得終極的成功�！　≈袊�在已經(jīng)實(shí)施海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中貿易類(lèi)企業(yè)占有重要地位，該類(lèi)企業(yè)一般擁有良好的海外銷(xiāo)售渠道，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的，采用漸進(jìn)式的分階段擴張方式，更加符合企業(yè)的現實(shí)發(fā)展狀況�！　�培養和引進(jìn)國際化經(jīng)營(yíng)治理職員　　培養和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強、通曉外語(yǔ)以及國外文化的經(jīng)營(yíng)治理職員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)系。長(cháng)期以來(lái)，中國企業(yè)對經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)人才的培養不夠重視。在我們的調查中，受訪(fǎng)企業(yè)以為東道國語(yǔ)言文化是海外經(jīng)營(yíng)區位選擇中最次要的因素。然而實(shí)踐證實(shí)，經(jīng)營(yíng)治理職員的業(yè)務(wù)技能以及對國外語(yǔ)言文化的通曉都是企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國企業(yè)主要存在以下：　　◎在發(fā)達國家目標市場(chǎng)，如北美以及歐洲，由于中國企業(yè)內部僵硬的薪資體系和職員選聘慣例，中國企業(yè)難以獲得或者不愿在當地選任高級治理職員�！　　蚵殕T調動(dòng)過(guò)于頻繁，既不利于人才的成長(cháng)，又影響企業(yè)的發(fā)展�！　　蚓哂胸S富國際經(jīng)驗高級治理職員的比例較�。�外國專(zhuān)家擔任顧問(wèn)的比例較小　　為解決這些題目，羅蘭。貝格以為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著(zhù)手�！　∫皇侵�(zhù)力培養一批既懂外語(yǔ)，又懂法律；既善于治理，又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復合型人才，擔當公司海外經(jīng)營(yíng)的治理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)的復合型人才可以通過(guò)內部員工國外培訓、高薪聘請國外專(zhuān)家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來(lái)廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內人才在海外經(jīng)營(yíng)中的作用。同時(shí)應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制，對海外企業(yè)主要負責人的任期，應根據企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定�！　《�是鑒戒別國經(jīng)驗，大力實(shí)施海外機構職員本地化戰略。公司應當將少量治理職員派往東道國，而大多數治理和經(jīng)營(yíng)則雇用當地人來(lái)完成。同時(shí)也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應東道國的情況，提供適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品和服務(wù)。很多海外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗表明，應當盡快實(shí)現海外企業(yè)職員本土化。當地人熟悉本地、法律和人際關(guān)系，可以較輕易地為海外企業(yè)開(kāi)辟當地市場(chǎng)。以在大陸迅速成為資訊名牌產(chǎn)品的明基為例，剛在大陸經(jīng)營(yíng)品牌兩年，營(yíng)業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年景長(cháng)率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰績(jì)，正是回因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進(jìn)職員本土化。

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