基于企業(yè)戰略管理實(shí)踐的現代成本管理思路

成本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源，幾乎所有企業(yè)都將成本列為管理的重點(diǎn)內容之一�，F代成本管理從全局和整體出發(fā)，提出了很多本源性成本管理方法和理念。然而,因受各種因素和條件的制約，其應用進(jìn)程相對遲緩。為此,本文選擇一些應用價(jià)值較大、可操作性強的現代成本管理方法和理念，直接求證于企業(yè)戰略管理實(shí)踐，以啟示企業(yè)現代成本管理之思路。
一、成本管理應與技術(shù)、流程和組織結構相結合
現代成本管理的一個(gè)核心思想就是主張成本與技術(shù)相結合，非常重視技術(shù)、流程和組織結構對成本的影響，提倡打破各類(lèi)人員間、技術(shù)與成本間、部門(mén)間的界限，成立由總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項目經(jīng)理、車(chē)間主任、班組長(cháng)、營(yíng)銷(xiāo)人員、財務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門(mén)、超團隊的成本管理機構，強調團隊的合作與協(xié)調�，F代成本管理理論認為，技術(shù)、設計、流程、組織結構等對成本的影響是根本性的。技術(shù)的改進(jìn)可以減少產(chǎn)品材料消耗，產(chǎn)生新型代用材料；設計的變動(dòng)直接影響到產(chǎn)品的材料用量和產(chǎn)品耗用材料的結構；流程或工程再造的結果不僅僅是生產(chǎn)流程的簡(jiǎn)化，還直接導致生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)過(guò)程中人財物投入的減少、反應速度的提升和時(shí)間的節約；如果企業(yè)組織結構復雜、管理層次多、職能重疊、制造單元設計不科學(xué)、人浮于事，不僅會(huì )導致信息交流不暢、協(xié)調困難、反應遲鈍、管理效率低下，而且對生產(chǎn)時(shí)間、交貨速度、可靠性以及組織運行成本都會(huì )產(chǎn)生影響。
目前，很多世界級大公司都非常注重技術(shù)、設計、流程、組織結構與成本管理的結合，以謀求這種結合產(chǎn)生的現代成本管理效應。如日本豐田汽車(chē)公司率先創(chuàng )立并被日本企業(yè)廣為推行的成本企畫(huà)就是這種結合的杰出代表。成本企畫(huà)的思路是：根據顧客需求設計產(chǎn)品，并確定顧客對產(chǎn)品功能的認知價(jià)格，以認知價(jià)格和目標利潤為依據，采用一定方法確定目標成本，根據企業(yè)自身的特點(diǎn)、按照產(chǎn)品的功能、構成、要素或相關(guān)人員等對目標成本進(jìn)行分解，采用質(zhì)量功能分解、價(jià)值工程、拆卸分析、工程再造（通過(guò)對已設計的或已存在的加工過(guò)程進(jìn)行再設計，以期進(jìn)一步降低成本）、權衡法、設計評價(jià)法、成本保留法等方法使目標成本達成，若未達成則需返回上一步重新設定，經(jīng)過(guò)設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……的多次反復，直至目標成本最終達成，投入生產(chǎn)。當前，成本企畫(huà)已經(jīng)發(fā)展成為一種集會(huì )計、工程和組織三重力量于一體的、對企業(yè)未來(lái)利潤進(jìn)行戰略性管理的成本管理方法，廣泛應用于裝配型企業(yè)，在冶金、化工、紡織、食品等行業(yè)也有一定程度的推廣應用。耐克公司成本管理過(guò)程中也非常注重技術(shù)與成本管理的有機結合：為了提供工藝先進(jìn)而又經(jīng)濟實(shí)用的最新產(chǎn)品，公司雇傭了近百名不同領(lǐng)域的研究人員專(zhuān)門(mén)從事運動(dòng)鞋的開(kāi)發(fā)研究工作,還聘請了教練員、運動(dòng)員、運動(dòng)訓練員、設備經(jīng)營(yíng)人、足病醫生和整形大夫等組成研究委員會(huì )和顧問(wèn)委員會(huì )，審核各種設計方案、產(chǎn)品所用材料和改進(jìn)運動(dòng)鞋的設想。此外,作業(yè)成本管理和價(jià)值鏈成本管理重視增值作業(yè)和不增值作業(yè)的分析、對競爭對手價(jià)值鏈的研究、探求本企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈重構的可能性、謀求與上游供應商價(jià)值鏈和下游消費者價(jià)值鏈的整合、優(yōu)化與協(xié)調，也都體現了技術(shù)、流程與成本管理相結合的現代成本管理新思路。企業(yè)可以將這一思路作為改善自身成本管理的突破口。
二、實(shí)施虛擬生產(chǎn)以獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢
為了培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，有時(shí)需要企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或合作伙伴�！疤摂M企業(yè)”、“虛擬生產(chǎn)”等新的企業(yè)組織形式在此背景下出現。虛擬生產(chǎn)也就是人們通常所說(shuō)的“外包加工”，即企業(yè)擁有品牌和市場(chǎng)，但本身并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是委托給其他企業(yè)代為加工生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)在于突破企業(yè)自身的行政界限，擴大企業(yè)資源優(yōu)化配置的范圍，借用外力，獲得如節約投資支出、減少成本費用等相比較的競爭優(yōu)勢。美國耐克公司實(shí)施“的借雞生蛋”策略就是虛擬生產(chǎn)的典型。該策略就是公司自己不投資建設生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)線(xiàn)，在生產(chǎn)職能這一塊公司的實(shí)力為零，將全部產(chǎn)品都外包給其他廠(chǎng)家制造。這一策略不僅使耐克公司節約了大量的生產(chǎn)建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強的優(yōu)勢。尤其是東南亞等發(fā)展中國家的勞動(dòng)力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量人工費用。這種成本領(lǐng)先戰略的結果是：耐克公司的競爭優(yōu)勢不斷擴大，知名度也越來(lái)越高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)節節攀升。耐克公司“虛擬生產(chǎn)”的成功經(jīng)驗對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三、建立高效率的管理信息系統，以降低價(jià)值鏈運行成本
企業(yè)業(yè)務(wù)的處理速度和處理成本與企業(yè)的管理手段密切相關(guān)。有效的管理信息系統不僅能夠提高業(yè)務(wù)的處理速度，而且可以大大降低業(yè)務(wù)處理成本。調查顯示，我國很多企業(yè)雖然應用了計算機和信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，實(shí)行了會(huì )計電算化，但電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網(wǎng)絡(luò )信息發(fā)布也僅限于一般的行政管理、人事管理、后勤管理通知等，現代化的管理手段并沒(méi)有成為提升企業(yè)競爭能力的有力工具，從而造成企業(yè)資源的嚴重浪費。我國企業(yè)利用管理信息系統這一工具降低成本的空間還較大。國外許多著(zhù)名的大公司很早就意識到利用管理信息系統降低成本的巨大潛力，努力開(kāi)發(fā)自己的管理信息系統，取得了明顯的經(jīng)濟效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其所有的成功都是建立在其先進(jìn)的管理手段即使公司持續低成本、高效率運作的管理信息系統基礎之上的。在信息技術(shù)的支持下，員工得以更有效地工作，更好地作出決策以提高生產(chǎn)效率和降低成本，成為沃爾瑪以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應進(jìn)行全球運作的堅強后盾。在沃爾瑪的管理信息系統中，最重要的一環(huán)就是它的配送管理，其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為其“天天低價(jià)”競爭策略最有力的支持。這一切優(yōu)勢都來(lái)自于沃爾瑪積極地開(kāi)發(fā)和應用最新的信息技術(shù)。
四、采用靈活多樣的管理策略，使成本費用外部化或延緩成本費用的發(fā)生時(shí)間
管理是繼資金、土地和勞動(dòng)力之后的第四生產(chǎn)力，企業(yè)的管理素質(zhì)、效率以及水平與企業(yè)的成本效益密切相關(guān)。在企業(yè)管理活動(dòng)中，采用靈活多樣的管理策略，使成本費用外部化或延緩成本費用的發(fā)生時(shí)間也是企業(yè)現代成本管理竭力推崇的管理策略之一。所謂成本費用外部化是指采用一定的管理方法或策略，將應由企業(yè)自身承擔的成本費用轉嫁給與本企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的其他企業(yè)負擔，從而使本企業(yè)的成本費用降低的一種成本費用管理方式。國外眾多企業(yè)推行的適時(shí)制系統就取得了明顯的成本費用外部化效果。適時(shí)制系統（Just-in-time）是一種先進(jìn)的生產(chǎn)流程組織方法，它包括適時(shí)采購和適時(shí)生產(chǎn)兩套獨立的活動(dòng)。適時(shí)采購的目的是使材料的取得盡可能與材料的使用相配合，這樣原材料就可以保持在零存貨水平；適時(shí)生產(chǎn)使生產(chǎn)僅在對完工產(chǎn)品的需求拉動(dòng)下進(jìn)行，其目的是通過(guò)使得連續生產(chǎn)間隔的存貨水平最小化，從而減少閑置的設備、儀器和人工來(lái)獲得低成本、高質(zhì)量和對定單的及時(shí)生產(chǎn)。采用這一管理系統之所以能夠產(chǎn)生成本費用轉嫁之功效,是因為在傳統管理環(huán)境中，即使采用經(jīng)濟訂貨量法確定最優(yōu)存貨水平，但從長(cháng)期來(lái)看總體上還是長(cháng)期占用了一筆存貨資金，企業(yè)不僅要承擔存貨資金成本、存儲成本、人工管理成本、倉庫資金占用成本，而且還要承擔存貨跌價(jià)、變質(zhì)、毀損、損耗、被盜等損失成本。采用適時(shí)制系統后，這些成本可以直接轉嫁給與企業(yè)有供應關(guān)系的供應商。從局部來(lái)看，采用適時(shí)系統會(huì )減少每次的采購量，喪失供應者可能提供的商業(yè)折扣、增加單位采購成本,還會(huì )增加訂貨次數、訂貨成本；但從全局來(lái)看，實(shí)施適時(shí)系統，可以完全消除整個(gè)存貨的儲存成本，即使所節省的儲存成本還不足以抵償取得成本的增加，但從整體看，通過(guò)推行作業(yè)管理（適時(shí)系統是其一部分），促進(jìn)包括存貨作業(yè)在內的所有不增值作業(yè)的消除，使企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理水平達到一個(gè)前所未有的新境界，其整體效益是無(wú)可估量的。在實(shí)在無(wú)法避免或減少成本費用的情況下，企業(yè)也可以通過(guò)合理運用相關(guān)政策或制度延緩成本費用的發(fā)生時(shí)間，以節約資金使用成本。例如，企業(yè)固定資產(chǎn)折舊采用加速折舊法,可以延遲所得稅的交納時(shí)間，從而獲得遞延所得稅的好處。企業(yè)也可以合理運用信用政策賒購資產(chǎn)或預收部分賬款，在信用期內一般也無(wú)需支付短期資金的使用成本。此外,如借腦集智、聘請獨立懂事、人才租賃等策略，也具有轉嫁大筆直接投資和降低沉落成本的作用，企業(yè)可以很好地加以利用。

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