施工企業(yè)如何加強項目成本管理的論文

　　摘要：施工企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)各項工程，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有單件性的特點(diǎn)，也就是表現為一個(gè)個(gè)的工程項目。項目是施工企業(yè)的成本中心和利潤中心，因此施工企業(yè)成本管理的核心是項目成本管理。目前我國施工企業(yè)的項目成本管理還比較粗放和隨意，存在較多問(wèn)題。本文對施工企業(yè)如何加強項目成本管理進(jìn)行分析。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本管理；質(zhì)量成本；工期成本

　　一、目前施工企業(yè)項目成本管理存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬�對成本管理的認識有偏差

　　長(cháng)期以來(lái)，有些項目簡(jiǎn)單地將項目成本控制的責任歸于財務(wù)人員，技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，但實(shí)際上不利于成本控制。如果生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工而浪費人工費；如果技術(shù)人員現場(chǎng)布置不合理，必然會(huì )導致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程成本控制。

　�。ǘ�）未能建立完善的成本管理體制。

　　任何管理活動(dòng)，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理體制應是，項目經(jīng)理在項目成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)的經(jīng)理負責，其它業(yè)務(wù)部門(mén)主管以及各部門(mén)管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒(méi)有很好地將權、責、利三者結合起來(lái)。有些項目部簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系。

　　(三)成本管理制度得不到有效落實(shí)

　　目前，國內許多施工企業(yè)，由于項目管理人員水平參差不齊和責任心的原因，各項管理制度和方法還不能有效地貫徹到項目管理的全過(guò)程之中。還有的施工企業(yè)由于工期的制約和完成產(chǎn)值的要求，而忽視了預算成本的控制和執行，導致成本較預算成本較大增加。同時(shí)，目前施工企業(yè)簽訂的很多合同都為總價(jià)包干合同，項目風(fēng)險較大，但是大多數施工企業(yè)并沒(méi)有按照制度規定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也沒(méi)有真正落實(shí)到實(shí)處。

　　二、我國施工企業(yè)加強項目成本管理的措施

　�。ㄒ唬┘訌娙珕T成本管理的意識

　　成本管理貫穿從工程投標,設計,采購,施工到竣工結算價(jià)值鏈的全過(guò)程,覆蓋企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)合約,工程技術(shù),物資倉儲,財務(wù)資金等管理部門(mén)及項目經(jīng)理等現場(chǎng)管理部門(mén)，因此成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程預算人員和財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事，而是一項涉及各個(gè)部門(mén)，需要各部門(mén)分工協(xié)作的綜合性的管理工作。成本控制要做到全員參與，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識�？梢栽诠�司內部通過(guò)相應經(jīng)濟合同，理順公司內部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權力利益相互配。

　�。ǘ�）完善成本管理體制

　　1、規范采購程序

　　施工項目需要使用大量的耗材和眾多的設備，尤其是耗材在項目工程成本中占據約70%的比重，隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步、勞動(dòng)生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會(huì )增加。因此必須規范采購程序，從源頭上加強成本控制。主要包括以下幾個(gè)方面：采購主體和數量控制，價(jià)格和時(shí)點(diǎn)控制，采購方式控制，質(zhì)量和供應商控制等。

　　首先由項目部總工根據施工技術(shù)文件和業(yè)主的具體要求，提出工程材料和設備申請計劃，經(jīng)主管領(lǐng)導批準后交供應部，供應部根據庫存狀況，材料性質(zhì)確定采購計劃。價(jià)值高，影響工程施工質(zhì)量的重要物資由供應部會(huì )同公司工程管理部實(shí)施招標訂貨，定向或議標訂貨時(shí)，供應部負責洽談，必要時(shí)請業(yè)主、設計參與，合同最終須經(jīng)主管領(lǐng)導批準后方能生效。價(jià)值低的，市場(chǎng)易購的普通材料由項目部負責，根據工程進(jìn)度進(jìn)行采購。

　　其次在采購前要廣泛搜集信息（包括搜集有關(guān)行業(yè)定期發(fā)布的物資價(jià)格信息，利用互聯(lián)網(wǎng)手段及時(shí)查找各種物資信息，利用招標采購及時(shí)掌握價(jià)格信息等），建立健全物資采購價(jià)格信息庫，使比價(jià)工作有價(jià)可依、有據可比；通過(guò)比價(jià)鑒別，優(yōu)化選購，達到降低采購成本，提高經(jīng)濟效益的目的。同時(shí)分析材料價(jià)格變化趨勢，合理確定材料采購時(shí)間，避免因材料價(jià)格上漲而造成材料成本的增加。

　　最后要優(yōu)化采購模式。同時(shí)建立供應商的供貨業(yè)績(jì)檔案，與供應商建立緊密有效的工作關(guān)系和信息反饋系統以保證采購物資的質(zhì)量。

　　2、實(shí)行項目責任成本承包管理

　　實(shí)踐證明對項目經(jīng)理進(jìn)行責任成本承包和責任成本控制預警，有利于項目成本管理。在具體實(shí)施中，要注意以下兩點(diǎn)。

　�。�1）加強技術(shù)與經(jīng)濟的結合，來(lái)制定適合項目部的施工定額

　　由于只有精確的目標成本才能對項目的成本控制有指導意義，施工企業(yè)需要加強技術(shù)與經(jīng)濟的結合，來(lái)制定適合項目部的施工定額。合適的項目部施工定額是在依據《施工技術(shù)驗收規范》、《安全操作規程》等國家有關(guān)行業(yè)標準，在采用新的先進(jìn)施工技術(shù)和科學(xué)合理的施工組織條件下，測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產(chǎn)品所消耗的人工、材料、機械臺班的數量標準。以這一施工定額作為編制工程施工組織設計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機，測算和制定目標成本計劃，從而實(shí)現對施工過(guò)程中的成本控制。

　�。�2）加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系

　　項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標進(jìn)行控制。在成本管理方面只有形成責、權、利相結合的體系才能對全員成本管理施以足夠的約束和激勵。實(shí)踐中由項目經(jīng)理按項目管理任務(wù)落實(shí)施工成本管理的組織機構和人員，并對各業(yè)務(wù)部門(mén)和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時(shí)也實(shí)行激勵。在保證工程質(zhì)量和工期同時(shí)，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由我指派的管理人員定期對下達的目標成本計劃進(jìn)行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責任歸屬，由我組織及時(shí)采取相應措施進(jìn)行調整，對實(shí)際成本進(jìn)行考核，考核有節約的給予獎勵，超出的進(jìn)行處罰，使制定的目標成本計劃得以實(shí)現。

　�。ㄈ�）加強施工過(guò)程中的成本控制

　　控制材料損耗

　　材料消耗在項目工程成本中占據約70%的比重，因此節約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義。節約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節采取必要的措施。采購前面已論述。在運輸環(huán)節應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現場(chǎng)的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；在使用環(huán)節主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據工程進(jìn)度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。

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