財務(wù)共享服務(wù)對油田企業(yè)的影響進(jìn)行分析管理論文

　　一、油田企業(yè)財務(wù)共享中心的構建思路

　　我國油田企業(yè)已經(jīng)意識到財務(wù)管理模式改革的迫切，財務(wù)共享服務(wù)模式的應用勢在必行。根據對中國石化的相關(guān)調研，中石化集團公司從20xx年開(kāi)始醞釀構建共享服務(wù)平臺，并提出“共享服務(wù)建設財務(wù)先行先試”的要求。于20xx年1月，集團公司結合國內外共享服務(wù)的建設歷程和實(shí)施經(jīng)驗，制定了一套適合企業(yè)自身的財務(wù)共享服務(wù)系統建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5家單位以及股份公司所屬8家科研院在內的13家單位，作為第一批財務(wù)共享試點(diǎn)單位。20xx年7月4日，中國石化財務(wù)共享中心東營(yíng)分中心正式試點(diǎn)運行。20xx年將選擇部分有代表性的煉化、銷(xiāo)售板塊企業(yè)作為擴大試點(diǎn)單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務(wù)共享服務(wù)框架。該方案中，財務(wù)共享服務(wù)建設將遵循“總體規劃、分步實(shí)施、試點(diǎn)先行、效果導向、優(yōu)化流程、持續改進(jìn)”的原則，將采取“先試點(diǎn)后推廣”的策略。

　　二、財務(wù)共享服務(wù)模式對油田的影響

　　財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施將油田企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)重新梳理和優(yōu)化，大量基礎性、同質(zhì)性業(yè)務(wù)的流程化處理提高了工作效率，節省了財務(wù)管理成本，實(shí)現了財務(wù)人員的分化和戰略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業(yè)戰略發(fā)展提供了更有效的戰略支撐。同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)這一新興管理理念的實(shí)施，是對油田企業(yè)較為傳統的管理文化的挑戰，將海外業(yè)務(wù)納入共享中心服務(wù)范圍不得不考慮當地相關(guān)法律的約束。

　　1.積極影響

　　(1)實(shí)現了財務(wù)工作規模經(jīng)濟效益。財務(wù)共享服務(wù)模式的規�；�管理有效降低了財務(wù)管理工作成本，主要體現在人員需求和資源消耗上的有效節省。中石油在世界各地設有8000多個(gè)責任中心，每年處理約1500萬(wàn)張憑證、1.5億條分錄、50萬(wàn)億元交易數據，財務(wù)共享服務(wù)使油田企業(yè)會(huì )計核算工作集中到財務(wù)共享中心，實(shí)現了油田財務(wù)業(yè)務(wù)的規�；�處理，使會(huì )計核算工作效率和質(zhì)量都得到進(jìn)一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個(gè)新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

　　(2)促進(jìn)油田企業(yè)財務(wù)職能轉變。財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施將傳統財務(wù)人員被分化為共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和高端財務(wù)決策人員，財務(wù)共享服務(wù)的應用將基礎核算等傳統職能從油田企業(yè)財務(wù)工作中剝離出來(lái)，財務(wù)人員將有更多的精力投入到油田注水系統、油氣集輸等活動(dòng)的成本跟蹤和控制中去，促進(jìn)油藏經(jīng)營(yíng)區塊全面預算、油田成本管理等財務(wù)管理工作的創(chuàng )新、創(chuàng )效。在國內各大油田油藏經(jīng)營(yíng)管理理念盛行的形式下，轉型后的業(yè)務(wù)財務(wù)人員和財務(wù)決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經(jīng)營(yíng)管理團隊中重要的決策支持者。

　　(3)有效支撐集團戰略實(shí)現。財務(wù)共享中心在設計之初就最大程度上統一了與各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)口徑，致使所有的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)處理都嚴格按照統一的標準來(lái)執行，所有業(yè)務(wù)單元的核算標準相同，有效解決了實(shí)施共享前母子公司信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，加強了油田企業(yè)母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)現了油田企業(yè)傳統財務(wù)管理模式下財務(wù)組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環(huán)節，提高了各級財務(wù)數據匯總、財務(wù)報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的生產(chǎn)運營(yíng)狀況，有利于監控各單位固定資產(chǎn)的使用狀況，通過(guò)加強通用資產(chǎn)的流動(dòng)來(lái)減少資產(chǎn)閑置成本、提高使用效率，從而為實(shí)現集團實(shí)時(shí)管控提供了依據。此外，財務(wù)共享中心契合了油田企業(yè)跨國、跨地區的業(yè)務(wù)擴張進(jìn)程。當公司通過(guò)新建或收購成立分子公司時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)中心能立即為其提供服務(wù)，提高了企業(yè)的整合能力與核心競爭力。

　　2.挑戰

　　(1)對傳統管理思想的挑戰。

　　油田企業(yè)在實(shí)施共享服務(wù)計劃過(guò)程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務(wù)人員支持、重組整個(gè)組織以及企業(yè)文化都是必需的。目前油田企業(yè)財務(wù)管理中傳統模式占據主導地位，部分財會(huì )人員的思維未達到財務(wù)共享服務(wù)模式要求。同時(shí)，財務(wù)共享服務(wù)系統的建立勢必削弱了集團和各業(yè)務(wù)單元部分部門(mén)的職能和權利。

　　(2)對人力資源管理的挑戰。

　　財務(wù)共享服務(wù)將大量基礎性業(yè)務(wù)集中處理，相應財務(wù)人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務(wù)在崗人員為1000多人，占整個(gè)股份公司的17%左右，財務(wù)共享服務(wù)模式的應用，將迫使公司縮減當前財務(wù)人員規模。油田企業(yè)一旦全面推行財務(wù)共享服務(wù)模式，數萬(wàn)人規模的財會(huì )人員得到妥善安排成為財務(wù)管理模式變革順利進(jìn)行的重要保證。

　　對于我國油田企業(yè)來(lái)說(shuō)，財務(wù)共享服務(wù)模式變革尚未具有成熟經(jīng)驗。一方面，企業(yè)需要通過(guò)外部招聘和內部培養來(lái)滿(mǎn)足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續培養及運用將成為油田人力資源管理一大難題;另一方面，共享中心在建設初期成為企業(yè)的成本中心，設計合理的績(jì)效考核制度來(lái)考核和激勵員工為其它單位服務(wù)一定程度上決定著(zhù)中心的運作效率甚至企業(yè)的財務(wù)管理效率。

　　(3)對信息系統管理的挑戰

　　財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的一個(gè)重要前提是統一的操作管理平臺，因此需要油田企業(yè)各級單位廣泛參與，以適應相關(guān)要求。以中石化為例，除了所選取的試點(diǎn)單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實(shí)施的條件。信息技術(shù)的廣泛使用伴隨著(zhù)信息風(fēng)險加大，信息系統權限設置不明確、信息調用監管不到位都會(huì )造成財務(wù)信息泄露，而信息系統使用過(guò)程中存在的病毒入侵、個(gè)人保密意識不強、網(wǎng)絡(luò )安全技術(shù)不過(guò)關(guān)、數據備份不足等風(fēng)險將影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的效率和效果以及客戶(hù)的信息安全。

　　三、協(xié)調油田企業(yè)財會(huì )工作與財務(wù)共享服務(wù)的建議

　　1.充分利用財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢改進(jìn)財務(wù)工作在共享服務(wù)模式下，企業(yè)應重新定義業(yè)務(wù)單位和總部財務(wù)系統的工作職能與重點(diǎn)，合理分配財務(wù)人員，對剝離后的財務(wù)管理工作進(jìn)行流程改進(jìn)和制度完善。業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門(mén)要厘清適于進(jìn)行共享處理的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理工作中突出問(wèn)題，參與共享中心業(yè)務(wù)處理流程設計與優(yōu)化，加速推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)模式建設。

　　2.實(shí)現財務(wù)管理與生產(chǎn)管理的進(jìn)一步對接生產(chǎn)成本控制、預算的制定與執行是油田企業(yè)生產(chǎn)管理效率關(guān)鍵所在，而油田生產(chǎn)過(guò)程復雜，業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門(mén)應加強經(jīng)營(yíng)型和現場(chǎng)型財務(wù)職能建設。一方面，應加強業(yè)務(wù)現場(chǎng)管理能力，借助于共享系統提供的動(dòng)態(tài)成本監控優(yōu)化作業(yè)認定，并實(shí)現持續改進(jìn)，;另一方面，油田企業(yè)應借助于財務(wù)共享系統動(dòng)態(tài)監督和檢查預算執行情況，實(shí)時(shí)反饋給企業(yè)財務(wù)總部，并組織業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員重點(diǎn)實(shí)地調研各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)、主要業(yè)績(jì)指標的完成質(zhì)量，針對問(wèn)題提出解決建議。

　　3.加強人力資源管理對財務(wù)工作改革的同步支持

　　(1)做好財務(wù)工作職能轉變下財務(wù)人員分流工作。油田業(yè)務(wù)部門(mén)應根據實(shí)際需求和財務(wù)人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業(yè)務(wù)單位現場(chǎng)財務(wù)管理工作和共享中心的運營(yíng)需求。

　　(2)做好財務(wù)職能轉變下財務(wù)人員引入工作。油田企業(yè)業(yè)務(wù)單位在人才引進(jìn)時(shí)應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業(yè)不同單位、不同地域的財務(wù)會(huì )計人員流動(dòng)，彌補部分單位財務(wù)會(huì )計工作中短板。

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