中國轉型市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道創(chuàng )新研究

[摘要]營(yíng)銷(xiāo)渠道作為連接生產(chǎn)者與最終消費者之間的紐帶，是企業(yè)的生命線(xiàn)。在中國不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，盡管傳統營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式、渠道行為、渠道關(guān)系等還是大多數企業(yè)的主渠道，但是市場(chǎng)環(huán)境的日新月異和傳統的營(yíng)銷(xiāo)渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出，促使企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng )新。本文在中國轉型市場(chǎng)的背景下提出了渠道關(guān)系、渠道模式、渠道終端、渠道多路并用和渠道專(zhuān)業(yè)化等五方面的渠道創(chuàng )新，說(shuō)明在中國轉型市場(chǎng)階段所應該進(jìn)行的渠道創(chuàng )新。
　　[關(guān)鍵字]轉型市場(chǎng)；營(yíng)銷(xiāo)渠道；創(chuàng )新
　　營(yíng)銷(xiāo)渠道作為連接生產(chǎn)者與最終消費者之間的紐帶，是企業(yè)的生命線(xiàn)�；�于營(yíng)銷(xiāo)渠道的重要性，很多企業(yè)把市場(chǎng)競爭的焦點(diǎn)轉向營(yíng)銷(xiāo)渠道及終端的建設上。沃爾瑪、家樂(lè )福、國美、蘇寧等為代表的強勢商業(yè)資本的崛起就是依靠渠道制勝成為產(chǎn)業(yè)鏈中的主導者。但是，傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道的弊端，中國轉型時(shí)期復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，消費者行為、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)行為的不成熟，促使企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)渠道重新認識和思考，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道的不斷創(chuàng )新。
　　
　　一、企業(yè)傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道的挑戰
　　
　　中國的地理狀況、經(jīng)濟發(fā)展狀況以及特有的轉型市場(chǎng)階段決定了傳統渠道在現在和將來(lái)，還都將是三、四級市場(chǎng)的主流銷(xiāo)售渠道，義烏就是傳統渠道的一個(gè)典型。由于成本太高，制造商尤其是中小企業(yè)無(wú)法直接把自己的產(chǎn)品賣(mài)到中國的鄉鎮去，而廣大鄉鎮和農村市場(chǎng)的存在，在未來(lái)很多年內還是需要義烏這樣的貨物中轉站，義烏正是利用在鄉鎮渠道上的優(yōu)勢奠定了自己在中國傳統渠道上的翹楚地位。
　　盡管傳統的營(yíng)銷(xiāo)渠道目前還是大多數企業(yè)的主渠道，但是面對市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)從粗放型向集約型轉變的新環(huán)境，傳統的營(yíng)銷(xiāo)渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出。廠(chǎng)家一總經(jīng)銷(xiāo)商一二級批發(fā)商一零售商一消費者這種傳統的銷(xiāo)售渠道模式，導致信息溝通不暢，而且使得渠道成員只追求各自利益的最大化，缺乏長(cháng)期的合作關(guān)系和信任基礎，經(jīng)銷(xiāo)商不規范的操作手段，如競相殺價(jià)、跨區銷(xiāo)售等常常造成嚴重的網(wǎng)絡(luò )沖突。此外，傳統分銷(xiāo)渠道機構重疊、渠道方式單一，造成資源的極大浪費和成本的不經(jīng)濟，而一個(gè)行業(yè)商品或服務(wù)的價(jià)格構成中，分銷(xiāo)渠道費用基本上占15％～50％，必然會(huì )在未來(lái)的競爭中處于相對弱勢地位，這些反映出營(yíng)銷(xiāo)渠道的創(chuàng )新對提高企業(yè)利潤和競爭力有很大的潛力。
　　
　　二、中國市場(chǎng)環(huán)境的變化對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響
　　
　　企業(yè)處在不斷變化的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中，對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)生深刻的影響，客觀(guān)上要求企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng )新，達到營(yíng)銷(xiāo)渠道的效率化、效益化和系統化。
　　1．中國市場(chǎng)發(fā)展不成熟對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響。中國市場(chǎng)目前處于轉型市場(chǎng)階段，而這個(gè)轉型市場(chǎng)是不成熟的市場(chǎng)，市場(chǎng)機制和市場(chǎng)秩序混亂，法律、法規不健全，商業(yè)信譽(yù)缺乏，這些現存的問(wèn)題造成了中國目前特有的復雜的營(yíng)銷(xiāo)渠道環(huán)境，這恰恰為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土，一些企業(yè)嘗到了無(wú)序競爭、不正當競爭的“甜頭”后，更是不愿意制定長(cháng)期的發(fā)展戰略和規劃，從而加劇了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的短期性。但與此同時(shí)，中國不成熟市場(chǎng)的不規范、無(wú)序競爭，消費行為、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)行為的不成熟、不規范以及經(jīng)銷(xiāo)商行為與通路發(fā)展的不成熟、不完善卻為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展與創(chuàng )新留下了空間。
　　2．渠道網(wǎng)絡(luò )基礎設施發(fā)展滯后對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響。由于我國處于市場(chǎng)轉型期，國內分銷(xiāo)領(lǐng)域對外開(kāi)放相對緩慢，國外許多新型的商業(yè)業(yè)態(tài)、渠道模式在國內還處于引進(jìn)和發(fā)展階段，客觀(guān)上導致企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式過(guò)于單一化、老化，往往都是廠(chǎng)家一總經(jīng)銷(xiāo)商一二級批發(fā)商一零售商一消費者這種傳統的金字塔型的多層級渠道模式；另一方面也與我國企業(yè)長(cháng)期不重視渠道網(wǎng)絡(luò )建設有關(guān)。這些都使得渠道網(wǎng)絡(luò )呈混亂狀態(tài)。因此，有必要對營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行創(chuàng )新，加強渠道網(wǎng)絡(luò )的建設。
　　3．經(jīng)濟環(huán)境和所有制的變革對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善，我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中國市場(chǎng)的供求關(guān)系發(fā)生了極大的變化，許多領(lǐng)域供大于求，賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變，企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的競爭局面，通路利潤空間也越來(lái)越小，這種狀況促使企業(yè)建立高效率、低成本的分銷(xiāo)渠道。同時(shí)，買(mǎi)方市場(chǎng)的形成，使得消費者對商品或服務(wù)的要求也越來(lái)越高，形成了消費者優(yōu)勢，他們對分銷(xiāo)渠道的要求也逐漸提高。
　　4．信息技術(shù)革命對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響。信息技術(shù)的飛速發(fā)展和運用，對傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道提出了嚴峻的挑戰。企業(yè)可供選擇的分銷(xiāo)渠道更加多樣化，消費者也不再局限于某一特定的分銷(xiāo)渠道而是有了更多獲取所需商品的途徑，網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)模式以嶄新的形式問(wèn)世，它使消費者能夠充分利用網(wǎng)絡(luò )資源進(jìn)行網(wǎng)上購物，成為與時(shí)代相適應的渠道管理模式�；ヂ�(lián)網(wǎng)推動(dòng)信息流的加快，使傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道的職能面臨著(zhù)重新組合，催生企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道變革。
　　
　　三、營(yíng)銷(xiāo)渠道管理創(chuàng )新的基本思路
　　
　　1．渠道關(guān)系的創(chuàng )新。生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商的共同遠景的樹(shù)立呼喚著(zhù)“協(xié)同式渠道”、“伙伴式關(guān)系”的建立，促使傳統的渠道關(guān)系由交易型向關(guān)系型轉換�，F代關(guān)系型渠道關(guān)系是一種戰略聯(lián)盟，它提高整條營(yíng)銷(xiāo)渠道的質(zhì)量和效率，在保證制造商、中間商雙贏(yíng)局面的情況下，制造商從團隊的角度來(lái)理解和運作廠(chǎng)家與商家的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏(yíng)、溝通為基點(diǎn)來(lái)加強對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制力，為消費者創(chuàng )造更具價(jià)值的服務(wù)，并最終實(shí)現企業(yè)渠道管理的目標(候忠義，2003)。其價(jià)值主要體現在：戰略過(guò)程的協(xié)同性、信息溝通的雙向性及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的互動(dòng)性。因此，這種新型的關(guān)系型渠道是追求系統利益最大化，而擁有“穩定、高效”的分銷(xiāo)渠道是廠(chǎng)家具備核心競爭力的充分體現。
　　2．渠道模式的創(chuàng )新。渠道模式的選擇應該是動(dòng)態(tài)的，不要長(cháng)期拘泥于某種特定的營(yíng)銷(xiāo)渠道，要不斷適應企業(yè)發(fā)展階段的演進(jìn)和外在環(huán)境的變化，拓展若干種靈活實(shí)用的副渠道，這樣不僅能分散風(fēng)險，而且還能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率�；萜蘸痛鳡柺莾蓚�(gè)相對典型的成功渠道模式，惠普建立了龐大的經(jīng)銷(xiāo)商體系，而戴爾采取直銷(xiāo)模式。但雙方都對渠道模式進(jìn)行了變革，相互借鑒，呈現復合渠道的變化趨勢(復合渠道即以顧客為中心的多渠道設計，針對某一類(lèi)顧客，提供多種可能的選擇，增強顧客對企業(yè)的好感，從哪一種渠道購買(mǎi)，決定權在顧客)。戴爾公司在美國已經(jīng)與會(huì )員倉儲式零售商Costco達成協(xié)議，在其店內對戴爾的某些產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售；而惠普的商用市場(chǎng)渠道由原先的“惠普一全國性分銷(xiāo)商一二級代理一終端代理商”模式轉變?yōu)椤盎萜找粎^域分銷(xiāo)商一終端代理商”模式，二級代理被取消，進(jìn)一步精簡(jiǎn)渠道層次，并加強了對重點(diǎn)客戶(hù)的直銷(xiāo)力量。國內聯(lián)想、華旗等企業(yè)也在探索復合渠道模式，愛(ài)國者用專(zhuān)賣(mài)店、行業(yè)直銷(xiāo)、分銷(xiāo)三位一體將共同撐起其復合渠道。盡管復合渠道成為當前渠道發(fā)展的一種趨勢，但是并沒(méi)有一個(gè)成熟的模式，特別是要隨著(zhù)顧客的變化而變化，還有很多需要探究的內容。因此，可以選擇某一個(gè)地區的某消費群體，開(kāi)始復合渠道的試驗，并逐漸擴大試驗的區域，積累經(jīng)驗、轉變觀(guān)念，最終實(shí)現渠道模式的整體轉型。
　　3．渠道終端的創(chuàng )新。由于生活水平的不斷提高，消費需求千差萬(wàn)別，消費進(jìn)入個(gè)性化時(shí)代，企業(yè)應從渠道的終端開(kāi)始考慮整條渠道的選擇，根據消費者需求行為和產(chǎn)品的特征選擇零售終端。如：西門(mén)子、海爾及美的等企業(yè)都重在決勝終端，直接面對零售終端已成為家電廠(chǎng)家通路模式的選擇。美的家電在營(yíng)銷(xiāo)部署和通路管理方面提出“弱化一級市場(chǎng)，強化二級市場(chǎng)，決勝終端”的戰略。在終端致勝的運作中，美的提出兩項有效運作要點(diǎn)：終端最大化和終端優(yōu)勝化。終端最大化即賣(mài)小家電的地方都有美的，終端優(yōu)勝化即在終端通過(guò)實(shí)行售點(diǎn)規范生動(dòng)化布置、導購員素質(zhì)培養、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，做到比競爭對手賣(mài)得更多更好。
　　4．渠道多路并用的創(chuàng )新。對于一牌多品或一品多牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，普遍面臨通路整合的問(wèn)題，即通過(guò)銷(xiāo)售流程及管理方式的調整、改進(jìn)，充分發(fā)揮通路關(guān)系、銷(xiāo)售人員、配送體系、促銷(xiāo)配套等方面的資源效用，實(shí)現通路效率的提高和費用的節約。如：某家電企業(yè)存在冰箱、空調、洗衣機三條自成體系的通路關(guān)系，盡管通路模式、管理系統不做任何調整和改變，但通路關(guān)系可以相互利用。在天津，同時(shí)出售冰箱、空調的終端售點(diǎn)有52家，其中科龍空調在23個(gè)點(diǎn)有售，科龍冰箱在11個(gè)點(diǎn)有售，而科龍空調和冰箱同時(shí)有售的地點(diǎn)有9個(gè)，如果通路關(guān)系充分利用應有23個(gè)，下表可以看出科龍的通路關(guān)系利用程度不足。
　　
　　5．渠道商專(zhuān)業(yè)化。目前，有些家電企業(yè)自建銷(xiāo)售渠道。所謂制造商的自建渠道，就是以制造商為投資主體，建立專(zhuān)營(yíng)店和零售門(mén)店，只進(jìn)行自有品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售。早期春蘭曾斥巨資在全國建立了3000家星威空調專(zhuān)賣(mài)店，但以失敗告終。自建渠道，試圖改變連鎖賣(mài)場(chǎng)主流渠道的局面，似乎很困難也不現實(shí)。未來(lái)，渠道商專(zhuān)業(yè)化是大勢所趨，也是行業(yè)發(fā)展的主方向，那些專(zhuān)業(yè)渠道商主要是專(zhuān)門(mén)從事產(chǎn)品流通和銷(xiāo)售的企業(yè)，不涉及其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)。但是，從目前轉型市場(chǎng)階段的發(fā)展狀態(tài)和水平來(lái)看，許多商業(yè)渠道商的網(wǎng)絡(luò )覆蓋率和普及率相對較低，渠道專(zhuān)業(yè)化還只是一種未來(lái)的規劃和趨勢，遠沒(méi)有達到成熟期。
　　
　　四、總結
　　　在中國轉型階段的特殊市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要保持分銷(xiāo)渠道的相對競爭優(yōu)勢，以客戶(hù)(顧客)為中心的系統化觀(guān)念至關(guān)重要，營(yíng)銷(xiāo)渠道模式與管理組織結構應向關(guān)系式、扁平化方向發(fā)展，在分銷(xiāo)渠道運作中合作與管理不可偏廢。同時(shí)，企業(yè)還必須要立足于現有渠道的資源狀況和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，發(fā)現其中的不足和經(jīng)營(yíng)隱患，并以創(chuàng )新的理念來(lái)建設和維護渠道的發(fā)展。

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