敏捷項目管理流程圖

　　敏捷項目管理流程是怎么樣的？你知道嗎？各位，看看下面，了解一下吧！

　　敏捷項目管理流程圖

　　敏捷項目管理模式的結構：構想—推測—探索—適應—結束，重點(diǎn)在交付(執行)和適應(參見(jiàn)圖4-1)。

　　圖4-1 敏捷項目管理流程架構

　　1.     構想：確定產(chǎn)品構想、項目范圍、項目社團以及團隊共同工作的方式。

　　構想階段為客戶(hù)和項目團隊創(chuàng )造構想，該構想包括提供什么、誰(shuí)提供和如何提供。如果沒(méi)有構想，其他的項目啟動(dòng)活動(dòng)都是無(wú)用之功。用商業(yè)話(huà)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，構想是項目早期“成功的關(guān)鍵因素”。首先，我們需要構想提供什么，即產(chǎn)品及項目范圍構想；其次，我們需要構想參與的人是誰(shuí)：客戶(hù)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目團隊成員和利益相關(guān)方組成的社團；最后，項目團隊成員必須構想他們打算如何共同工作。

　　2.     推測：制定基于功能的發(fā)布計劃、里程碑和迭代計劃，確保交付構想的產(chǎn)品。

　　“推測”一詞首先讓人們想到不計后果的冒險景象，但實(shí)際上字典對它的定義是“根據不完全的事實(shí)或者信息猜測某事”，這正是這個(gè)階段要做的事情�！坝媱潯币辉~具有確定和預測的含義，而計劃的更有用的定義，至少對于探索性項目來(lái)說(shuō)，是基于不完全的信息推測或者猜測。我的同事肯·德科爾提出了他的偉大看法：“人們認為制定計劃可以產(chǎn)生確定性，但事實(shí)遠非如此。他們帶來(lái)的只不過(guò)是衡量他們績(jì)效的東西，而一旦這個(gè)衡量尺度與現實(shí)出現偏差，他們又不能重新計劃�！�

　　敏捷項目管理更多的是構想和探索，而不是計劃和執行，它迫使我們面對這樣的現實(shí)：不穩定的商業(yè)環(huán)境和變化多端的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)境。推測階段實(shí)際上是構想階段的延伸并與它相互影響，它包括：

　　收集初始的、廣泛的產(chǎn)品要求；

　　將工作量定義為一個(gè)產(chǎn)品功能清單；

　　制訂一個(gè)交付計劃(發(fā)布、里程碑和迭代)，其中包括那些功能的進(jìn)度表和資源分配；

　　在估計項目成本這個(gè)計劃中加入風(fēng)險降低策略，并生成其他必要的行政管理和財務(wù)信息。

　　3.     探索：在短期內提供經(jīng)測試的功能，不斷致力于減少項目風(fēng)險和不確定性。

　　探索階段提供產(chǎn)品功能。從項目管理的角度看，在此階段，有三個(gè)關(guān)鍵的活動(dòng)區域：第一是通過(guò)管理工作量和使用適當的技術(shù)方法和風(fēng)險降低策略，交付計劃的功能；第二是建立協(xié)作的、自我組織的項目社團，這是每個(gè)人的責任但需要由項目經(jīng)理推動(dòng)；第三是管理團隊與客戶(hù)、產(chǎn)品經(jīng)理和其他利益相關(guān)方的相互交流。

　　控制和糾正是這個(gè)周期階段常用的術(shù)語(yǔ)。計劃制訂了，結果監控了、糾正也完成了：這個(gè)流程暗示著(zhù)計劃是正確的，而如果實(shí)際結果與計劃不同，則是錯誤的。

　　4.     適應：審核提交的結果、當前情況以及團隊的績(jì)效，必要時(shí)做出調整。

　　“適應”意味著(zhù)修改或改變而不是成功或失敗。如果項目的指導哲學(xué)認為適應變化比執行計劃更重要，則將失敗歸罪于計劃的變更是不會(huì )有任何結果的。非常特別的流程并不能從錯誤中吸取教訓，而吸取教訓是敏捷項目管理的關(guān)鍵。

　　自構想階段以后，其循環(huán)通常是推測—探索—適應，每次迭代都不斷對產(chǎn)品進(jìn)行提煉。但要是團隊收集到新的信息，定期地回到構想階段也很有必要。

　　在適應階段，需要從客戶(hù)、技術(shù)、人員和流程績(jì)效、以及項目狀況等方面對結果進(jìn)行評估。該分析將會(huì )對比實(shí)際結果和計劃的'結果，但更重要的是，要根據項目得到的最新信息，思考實(shí)際的與修訂后的項目前景。修改后的結果將返回、融入到重新計劃工作中，開(kāi)始新的迭代。

　　5.     結束：終止項目、交流主要的學(xué)習成果并慶祝。

　　在某種程度上，項目根據開(kāi)始和結束來(lái)界定。許多組織由于沒(méi)有明確項目的終結點(diǎn)，通常在客戶(hù)之間會(huì )造成理解問(wèn)題。項目應該以慶祝方式結束。結束階段以及每次迭代末尾的“小型”結束的主要目標是：學(xué)習并將學(xué)到的東西融入到下一次迭代工作中，或者傳遞給下一個(gè)項目團隊。

　　須具備的判斷力

　　產(chǎn)品和項目管理長(cháng)期以來(lái)受順序開(kāi)發(fā)流程的熏染，像圖4-1那樣的圖看起來(lái)都像是順序開(kāi)發(fā)。盡管項目可能遵照一般的構想、推測、探索、適應和結束這個(gè)次序，但我們不應該將整個(gè)模式看作是固定的。生產(chǎn)型模式所用的階段詞語(yǔ)暗示著(zhù)一個(gè)線(xiàn)性模式：開(kāi)始、計劃、管理、控制，而這里選用的敏捷項目管理術(shù)語(yǔ)是用來(lái)表示迭代演變的：推測、探索、適應。

　　過(guò)分強調線(xiàn)性會(huì )導致停滯不前，而過(guò)分強調演變會(huì )導致無(wú)休止的、最終證明是愚蠢的變化。對于任何一種模式，開(kāi)發(fā)團隊成員、客戶(hù)團隊成員和高級主管在應用時(shí)都需要作出敏銳的判斷。

　　項目規模

　　敏捷項目管理的核心價(jià)值觀(guān)和原則適用于任何規模的項目，在后面章節描述的做法同樣適用于任何規模的項目。但對于超過(guò)50人的項目團隊，可能除了本書(shū)描述的做法外，還需要其他的做法或者做法的延伸，其中一些在第9章有所論述。隨著(zhù)項目團隊不斷壯大，通常需要有更多的文檔、有其他的協(xié)調做法、增加資金或者其他合規活動(dòng)(如財務(wù)控制)，這些擴展的做法同樣應受敏捷項目管理的價(jià)值觀(guān)和原則的指導。例如，簡(jiǎn)化原則仍適用于一個(gè)大型項目，只不過(guò)在那里它意味著(zhù)采用最簡(jiǎn)單的、適于150人而非15人的團隊的做法。

　　一個(gè)500人的團隊可能不如一個(gè)10人團隊那樣敏捷，但它可以比競爭對手的500人團隊更敏捷。只要將重點(diǎn)放在交付、自我組織和自律，即使團隊再大，面臨的協(xié)調問(wèn)題再復雜，它也能隨時(shí)應對商業(yè)、技術(shù)和組織的變化。

　　敏捷做法

　　在敏捷項目管理的每個(gè)階段中都有與敏捷價(jià)值觀(guān)和指導原則相一致的具體做法。這些做法應該看作是一個(gè)“做法系統”，因為它們作為一個(gè)系統相互補充，與價(jià)值觀(guān)和原則保持一致。但它們并不局限于保持一致，它們還著(zhù)眼于實(shí)施。沒(méi)有做法的原則只是個(gè)空殼，而沒(méi)有原則的做法往往會(huì )毫無(wú)判斷地被生搬硬套。沒(méi)有原則，我們就不知道“如何”實(shí)施做法，比如說(shuō)，沒(méi)有簡(jiǎn)單原則，我們往往會(huì )過(guò)多地看重做法的形式和儀式。原則指導做法，做法用實(shí)際例子證明原則，它們是相輔相成的。

　　使原則和做法保持一致向我們昭示了這樣一個(gè)現實(shí)：“最好做法”這個(gè)圣杯是虛假的。對于某個(gè)項目團隊非常奏效的做法也許對另一個(gè)團隊是極其糟糕的做法。做法就是具體做法，它僅僅是實(shí)現一些目標的方式。一個(gè)具體做法只有在特定的環(huán)境中，才能知道它是好是壞，這個(gè)特定環(huán)境可能包括原則、問(wèn)題類(lèi)型(如探索性)、團隊動(dòng)力和組織文化。

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