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淺議園林施工成本管理
［摘要］當前下市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，為了占有更多的市場(chǎng)份額企業(yè)將市場(chǎng)的競爭直接轉變?yōu)閮r(jià)格的競爭，低價(jià)中標已經(jīng)變得司空見(jiàn)慣了。企業(yè)為了求得生存和更大的發(fā)展空間，成本核算管理的重要性便不斷的凸現出來(lái)了，在生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)管理創(chuàng )新、降低施工直接成本，從而建立成本競爭優(yōu)勢進(jìn)而不斷提高投標報價(jià)優(yōu)勢，以達到提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
［關(guān)鍵詞］成本 成本管理
一、園林施工項目成本管理的意義和作用
隨著(zhù)園林施工項目管理在廣大園林企業(yè)中逐步普及和發(fā)展，項目成本管理的重要性也日益為人們所重視�？梢哉f(shuō)，保證項目成本管理的實(shí)施已經(jīng)成為園林施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。成本管理不僅體現了園林施工項目管理的意義和本質(zhì)特征，而且對提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。
園林施工項目成本管理是在工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用進(jìn)行管理，通過(guò)計劃、組織、控制和協(xié)調等措施實(shí)現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。它主要通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現盈利的目的。成本是項目施工過(guò)程中各種耗費和總和，園林成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動(dòng)的全過(guò)程和各方面，例如從投標活動(dòng)開(kāi)始到項目中標、簽訂合同、施工準備、現場(chǎng)施工、直至竣工驗收以及后期的養護管理，每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理的工作。
二、建立健全園林施工成本管理的措施
（一）建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉變組織構架
由過(guò)去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營(yíng)式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
2．分清職責范圍
公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進(jìn)行過(guò)程監督、服務(wù)、核算及兌現工作。而項目層通過(guò)按照下達的責任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監督。
3．控制兩個(gè)極端
通過(guò)建章立制為管理工作建立基礎，結合企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進(jìn)行成本控制。并避免兩種極端的現象發(fā)生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調結果而不注重過(guò)程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過(guò)多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
（二）編制合理的目標責任成本
投標報價(jià)的確定應通過(guò)市場(chǎng)詢(xún)價(jià)、估價(jià)、報價(jià)3個(gè)階段預測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個(gè)預測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預測的費用所組成的投標報價(jià)。中標后對責任成本的確定要根據自己內部定額進(jìn)行拆分，杜絕以往以定額為基礎和費用系數的測算辦法，而是通過(guò)按照每一個(gè)子目對人工費、材料費、機械費分析后進(jìn)行單獨測算。其他直接費、現場(chǎng)管理費則按照施工組織設計和方案進(jìn)行核算。責任成本預算的編制是以投標預算為基礎，在項目開(kāi)工前將其完成，并根據實(shí)際情況適當調整，以確保責任成本的合理性和可操作性。減少管理層和項目層兩方面因客觀(guān)因素產(chǎn)生的內耗。
（三）施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過(guò)程
園林施工企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟的形式下，生產(chǎn)施工過(guò)程中不僅要注重藝術(shù)效果和工程質(zhì)量，還要在施工建設全程中積極進(jìn)行成本控制。成本控制是園林施工企業(yè)生存、營(yíng)利、良好運轉的前提。工程項目成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要是人工、材料、機械三項費用和其他直接費；間接成本是前期、施工階段經(jīng)營(yíng)管理費。作為顯性成本，這些可以在施工預算中和會(huì )計預算時(shí)反映記錄，同時(shí)也較為容易控制。概括起來(lái)主要有以下幾類(lèi)的控制方法：
1．人工費的控制
堅持以勞動(dòng)定額為基礎，制定責任單價(jià)，以完成合格工程數量的多少來(lái)確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價(jià)以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價(jià)把關(guān)不嚴、亂簽點(diǎn)工、亂簽費用的承包方式。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一，加上市場(chǎng)波動(dòng)因素，選購材料時(shí)應當貨比三家，價(jià)比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價(jià)逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴格控制非生產(chǎn)人員數量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理。規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著(zhù)合理、高效的原則，采取節約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。
除上述幾項措施外，還需加強合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個(gè)環(huán)節都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)。
此外，還應強調的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場(chǎng)競爭需要的傳統管理體制。其弊端表現為：機構重疊、層次過(guò)多、隊伍龐大、效益低下。
機制成本為用人、分配激勵、監督約束等方面的方針政策、規章。
素質(zhì)成本是因項目管理人員素質(zhì)較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發(fā)生的機會(huì )成本。強化項目管理人員的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。
（四）防止成本管理流于形式
成本管理是一項系統性很強的工作，它貫穿于項目實(shí)施的全過(guò)程，如果各層次、各部門(mén)的職能和責任不能形成合力，一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，成本管理將成為一句空話(huà)。在實(shí)際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結合，建立月統計、季結算、年度中間結算和竣工結算相結合的分階段兌現核算程序。計算實(shí)際成本時(shí)，需通過(guò)會(huì )計核算，進(jìn)行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現的依據。只有激勵與約束相結合，管理層、項目層、崗位層通力協(xié)作，才能保證項目成本管理工作取得實(shí)效。
結束語(yǔ)：
總之，園林工程成本管理要根據園林行業(yè)特點(diǎn)，形成“企業(yè)是利潤中心、項目是成本中心”的管理格局。做好成本管理，增強市場(chǎng)競爭力、在同行中立于不敗之地是企業(yè)的最終奮斗目標。
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