加強施工企業(yè)成本管理的思路

隨著(zhù)市場(chǎng)的，施工在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結構、資金運用和經(jīng)營(yíng)管理等方面帶來(lái)了一系列變化，給成本管理帶來(lái)了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應，需要財務(wù)部門(mén)與經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門(mén)緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住成本費用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實(shí)處。最近，我單位召開(kāi)了一個(gè)成本管理經(jīng)驗交流會(huì )，對新形勢下，如何加強成本管理，交流了許多好的經(jīng)驗，歸納起來(lái)，應從以下環(huán)節明確責任，抓好落實(shí)。

　　1.投標工作。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關(guān)系。標價(jià)的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場(chǎng)的不規范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價(jià)越壓越低。1997年， 我部中標公路項目，降低幅度平均達到18%。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，合理的投標價(jià)格，顯得尤為重要。標價(jià)的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。

　　投標，要發(fā)生多種費用，包括標書(shū)費、差旅費、咨詢(xún)費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，制度中沒(méi)有明確規定。據我們對幾個(gè)支隊級單位（團級、相當于企業(yè)處級公司）調查，1977年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%，其中未中標工程的費用占三分之一。 這是一項不小的開(kāi)支。因此，提高中標率、節約投標費用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項重要。這就要有專(zhuān)門(mén)的投標機構，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進(jìn)行認真的，有一定把握的才能夠投。同時(shí)，對投標費用，要進(jìn)行與標價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規范開(kāi)支范圍和數額，并落實(shí)到投標責任人進(jìn)行管理。為了考核投標費用開(kāi)支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費用性質(zhì)轉入管理費用有關(guān)科目。

　　2.中標后的責任分解。各個(gè)中標工程，因降價(jià)幅度不同，中標價(jià)格也肥瘦各異。一個(gè)單位，為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價(jià)格進(jìn)行復核分析，看哪些分項工程價(jià)格較高，有利可圖，哪些分項工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價(jià)），根據編制的預算和費用項目，將工程價(jià)款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開(kāi)支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開(kāi)支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括支隊以上各級機關(guān)管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過(guò)對大量項目工程成本與標價(jià)的比較測算，把項目責任成本確定在標價(jià)的一定百分比之內。

　　3.項目責任成本的管理。項目責任成本，實(shí)際上是項目利潤為零的價(jià)格。執行結果有利潤，利潤越多，說(shuō)明項目管理越好；反之，虧損越大，說(shuō)明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進(jìn)行分解�，F行的施工方式,一般來(lái)說(shuō),應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場(chǎng)管理費用開(kāi)支，包括項目部開(kāi)支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務(wù)費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。

　　對項目部本級開(kāi)支的現場(chǎng)費用，應根據項目部的人員、車(chē)輛等情況按費用項目編制開(kāi)支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點(diǎn)費用要核定標準，總額控制。

　　對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開(kāi)支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價(jià)格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車(chē)輛的作用，首先在任務(wù)安排時(shí)要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車(chē)輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。

　　對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。要充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來(lái)對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問(wèn)題發(fā)生。，分包工程比例越來(lái)越大，管理不好，容易發(fā)生問(wèn)題。上級單位，要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價(jià)格；三是監督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門(mén)對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價(jià)及時(shí)記錄結算情況。

　　4.加強施工現場(chǎng)管理。任何工程在實(shí)際施工中，都會(huì )遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問(wèn)題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現場(chǎng)監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。我們有一個(gè)項目，中標價(jià)除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經(jīng)理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更，工程量增加等及時(shí)辦理簽認，最后，項目完工結果算價(jià)比中標價(jià)增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務(wù)，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。

　　加強工程進(jìn)度和質(zhì)量管理，爭創(chuàng )精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質(zhì)獎，也是增加項目收入的重要途徑。我們有一項工程，一年中就得到優(yōu)質(zhì)工程獎460多萬(wàn)元，使項目效益大大提高。

　　5.施工中期的成本檢查。中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行得好壞，不能等到完工后算賬再說(shuō)明，施工中必須加強檢查和分析，及時(shí)與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實(shí)現。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的會(huì )計報表格式報送有關(guān)報表外，還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說(shuō)明；二是上級財務(wù)部門(mén)要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執行情況進(jìn)行檢查。檢查內容應當為：

　�。�1） 項目部本級開(kāi)支情況，按費用項目與計劃比較差異。

　�。�2）材料消耗情況，包括： ①采購是否按計劃，防止領(lǐng)導和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續是否健全、庫存與實(shí)物是否一致，防止領(lǐng)用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；③賒欠材料是否及時(shí)入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，使財務(wù)部門(mén)不掌握消耗造成成本不實(shí)的情況發(fā)生。

　�。�3）分包工程清算情況。 分包工程的結算價(jià)格，實(shí)為分包工程的實(shí)際成本，因此，要檢查分包工程結算手續是否齊全，有無(wú)多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實(shí)際工作中，經(jīng)常出現這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時(shí)辦理結算，對已完的分包工程，也不作賬務(wù)處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價(jià)款結算時(shí)，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現收入與成本不一致的問(wèn)題。因此，檢查時(shí)要認真核對有無(wú)此種情況發(fā)生。

　�。�4）各種往來(lái)款項情況和現金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場(chǎng)機制的不規范，在工程款結算、材料購買(mǎi)、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現金，有的掛的是基層單位備用金而實(shí)際錢(qián)早已花了。因此，進(jìn)行成本檢查時(shí)，這些方面不可忽視，防止成本開(kāi)支不及時(shí)入賬在往來(lái)等科目中蘊藏的情況發(fā)生。

　�。�5）檢查在建工程和預提、待攤費用情況。 有的項目部利用在建工程和預提、 待攤費用調節成本， 因此，成本檢查時(shí)，對在建工程、應要求提交在建工程盤(pán)點(diǎn)清單，核實(shí)其真實(shí)性。預提、待攤費用必須符合會(huì )計制度規定。項目成本的真實(shí)程度，是支隊成本能否真實(shí)的基礎。因此，支隊必須加強對項目成本的檢查，每季應對各項目成本情況進(jìn)行綜合分析，提出分析報告，使領(lǐng)導及時(shí)掌握各項目成本執行情況。

　6.完工后的成本考核。項目完工后，應對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個(gè)項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個(gè)項目。完工后，在賬目不清、遺留不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務(wù)賬目也轉入新項目，幾個(gè)項目下來(lái)，遺留問(wèn)題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此,必須落實(shí)項目責任,做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎懲一個(gè)。在一些實(shí)際問(wèn)題處理時(shí)，應遵循以下原則：

　�、夙椖抗こ炭偸杖�，應以甲方簽認的工程價(jià)款結算單為準。沒(méi)有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本，不得留有余額。核對與甲方往來(lái)，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問(wèn)題。

　�、诟鞣N材料，要求做到工完料清，沒(méi)有庫存。對沒(méi)有用完的材料,由項目部作價(jià)處理,損益列入項目成本。無(wú)法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數移交。防止濫購價(jià)高、質(zhì)次材料或多購材料轉嫁于下一個(gè)項目負擔。

　�、鄯职�工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實(shí)責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。

　�、芮謇砀鞣N往來(lái)款項，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來(lái)，能清算的清算，實(shí)在不能清算的，落實(shí)責任人員清理。

　　通過(guò)以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實(shí)性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在以上基礎上，對項目責任成本進(jìn)行考核，作出正確評價(jià)，按合同兌現獎懲。

　　7.各級管理費用的管理。項目部以上的管理機關(guān)，我們部隊有支隊、總隊、指揮部三級，1997年開(kāi)支的管理費占完成產(chǎn)值的9%,比公路一局多三個(gè)百分點(diǎn)�？刂七@部分費用開(kāi)支,對單位效益有著(zhù)十分重要的。經(jīng)，管理費中開(kāi)支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開(kāi)支占管理費開(kāi)支總額的50%以上。要把管理費用開(kāi)支降下來(lái)，應該做到以下幾點(diǎn)：①總額控制，年初制訂開(kāi)支計劃，按費用開(kāi)支項目逐一核定指標。②精簡(jiǎn)管理人員和行政用車(chē)，嚴格出差審批手續。③控制招待費用開(kāi)支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門(mén)核定計劃，落實(shí)責任部門(mén)和人員。⑤對特殊性開(kāi)支和較大數額開(kāi)支，應會(huì )議，單位最高領(lǐng)導審批。通過(guò)這些總額控制、重點(diǎn)控制、責任控制和領(lǐng)導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。

　　8.一手抓成本，一手抓資金。困擾施工的有兩大問(wèn)題，一是任務(wù)，二是資金。沒(méi)有任務(wù)千方百計找任務(wù)，有了任務(wù)愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀(guān)因素很多，有標價(jià)低（收入減少）、各種保函、質(zhì)保金（資金抵押）、完工工程價(jià)款結算滯后（通常達一個(gè)月以上）、建設單位拖欠工程款等。對資金問(wèn)題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會(huì )加大財務(wù)費用支出。解決這個(gè)問(wèn)題，應從兩方面采取措施，一方面，該要的錢(qián)，特別是建設單位的工程款，要千方百計要，通過(guò)各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應付出去的錢(qián)，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬(wàn)不得已，不向銀行借款，由于采取這兩方面措施，我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。

　　9.項目主管（財務(wù)負責人）實(shí)行委派制。單位成本管理的好壞，項目成本管理是基礎、是關(guān)鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會(huì )計有著(zhù)不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等，有的要會(huì )計人員參與，有的要會(huì )計人員完成。項目主管會(huì )計如果受項目經(jīng)理領(lǐng)導和聘用，不執行財務(wù)制度，不及時(shí)記賬、報賬，造假賬、編假表的現象時(shí)有發(fā)生。為改變這種狀況，對項目主管會(huì )計實(shí)行由支隊委派。委派的主管會(huì )計,一方面對派出單位負責,完成派出單位交待的各項任務(wù)，包括執行財務(wù)制度，保證會(huì )計數字的真實(shí)性等。另一方面，又要為派駐單位服務(wù)，及時(shí)記賬、算賬，提供會(huì )計信息，參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會(huì )計的各項工作，明確考核標準，每年由財務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)共同考核。按考核分數給予獎懲。

　　成本管理是全企業(yè)的事，涉及到各項工作，各類(lèi)人員。如果按照以上思路去做，我想是會(huì )取得效果的。

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