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淺議施工企業(yè)的成本管理
【摘要】隨著(zhù)國家建設的迅猛,施工迎來(lái)了前所未有的良好發(fā)展機遇,同時(shí)也給成本管理提出了許多新的課題。如何把成本管理工作真正落到實(shí)處,結合實(shí)際筆者談幾點(diǎn)拙見(jiàn)。一、做好施工中期的成本檢查
具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務(wù)報表,除按正常的報表格式報送有關(guān)報表外,還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表,并對發(fā)生差異原因做出和說(shuō)明;二是上級財務(wù)部門(mén)要定期(至少半年一次)對項目部責任成本執行情況進(jìn)行檢查。檢查應當為:
(一)項目部本級開(kāi)支情況,按費用項目與計劃比較差異。
(二)材料消耗情況,包括: 1.采購是否按計劃,防止領(lǐng)導和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓;2.出入庫手續是否健全、庫存與實(shí)物是否一致,防止領(lǐng)用手續不嚴,造成庫存材料賬面數虛假;3.賒欠材料是否及時(shí)入賬,防止因資金緊張,大量賒欠材料,不辦理入庫手續而直接送工地使用,使財務(wù)部門(mén)不掌握消耗造成成本不實(shí)的情況發(fā)生。
(三)分包工程清算情況。 分包工程的結算價(jià)格,實(shí)為分包工程的實(shí)際成本,因此,要檢查分包工程結算手續是否齊全,有無(wú)多付、超付情況發(fā)生,對多付、超付情況要查明原因。實(shí)際工作中,經(jīng)常出現這種情況,因資金緊張,不給分包單位及時(shí)辦理結算,對已完的分包工程,也不作賬務(wù)處理。而另一方面,在向甲方辦理工程價(jià)款結算時(shí),把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算,因而出現收入與成本不一致的。因此,檢查時(shí)要認真核對有無(wú)此種情況發(fā)生。
(四)各種往來(lái)款項情況和現金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場(chǎng)機制的不規范,在工程款結算、材料購買(mǎi)、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生,有的借了現金或支票花了不報賬,有的白條頂庫存現金,有的掛的是基層單位備用金而實(shí)際錢(qián)早已花了。因此,進(jìn)行成本檢查時(shí),這些方面不可忽視,防止成本開(kāi)支不及時(shí)入賬在往來(lái)等科目中蘊藏的情況發(fā)生。
二、檢查在建工程和預提、待攤費用情況
有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調節成本, 因此,成本檢查時(shí),對在建工程、應要求提交在建工程盤(pán)點(diǎn)清單,核實(shí)其真實(shí)性。預提、待攤費用必須符合會(huì )計制度規定。項目成本的真實(shí)程度,是各項目分部成本能否真實(shí)的基礎。因此,項目分部必須加強對項目成本的檢查,每季應對各項目成本情況進(jìn)行綜合分析,提出分析報告,使領(lǐng)導及時(shí)掌握各項目成本執行情況。
三、完善完工后的成本考核
項目完工后,應對項目責任成本執行情況進(jìn)行考核。實(shí)際工作中往往有這種情況發(fā)生,前一個(gè)項目尚未完工,一部分人員、機構轉入另一個(gè)項目。完工后,在賬目不清、遺留問(wèn)題不清、責任不清的情況下,人員機械轉入新項目,財務(wù)賬目也轉入新項目,幾個(gè)項目下來(lái),遺留問(wèn)題一大堆,甚至發(fā)生大數額虧損。因此,必須落實(shí)項目責任,做到完工一個(gè)、清理一個(gè)、考核一個(gè)、獎懲一個(gè)。在一些實(shí)際問(wèn)題處理時(shí),應遵循以下原則。
(一)項目工程總收入,應以甲方簽認的工程價(jià)款結算單為準。沒(méi)有得到甲方簽認的有效憑證,不得以收入入賬。在建工程全部列入實(shí)際成本,不得留有余額。核對與甲方往來(lái),對預收和應收工程款,必須與甲方核對一致,防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏。
(二)各種材料,要求做到工完料清,沒(méi)有庫存。對沒(méi)有用完的材料,由項目部作價(jià)處理,損益列入項目成本。無(wú)法處理的也由項目成本承擔,不能以賬面數移交。防止濫購價(jià)高、質(zhì)次材料或多購材料轉嫁于下一個(gè)項目負擔。
(三)分包工程,按合同逐一清算,弄清各合同完成總價(jià)、已付款、欠付款,對
超合同付款必須查明原因,落實(shí)責任。欠付款要制訂還款計劃,原則上由項目經(jīng)理負責清還。
(四)清理各種往來(lái)款項,分清性質(zhì)進(jìn)行處理。內部單位和人員借款,必須清理完畢。外部單位往來(lái),能清算的清算,實(shí)在不能清算的,落實(shí)責任人員清理。
通過(guò)以上措施,基本能做到項目成本的完整性和真實(shí)性,避免項目之間責任不清的情況發(fā)生,在以上基礎上,對項目責任成本進(jìn)行考核,做出正確評價(jià),按合同兌現獎懲。
四、重視各級管理部門(mén)的費用管理
項目部以上的管理機關(guān),我們公司有項目部、項目分部、施工處三級�？刂七@部分費用開(kāi)支,對單位效益有著(zhù)十分重要的。經(jīng),管理費中開(kāi)支大的主要是工資,差旅費和業(yè)務(wù)招待費,這3項開(kāi)支占管理費開(kāi)支總額的50%以上。要把管理費用開(kāi)支降下來(lái),應該做到以下幾點(diǎn):一是總額控制,年初制訂開(kāi)支計劃,按費用開(kāi)支項目逐一核定指標;二是精簡(jiǎn)管理人員和行政用車(chē),嚴格出差審批手續;三是控制招待費用開(kāi)支,嚴格事前報告制度和事后審批制度;四是對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門(mén)核定計劃,落實(shí)責任部門(mén)和人員;五是對特殊性開(kāi)支和較大數額開(kāi)支,應會(huì )議,單位最高領(lǐng)導審批。通過(guò)這些總額控制、重點(diǎn)控制、責任控制和領(lǐng)導審批等多種形式配合,達到管理費用降低的目的。
五、項目主管(財務(wù)負責人)實(shí)行委派制
單位成本管理的好壞,項目成本管理是基礎、是關(guān)鍵。管理項目成本,固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真管好,但是項目主管會(huì )計有著(zhù)不可低估的作用。成本的分解、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等,有的要會(huì )計人員參與,有的要會(huì )計人員完成。項目主管會(huì )計如果受項目經(jīng)理領(lǐng)導和聘用,不執行財務(wù)制度,不及時(shí)記賬、報賬,造假賬、編假表的現象時(shí)有發(fā)生。為改變這種狀況,對項目主管會(huì )計實(shí)行由支隊委派。委派的主管會(huì )計,一方面對派出單位負責,完成派出單位交待的各項任務(wù),包括執行財務(wù)制度,保證會(huì )計數字的真實(shí)性等;另一方面,又要為派駐單位服務(wù),及時(shí)記賬、算賬,提供會(huì )計信息,參與和做好成本管理的各項工作。派出單位對主管會(huì )計的各項工作,明確考核標準,每年由財務(wù)部門(mén)和人事部門(mén)共同考核。按考核分數給予獎懲。
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