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建筑施工企業(yè)項目的成本管理
加強施工企業(yè)工程項目成本管理事施工企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)。小編下面為你整理了施工企業(yè)項目成本管理的文章，希望對你有所幫助。
一、工程項目成本管理存在的主要問(wèn)題
1.項目成本意識薄弱
推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施;工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會(huì )造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開(kāi)工前沒(méi)有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒(méi)有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開(kāi)支的情況較少過(guò)問(wèn)。有的企業(yè)缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無(wú)限量，用工無(wú)定量，費用開(kāi)支無(wú)標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時(shí)找不出問(wèn)題的關(guān)鍵，更無(wú)法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全
企業(yè)在實(shí)施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權、利”不落實(shí)，工程項目各部門(mén)、各崗位沒(méi)有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒(méi)有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒(méi)有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿(mǎn)足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關(guān)心較少。即使上級部門(mén)強令其開(kāi)展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動(dòng)消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制
項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類(lèi)和計算，反映實(shí)際執行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過(guò)程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過(guò)程中的管理，僅僅在項目結束或進(jìn)行到相當階段時(shí)才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，成本控制的效果可想而知。
4.對質(zhì)量成本缺乏管理和控制
對工程項目質(zhì)量監控不力而造成的質(zhì)量低劣會(huì )帶來(lái)巨大的損失，有時(shí)甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉包、分包中的壓價(jià)行為，使得轉包、分包單位的價(jià)格太低而造成施工過(guò)程中的偷工減料的現象時(shí)有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當前項目管理中出現的重要問(wèn)題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。
二、加強施工項目成本管理的對策
1.加強項目經(jīng)理的成本效益觀(guān)念
成本效益觀(guān)念是項目經(jīng)理應當具備的一種內在的管理素質(zhì)，它體現著(zhù)項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經(jīng)理應當具有很強的成本效益觀(guān)念，圍繞項目成本展開(kāi)工作，通過(guò)預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個(gè)員工，使其樹(shù)立成本效益的觀(guān)念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的目的。
2.建立健全組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門(mén)結構和職權結構。由于成本管理相關(guān)部門(mén)較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個(gè)分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過(guò)程中對成本進(jìn)行全員管理、全過(guò)程管理和動(dòng)態(tài)管理。
3.加強項目成本管理基礎工作
成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類(lèi)賬，按勞動(dòng)定額簽發(fā)施工任務(wù)書(shū)。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執行過(guò)程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開(kāi)工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時(shí)限準確及時(shí)提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場(chǎng)材料定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，保證據物相符。
4.進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理
對于施工項目成本來(lái)說(shuō)，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來(lái)不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，采取措施，控制成本。
5.加強質(zhì)量控制
企業(yè)在樹(shù)立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時(shí)，應當明確，對施工企業(yè)而言，無(wú)論是對質(zhì)量投入的不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個(gè)分項工程開(kāi)始時(shí)，都要進(jìn)行詳細的技術(shù)交底，從施工規范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規范要求，避免因為出現質(zhì)量事故而導致成本增加;同時(shí)，在確保施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
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