如何加強企業(yè)的成本管理

　　成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，有利于企業(yè)各項改革措施協(xié)調配合，齊步前進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)各項專(zhuān)業(yè)管理朝著(zhù)科技化方向發(fā)展。下面小編準備了關(guān)于如何加強企業(yè)的成本管理，提供給大家參考!

　　如何加強企業(yè)的成本管理

　　一、經(jīng)營(yíng)管理之道

　　一個(gè)國家、一個(gè)企業(yè)之所以成功，固然有方方面面的成功因素，但是諸多因素中最重要的因素是經(jīng)營(yíng)和管理。鄧小平同志“改革開(kāi)放”的國策，使中國走上了富民強國之路。我認為“改革開(kāi)放”的大政方針可以理解為經(jīng)營(yíng)和管理國家之道。出類(lèi)拔萃的企業(yè)家之所以成功，就是他們聰明才智在經(jīng)營(yíng)之道上的集中體現。

　　二、加強經(jīng)營(yíng)理念，切實(shí)改善公司管理

　　經(jīng)營(yíng)是一門(mén)學(xué)問(wèn)，既需要淵博的知識，又需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，但是也并非深奧，只要經(jīng)營(yíng)者不時(shí)地回頭望，不時(shí)地總結、反省和思索，用常理去“悟”，一定能悟出經(jīng)營(yíng)“秘訣”來(lái)。人是先求生存再圖發(fā)展，企業(yè)亦然。我們實(shí)現事業(yè)目標的載體是公司，公司能賺錢(qián)才能有發(fā)展，年年都賺錢(qián)才可能不斷地擴大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的規模，逐步接近事業(yè)目標。公司一定要嚴格執行“量入為出”、一切從緊的原則，要在“開(kāi)源截流”上狠下功夫，落到實(shí)處。公司在控制成本問(wèn)題上應當適當采取一些斷然舉措。

　　“開(kāi)源”的措施有三：

　　認真盤(pán)點(diǎn)自己的產(chǎn)品和資源，組織得力干將完成資源組合成商品的任務(wù)，盡快形成銷(xiāo)售。這當中要注意：

　　第一，商品要適銷(xiāo)對路。要知道，好商品不一定好銷(xiāo)售。市場(chǎng)部門(mén)一定要把消費者的經(jīng)濟因素、心理因素、社會(huì )因素分析透，訂出可以達到計劃目標的銷(xiāo)售策略。(注：市場(chǎng)上有一些商品的策略可以給我們一些啟發(fā)，例如：金華火腿雖然美味，但是買(mǎi)整只的人少，一旦分切成小塊，方便消費者各取所需，銷(xiāo)路一下子就打開(kāi)了。)第二，商品定價(jià)要審慎，要盡量客觀(guān)地評估我公司商品的價(jià)值，以同類(lèi)商品的國內外市場(chǎng)價(jià)為參照，不要促銷(xiāo)心切而一味降價(jià)求售，以免使公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)陷入混亂。第三，要注意售前、售中、售后聯(lián)絡(luò )及服務(wù)，要積極滿(mǎn)足客戶(hù)的特殊需要;

　　2.要進(jìn)一步開(kāi)拓國內外的“代客加工”業(yè)務(wù)，爭取接到較大訂單或項目合作。有“物美價(jià)廉”的優(yōu)勢，只要把住質(zhì)量關(guān)，確保物美，是一條長(cháng)期可靠的收入渠道。

　　拓展合作，爭取外部支持。企業(yè)發(fā)展到了一定的規模之后，謀劃融資，借助外部支持以求進(jìn)一步發(fā)展，是正常的發(fā)展之路。企業(yè)在漫長(cháng)的發(fā)展之路上奮斗，沒(méi)有開(kāi)放的理念，不在發(fā)展中創(chuàng )造條件尋覓機會(huì )、爭取支持拓展合作是不行的。所謂融資就是企業(yè)以未來(lái)盈利前景去吸納外部資金，許諾投資者在投資之后分享該企業(yè)之盈利�，F代融資的基本方式有：

　　(1)風(fēng)險投資風(fēng)險投資機構對鑒選的科研項目或科研成果產(chǎn)業(yè)化的項目進(jìn)行投資，通常出資方要求所占項目權益比例較大，可占到該項目的70%。一旦項目有了收益，出資方(即大股東)首先安排償付投資;投資方無(wú)限期享受該項目的收益。投資過(guò)程嚴格按投資者的審批程序進(jìn)行，無(wú)須擔保，如項目失敗，互不追索。

　　(2)基金投資募集國際資本市場(chǎng)的游資及社會(huì )公眾投資者的閑資，組成“基金”形式的共同財產(chǎn)，交由可信賴(lài)的投資機構管理及運營(yíng)。這類(lèi)機構按分散投資原則運作，他們關(guān)注企業(yè)實(shí)力、地位、信譽(yù)、盈利、資產(chǎn)，認真評估公司前景，待項目有了收益回報投資者。

　　三、策劃經(jīng)營(yíng)，調動(dòng)全體員工的積極性

　　企業(yè)興衰關(guān)鍵在于人才。企業(yè)規模大了，光憑人力管理控制已經(jīng)遠遠不夠，必須要靠嚴密的組織和分層負責的管理機構去實(shí)行，靠規章制度去規范和控制。

　　一個(gè)二、三十人公司的經(jīng)營(yíng)者率先垂范做好表率，大小事一把抓，是可以把公司經(jīng)營(yíng)好的;但是一旦公司發(fā)展到百人以上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者再以親歷親為的方式工作就無(wú)法顧及了。怎么辦?關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導人要“放手”，策劃好分層次的塔形管理結構，讓下屬在公司授權范圍內，有充分自由的經(jīng)營(yíng)管理權。試想，一旦公司擁有一個(gè)完整、嚴密的經(jīng)營(yíng)架構，有一批忠實(shí)能干的稱(chēng)職主管?chē)�繞著(zhù)經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行不懈的努力，為公司排憂(yōu)解難，還怕公司沒(méi)有前景嗎?

　　在日常工作中要注意“不越權”、不包攬，充分使用團隊力量分工協(xié)辦。即便是自己主管的業(yè)務(wù)，例如對外接待業(yè)務(wù)，也只需要“抓兩頭帶中間”，講究工作藝術(shù)，注意身份對等;一般的商業(yè)談判一旦搭上了橋鋪好了路，確定了談判口徑、底線(xiàn)和技巧，中間過(guò)程就交由他人具體去談，自己在幕后了解談判動(dòng)態(tài)，適時(shí)加以指導�！耙桓妥硬宓降住钡墓ぷ鞣绞�，自己辛苦不說(shuō)，還剝奪了別人工作的權力，掩埋了別人的才華。

　　四、經(jīng)營(yíng)管理的基本方法

　　經(jīng)營(yíng)管理基本方法是搞承包，把部門(mén)業(yè)務(wù)或項目(包括經(jīng)濟指標和技術(shù)指標、時(shí)限等)分層承包下去，明確“責”(特別是經(jīng)濟責任)、“權”、“利”，單獨核算、落實(shí)到人，跟蹤考核。

　　對承包部門(mén)及承包人的要求是五個(gè)字：全(完成任務(wù)要全面)、高(工作標準要高)、時(shí)(要求工作時(shí)限)、協(xié)(明確相關(guān)部門(mén)的協(xié)作關(guān)系)、核(自我考核及公司考核)。

　　項目也要搞承包。項目承包往往是跨部門(mén)的，所以特別要強調第一責任人有責有權，由他統一指揮和調動(dòng)項內人員和事務(wù)，項目的主辦或協(xié)辦人員不論職務(wù)高低必須服從或配合。倘有異議可以提出意見(jiàn)或越級反映，但是不能影響工作進(jìn)度。一旦立了項，就要全力支持，特別要注意有始有終，跟蹤考核，獎懲分明。

　　建筑企業(yè)成本控制管理中存在的問(wèn)題

　　1、施工前對項目成本控制的目標制定不科學(xué)。企業(yè)在項目施工前，造價(jià)員在測算項目的目標成本時(shí)通常只是參考建筑工程預算定額，最多再參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導價(jià)，然后就計算出工程直接目標成本。其實(shí)這樣的成本測算是不科學(xué)的，是脫離了施工實(shí)際情況的；這樣制定出來(lái)的項目目標成本是很不準確的，更是缺乏科學(xué)性的。

　　2、企業(yè)成本信息混亂，財務(wù)管理水平差，成本控制不準。企業(yè)要想控制好成本，必須要對影響企業(yè)成本的各種信息統計及時(shí)有效。但是因為很多建筑企業(yè)財務(wù)管理混亂，缺乏完整的財務(wù)管理制度，導致了很多企業(yè)財務(wù)開(kāi)支根本就沒(méi)有計劃。再加上很多企業(yè)的貨幣資金管理不嚴格，對開(kāi)設的金融賬戶(hù)不能及時(shí)核對，對債權債務(wù)結算不精確。這些問(wèn)題的存在都會(huì )導致企業(yè)成本不實(shí)和盈虧核算不準，當然最后必然導致企業(yè)成本控制不準。

　　3、忽視對分包工程的嚴格管理，導致企業(yè)成本失控。在項目工程施工實(shí)踐中，很多的建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊基本都是采用了包工但是不包料的方式進(jìn)行施工，這樣就非常容易導致材料費用無(wú)法控制的現象發(fā)生。另外，很多管理不善的企業(yè)還經(jīng)常出現對分包工程重復計價(jià)的現象，這樣必然導致工程款超預期。再有就是還有些建筑企業(yè)考慮到分包工程的優(yōu)惠價(jià)格，根本就不去進(jìn)行工程預算，就連中標價(jià)格都忽視X這就給建筑企業(yè)成本控制埋下了很大的隱患，容易失去控制。

　　4、項目施工過(guò)程中對影響企業(yè)成本控制的諸多因素管理不善。企業(yè)施工過(guò)程中能影響到企業(yè)成本控制的因素很多，如果對這些因素管理不善必然會(huì )增加成本。比如有的企業(yè)對建筑材料管理就不合理。材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占很大比重，大約要占到60%左右。如果在實(shí)際施工過(guò)程中經(jīng)常無(wú)計劃地采購，就必然會(huì )導致材料的積壓，從而也就必然會(huì )導致企業(yè)材料采購成本的增加。再比如，施工機械費也大約占到建筑企業(yè)項目總成本20%左右，如果企業(yè)不能根據市場(chǎng)行情和項目施工需要來(lái)采購設備，只是盲目投資來(lái)購買(mǎi)大批設備，也必然會(huì )導致企業(yè)成本增加。

　　加強建筑企業(yè)成本控制管理的策略

　　1、構建科學(xué)的企業(yè)資金管理制度體系，從源頭上加強企業(yè)成本控制。首先，在企業(yè)資金管理上要逐步取消專(zhuān)款專(zhuān)用制度，然后按照《建筑施工企業(yè)財務(wù)制度》的指導要求將建筑企業(yè)的所有資金來(lái)源只是劃分為所有者權益和負債兩大類(lèi)別，這樣就能使產(chǎn)權關(guān)系更加明確，就能徹底反映企業(yè)的真實(shí)資產(chǎn)和負債。其次，為了協(xié)調好政府部門(mén)、投資者、債權人和經(jīng)營(yíng)者的各自需要，建筑企業(yè)必須要建立起新的能夠真實(shí)反映建筑企業(yè)償債能力、經(jīng)營(yíng)能力和獲利能力的企業(yè)財務(wù)指標評價(jià)體系。再次，當前建筑企業(yè)必須取消掉所謂的臨時(shí)設施包干基金，勞動(dòng)保險基金，技術(shù)基金以及施工機構調遣費等特種基金管理制度。然后將建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的臨時(shí)設施和勞動(dòng)保險等收人全部放到工程承包收人中來(lái)。最后，建筑企業(yè)必須要改革固定資產(chǎn)折舊制度，按照國家的規定選擇具體的適合自身企業(yè)實(shí)際需要的折舊辦法，在國家規定的折舊年限內確定企業(yè)自身的固定資產(chǎn)折舊年限，以便提高折舊率，另外還要取消計提大修理基金制度。

　　2、從加強工程質(zhì)量管理人手，做好企業(yè)成本控制，逐步建立起行之有效的企業(yè)成本管理體系。首先，故障成本、預防成本和鑒定成本構成了企業(yè)工程項目質(zhì)量成本的主體，所以說(shuō)，如果建筑企業(yè)能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品就是能有效降低企業(yè)成本。所以建筑企業(yè)必須要把工程質(zhì)量管理當成企業(yè)成本控制管理的重要核心。這就要求建筑企業(yè)在施工生產(chǎn)中嚴格把好工程質(zhì)量關(guān)，任何條件下都必須要嚴格按預先設計的工程質(zhì)量要求施工，堅決避免不必要的工程返工給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次要不斷加強施工管理，以便能最大程度節約企業(yè)施工管理費。建筑企業(yè)施工項目的成本中，施工管理費也是一項不小的開(kāi)支，項目施工過(guò)程中發(fā)生的管理費多少也將會(huì )直接影響到企業(yè)成本控制。所以必須要加強對施工管理費支出的控制，比如可以采用精簡(jiǎn)管理機構和減少管理層次等方法，或者采用最優(yōu)化的施工方案來(lái)嚴格控制施工中產(chǎn)生的各項費用支出，以便能最大程度上節約管理費用，只有這樣才能真正的做好企業(yè)成本控制管理。再次，建筑企業(yè)要嚴格控制施工過(guò)程中人工、建筑材料和工程機械使用等產(chǎn)生的費用，以便能有效降低施工項目成本。一方面通過(guò)科學(xué)合理地組織施工來(lái)提高工程項目施工技術(shù)水平，以便能節約人工消耗和降低工程施工成本。另一方面通過(guò)加強采購、運輸和使用等環(huán)節的嚴格管理來(lái)降低建筑材料消耗，節省建筑材料費用開(kāi)支。另外還必須要通過(guò)加強機械設備的管理來(lái)提高機械設備的利用率，從而可以減少機械使用費維護費的支出，這樣也可以大大降低企業(yè)工程成本。最后，構建項目經(jīng)理項目管理目標責任制度，逐步形成責、權、利三者相結合的成本控制管理體系。在建筑企業(yè)施工項目中必須落實(shí)好項目經(jīng)理的責任主體意識，同時(shí)按項目管理任務(wù)來(lái)切實(shí)落實(shí)好項目施工成本管理的組織機構幾人員構成，并且嚴格制定相關(guān)組織機構及人員的必須承擔的相應的責任，擁有的權利及應該享受到的待遇，對于造成項目成本控制偏差的必須要落實(shí)責任歸屬，然后及時(shí)采取相應措施進(jìn)行適當調整。另外要堅持獎懲制度，不但對于考核有節約的給予獎勵，而且也要對超出預算的不合理開(kāi)支進(jìn)行處罰。

　　3、提高財務(wù)、責任成本管理人員的綜合管理素質(zhì)，加強合同管理。首先，建筑企業(yè)要做好成本控制管理工作，必須要大力提高財務(wù)、責任成本管理人員素質(zhì)。因為財務(wù)、責任成本管理部門(mén)是企業(yè)成本控制的重要執行者，企業(yè)只有通過(guò)財務(wù)、責任成本管理部門(mén)的財務(wù)、責任成本管理工作人員才能審核企業(yè)的各項費用支出情況，然后根據實(shí)際情況來(lái)平衡調度企業(yè)資金。另外，項目經(jīng)理在對各部門(mén)成本執行情況進(jìn)行檢查監督的時(shí)候也必須要有財務(wù)、責任成本管理部門(mén)財務(wù)和責任成本管理人員的配合，以便及時(shí)發(fā)現項目成本偏差并且采取有效措施糾正。這些都離不開(kāi)有高素質(zhì)的財務(wù)、責任成本管理人員。其次，建筑企業(yè)尤其是以分包工程為主的建筑企業(yè)必須要加強合同管理，堅決嚴格的按照工程合同進(jìn)行結算，特別是對于承包合同的工程價(jià)款更要認真對待，要以重新編制的施工預算依據進(jìn)行確定。施工承包合同簽訂的好壞可能直接影響到施工項目的成本控制，所以建筑企業(yè)在簽訂工程施工合同的時(shí)候時(shí)必須要透徹分析和理解合同中的每一條款，以便避免以后在結算時(shí)產(chǎn)生不要的經(jīng)濟糾紛。建筑企業(yè)還必須要指定專(zhuān)人負責企業(yè)合同管理，做到在工程合同履行過(guò)程中嚴格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行，不得擅自隨意更改。

　　4、建筑企業(yè)要提高和強化索賠意識，以有效降低企業(yè)工程成本。建筑企業(yè)必須要強化索賠意識。在項目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì )出現預想不到的原因導致的工程延期或者費用增加的情形，所以施工企業(yè)在項目成本控制管理過(guò)程中必須要通曉索賠工作的程序內容，以便當施工企業(yè)遇上必須要通過(guò)索賠來(lái)解決問(wèn)題的時(shí)候，能夠及時(shí)辦理索賠手續和提供必要的證據資料。通過(guò)及時(shí)合理的索賠處理就可以對項目成本加以控制，從而有效確保項目目標成本的順利實(shí)現。還有就是為了防止不可抗力給工程帶來(lái)的意外成本增加損，企業(yè)要對開(kāi)工的工程項目要進(jìn)行財產(chǎn)保險，對企業(yè)施工員工進(jìn)行意外保險，這樣可以確保在遭到不可抗力損害時(shí)能及時(shí)向保險公司索賠，這樣也能有效降低企業(yè)工程成本損失，有助于企業(yè)成本控制，以獲取最佳的經(jīng)濟效益。

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