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企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的人力資源風(fēng)險治理研究
［摘 要］ 企業(yè)實(shí)施ERP系統，最后能夠成功達到預期效果的為數未幾。正是由于不確定性引起的風(fēng)險，導致了ERP系統實(shí)施的失敗。探索企業(yè)內部微觀(guān)環(huán)境，最重要的就是人力資源風(fēng)險。要做到對系統實(shí)施過(guò)程中人力資源風(fēng)險的治理，就要從人力資源風(fēng)險識別開(kāi)始，對其進(jìn)行分析、度量，最后找到防御風(fēng)險的辦法�！ 。坳P(guān)鍵詞］ 人力資源；風(fēng)險治理；風(fēng)險度量企業(yè)實(shí)施ERP系統，通常帶來(lái)一場(chǎng)大規模的變革。它往往意味著(zhù)，公司將不再需要原有數目的職員來(lái)完成工作，但是他們必須奔騰性地在技術(shù)上更加嫻熟，了解更多的經(jīng)營(yíng)知識，必須搞清楚如何借助于新系統來(lái)完成手頭上的工作任務(wù)，必須要知道他們對ERP所做的一舉一動(dòng)會(huì )對企業(yè)中的其他部分產(chǎn)生什么影響，還必須往學(xué)習新型的分析方法及申報手段�？傊�，他們必須學(xué)會(huì )在一個(gè)完全不同的、更加復雜的環(huán)境中生存。任何改革都會(huì )面對來(lái)自雇員的抵抗，抵抗變化是人類(lèi)的本性。這種抵抗可能是對新系統及其上風(fēng)的忽視，對失業(yè)或對新技術(shù)的懼怕（對自身被淘汰的懼怕）等等。假如這些擔心和焦慮不被公道地提前解決，肯定會(huì )給新系統的實(shí)施帶來(lái)災難。
一、風(fēng)險識別
企業(yè)人力資源風(fēng)險治理始于風(fēng)險識別。ERP系統是面向整個(gè)企業(yè)的，它需要所有部分和使用者的支持，而不僅僅是高層治理職員的認同和支持。因此，使各個(gè)部分都能認同ERP是系統協(xié)調員所面臨的最困難的任務(wù)之一。
ERP的實(shí)施需要很多人的通力合作——軟件經(jīng)銷(xiāo)商、外部的顧問(wèn)、內部的實(shí)施小組、終端操縱職員以及公司的治理層。一個(gè)典型的實(shí)施小組的結構為：最頂真個(gè)是執行委員會(huì )（負責人是CIO或COO，或者是其他高層治理職員），而后依次是項目治理小組、技術(shù)支持小組和治理支持小組、工作組，最底端是普通員工。
根據該結構，從以下方面來(lái)分析ERP系統實(shí)施過(guò)程中的人力資源風(fēng)險：
1. 執行委員會(huì )
執行委員會(huì )通常是由公司的高層治理職員組成。此外，還應該包括顧問(wèn)小組成員和經(jīng)銷(xiāo)商方面的參與人，他們給委員會(huì )提交項目實(shí)施的實(shí)時(shí)報告。執行委員會(huì )負責監視和評價(jià)項目及其進(jìn)程，他們將對預算給出意見(jiàn)并采取正確措施使項目沿著(zhù)正確的軌道進(jìn)行。
由于高層治理者在成員構成方面的差異性和層級結構上的特殊性等原因，團隊成員很輕易出現意見(jiàn)不一致。假如他們產(chǎn)生不同的觀(guān)點(diǎn)不是聚焦于任務(wù)題目時(shí)，就會(huì )傾向于作出冒險的決策，從而影響團隊的績(jì)效。同時(shí)，項目的實(shí)施需要高層治理職員投進(jìn)大量的時(shí)間和精力，假如高層治理職員的重視度不夠的話(huà)，就會(huì )給項目的實(shí)施帶來(lái)很大的困難。此外，外部顧問(wèn)的選擇也存在很大風(fēng)險，外部顧問(wèn)可能對企業(yè)內部的各種運營(yíng)狀況了解不夠，與公司內部職員的溝通存在著(zhù)題目，或其誠信度不夠等，都會(huì )影響項目的實(shí)施。
2. 項目治理組
曾經(jīng)有文章把理想的ERP項目經(jīng)理描述為集技術(shù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)專(zhuān)家、軍事教練員、富有煽動(dòng)性的演說(shuō)家、政治家和心理學(xué)家于一身的人。ERP項目領(lǐng)導在某一時(shí)刻必須處理非常復雜和細致的交易容量題目，而在下一時(shí)刻又得提出高級的組織結構和企業(yè)文化方面的變革題目。一旦項目領(lǐng)導者不能把項目中業(yè)務(wù)變革和系統變革之間的聯(lián)系與區別信息正確地傳遞給員工，勢必造成實(shí)施過(guò)程中的信息不對稱(chēng)。
3. 技術(shù)、治理支持組
技術(shù)、治理支持小組的任務(wù)是給項目實(shí)施營(yíng)造一個(gè)合適的環(huán)境和及時(shí)調配項目所需的資源。簡(jiǎn)而言之，技術(shù)支持組負責使機器運轉良好，網(wǎng)絡(luò )通暢、硬件結構滿(mǎn)足軟件實(shí)施要求。該小組成員在項目實(shí)施完畢后將會(huì )一直做這些工作，他們需要與顧問(wèn)和經(jīng)銷(xiāo)商合作探討一些特殊的安排或者是硬件的維護，以及一些反饋、更新是否有必要。治理支持組保證實(shí)施過(guò)程中，各項人力物力資源的到位，保證實(shí)施過(guò)程順利進(jìn)行。離開(kāi)了這兩個(gè)小組的支持，ERP系統的實(shí)施必然會(huì )像瘸了雙腳，無(wú)法正常行走。
4. 工作組
工作組包括那些真正執行前端任務(wù)的職員，他們的工作范圍包括從當前系統用戶(hù)手中得到信息到監視新系統的啟動(dòng)。一般來(lái)講，工作組應該包括聘請的顧問(wèn)和公司內部的職員。顧問(wèn)應該對軟件有確切的了解，他們中盡大多數的人都已參加過(guò)類(lèi)似項目的實(shí)施工作；公司內部職員應該對公司運作流程有充分的熟悉，他們就是系統的使用者。二者合作決定系統怎樣運行。
這批公司內部職員將是第一批接受操縱培訓的員工，他們必須知道系統怎樣工作以評估軟件對整個(gè)公司的影響，他們也會(huì )同顧問(wèn)和軟件經(jīng)銷(xiāo)商討論系統的配置。工作組還要在系統客戶(hù)化配置完畢后對其進(jìn)行測試，參加對終極操縱職員的培訓等等。公司內部的這些人通常由將受ERP項目影響的業(yè)務(wù)職能部分中的中級雇員或經(jīng)理來(lái)充當。他們必須是其所代表的職能部分中最出色的執行者，因此，這類(lèi)人才奇缺。由于他們知道各項工作如何在企業(yè)內運轉、流通，因此具備了更高的價(jià)值，也將備受獵頭機構和其他公司的青睞。假如企業(yè)對這類(lèi)知識型員工的治理不夠重視，就很輕易產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險。
5. 普通員工
企業(yè)實(shí)施ERP系統通常意味著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，對員工的綜合素質(zhì)和工作技能都提出了更高的要求，因此，員工在實(shí)施過(guò)程中受到壓力的影響。在不同的階段，員工對壓力的反應也不同。在實(shí)施前，越來(lái)越多的傳言將使員工感到不確定和焦慮；在初期計劃和公然公布引進(jìn)ERP系統后，員工的焦慮水平達到最高點(diǎn)；在試運行階段，團隊之間的沖突達到頂峰，各種各樣的矛盾日益顯露出來(lái)。假如不能正確引導員工情緒的轉變，將會(huì )給實(shí)施過(guò)程帶來(lái)很大的阻力。
二、風(fēng)險分析與度量
人力資源風(fēng)險有其特殊性，即投機性、抽象性。假如企業(yè)的人力資源上風(fēng)在新系統的實(shí)施過(guò)程中得不到發(fā)揮，企業(yè)內部人心渙散，不能形成有凝聚力和創(chuàng )造性的文化氛圍，必然會(huì )導致企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節出現漏洞，嚴重阻礙企業(yè)總體目標的實(shí)現，從而不能完成組織內部結構調整和治理變革。
人力資源風(fēng)險中存在很多不確定的因子，尤其是人性的多變性和復雜性，導致無(wú)法對其進(jìn)行確切的定義和用嚴格的科學(xué)方法來(lái)將其精確度量。鑒于人力資源風(fēng)險這樣一些性質(zhì)，可以通過(guò)專(zhuān)家的研究成果和經(jīng)驗建立一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源風(fēng)險的量化模型，來(lái)估測整體的人力資源風(fēng)險，見(jiàn)表1。
通過(guò)分析ERP系統實(shí)施過(guò)程中的人力資源風(fēng)險的各個(gè)構成因素的重要性，確定它們的權值，分別為（0.3，0.25，0.2，0.1，0.15）
職員配備成功的概率估計為：TS=0.3P1 0.25P2 0.2P3 0.1P4 0.15P5
于是，職員的總體風(fēng)險可以用公式表示為T(mén)R=1-TS
指標值越高，就說(shuō)明企業(yè)遭受人力資源風(fēng)險的可能性越大；指標值越低，說(shuō)明企業(yè)人力資源治理體系越完善，風(fēng)險越小。高于一定的值，企業(yè)就必須采取響應的措施，分析各個(gè)階段中存在的題目，對風(fēng)險進(jìn)行規避和分散。
按照經(jīng)驗，假如TR的值大于0.6，說(shuō)明風(fēng)險比較高，新系統實(shí)施的成功率很低。
假如 0.4≤TR≤0.6，說(shuō)明風(fēng)險狀況一般。
假如 TR≤0.4，說(shuō)明風(fēng)險較低，新系統的實(shí)施輕易成功。
三、風(fēng)險應對
在人力資源治理過(guò)程中，必須定期舉辦“人力資源評審會(huì )”，評審會(huì )由企業(yè)人力資源治理部分和一群相關(guān)學(xué)科的獨立專(zhuān)家參加，這些評審使得一系列預料中的或已知的人力資源題目被發(fā)現并受到跟蹤。針對人力資源風(fēng)險中的5個(gè)因素，可以分別采取如下風(fēng)險規避措施：
1. 高層治理者重視、支持
高層治理者必須清醒地熟悉到，企業(yè)實(shí)施ERP系統，通常帶來(lái)大規模的組織結構和治理變革的機會(huì )。因此，高層治理者必須給予充分的重視，投進(jìn)足夠多的時(shí)間和精力來(lái)參與整個(gè)系統的實(shí)施過(guò)程。此外，新系統的實(shí)施會(huì )使得企業(yè)的人力資源治理在組織中的戰略地位上升，治理責任下移。人力資源治理在組織中的戰略地位要在在組織上得到保證，人力資源治理不再只是人力資源治理職能部分的責任，而是全體員工及全體治理者共同的責任。高層治理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源治理活動(dòng)，通過(guò)授權建立創(chuàng )新機制，形成知識型工作團隊，并利用信息技術(shù)來(lái)制訂最好的工作方法，避免作出冒險的決策。
2. 項目治理者溝通、協(xié)調
ERP系統的實(shí)施過(guò)程，實(shí)際上也是組織知識創(chuàng )新的過(guò)程。知識創(chuàng )新企業(yè)中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限變得模糊，知識正替換權威，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系是以信任、溝通、承諾和學(xué)習為基本互動(dòng)準則的。項目經(jīng)理應該做到“少承諾，多實(shí)現”，應該把項目中業(yè)務(wù)變革和系統變革之間的聯(lián)系與區別信息傳達給全公司的職員，以消除項目實(shí)施過(guò)程中的信息不對稱(chēng)。此外，項目經(jīng)理還要及時(shí)地在咨詢(xún)顧問(wèn)與企業(yè)員工之間進(jìn)行溝通與協(xié)調，消除企業(yè)員工對咨詢(xún)顧問(wèn)可能存在的誤解，同時(shí)也消除咨詢(xún)顧問(wèn)和企業(yè)之間信息交流的障礙。
3. 技術(shù)職員踏實(shí)、奉業(yè)
技術(shù)職員由于擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，同時(shí)，他們也有著(zhù)更高層次的需求要素，這就要求企業(yè)在對其授權賦能的同時(shí)，強化其風(fēng)險治理，要使企業(yè)的內在要求與他們的成就意愿和專(zhuān)業(yè)愛(ài)好相協(xié)調，建立與其特征相一致的價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配體系（如股權激勵等），使得考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實(shí)施工具。為了確保系統的有效實(shí)施，企業(yè)應該盡早開(kāi)展職員評估和挑選工作，并盡量在6~8周內完成。
4. 普通員工信任、承諾
員工的抵觸情緒主要來(lái)源于ERP實(shí)施過(guò)程中的信息不對稱(chēng)。因此，要減小普通員工的風(fēng)險，關(guān)鍵就是消除導致信息不對稱(chēng)的因素。企業(yè)必須關(guān)注員工對組織的心理期看，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾的關(guān)系，使員工實(shí)現自主治理。
企業(yè)應該清楚地讓員工熟悉到，技術(shù)革新帶來(lái)的自動(dòng)化固然取消了一系列工種，但他們也同時(shí)也獲得了更多的就業(yè)機會(huì )，不再是單調乏味的職員崗位，而是到一個(gè)新的布滿(mǎn)挑戰的環(huán)境中實(shí)現其自身價(jià)值,并通過(guò)給他們提供培訓等來(lái)幫助他們完成這次轉變。
妥善處理裁員的題目。將引進(jìn)新系統后公司的用人政策及時(shí)告知員工，同時(shí)盡快作出是否裁員的決策。固然對那些將被裁掉的員工來(lái)說(shuō)很痛苦，但究竟讓他們及早知道公司的決定，能使他們較早安排自己的未來(lái)；與此同時(shí)，對那些繼續留任的員工，應使他們迅速了解企業(yè)實(shí)施ERP系統后自己新的角色、職責及技能要求，消除他們對未來(lái)遠景的擔憂(yōu)和不安，有助于穩定人心，使他們安心工作。改進(jìn)裁員程序以及提供優(yōu)厚的補償金，這一切都會(huì )對留任員工的士氣產(chǎn)生積極影響，使他們感到公司治理措施的人性化，從而站在公司的角度著(zhù)想，更加理解裁員行為，并且堅信他們將來(lái)也會(huì )受到公平待遇。
5. 咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)同、創(chuàng )造
在任命顧問(wèn)時(shí)，要保持一種理性的平衡，要在關(guān)注焦點(diǎn)和方法（作為敘述方）的同時(shí)，還要關(guān)注靈活性和接受性（作為傾聽(tīng)方）。企業(yè)與咨詢(xún)顧問(wèn)之間要相互理解其價(jià)值，在新系統實(shí)施生命周期中的每一階段都要達到互為依靠與相互獨立的平衡。這就需要建立內外部職員相互補充的工作方式。對于企業(yè)而言，應該確定一些職員，使他們與咨詢(xún)顧問(wèn)保持不同層次的關(guān)系，至少可以分為3個(gè)層次：不參與到項目中的董事層，中層或項目經(jīng)理，和項目低級技術(shù)職員。由于內部職員理解自己的主要系統，并且默認他們所熟悉的知識，他們知道企業(yè)的題目所在，也清楚應該如何利用組織的文化來(lái)執行工作。而外部咨詢(xún)顧問(wèn)則是獨立的，無(wú)所畏懼也沒(méi)有利益沖突，可以客觀(guān)獨立地提出觀(guān)點(diǎn)，說(shuō)出原以為不可能的事情和禁忌的主題。雙方要通過(guò)相互依靠獲得有效的協(xié)同作用及創(chuàng )造力，但要避免不適當的依靠或雙方過(guò)于獨立。
ERP經(jīng)銷(xiāo)商和聘請的顧問(wèn)在系統實(shí)施后會(huì )離開(kāi)，為了確保公司能夠執行ERP系統，應有一批內部骨干能夠應付各種各樣的情況。因此，公司必須充分熟悉到實(shí)施團隊培訓的重要性，并挑選那些有端正態(tài)度的（勇于創(chuàng )新、不怕變革）和有豐富的實(shí)踐知識的人進(jìn)行培訓，培訓包括實(shí)施培訓和操縱培訓兩個(gè)階段。
最后，在ERP系統實(shí)施過(guò)程中，跟蹤已識別的風(fēng)險，監控殘余風(fēng)險及識別新的風(fēng)險，確保人力資源風(fēng)險應對計劃的執行，評估風(fēng)險應對措施對降低風(fēng)險的有效性，并形成風(fēng)險監控報告，整個(gè)過(guò)程構成一個(gè)完整的人力資源風(fēng)險治理生命周期，對于我國企業(yè)信息化過(guò)程中的人力資源治理具有參考價(jià)值。
主要參考文獻
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