產(chǎn)品導入期銷(xiāo)售員報酬制度研究

內容摘要：本文把銷(xiāo)售人員的努力劃分為銷(xiāo)售努力和知識努力兩個(gè)維度。企業(yè)需要在產(chǎn)品導入期獲得市場(chǎng)信息和知識來(lái)對產(chǎn)品準確定位、完善產(chǎn)品技術(shù)，以及為整個(gè)產(chǎn)品周期的銷(xiāo)售積累銷(xiāo)售知識和技能，因此特別需要對銷(xiāo)售人員的知識努力進(jìn)行激勵。根據導入期的特點(diǎn)，本文提出銷(xiāo)售報酬制度包括對銷(xiāo)售努力和知識努力提供激勵，同時(shí)使用固定工資來(lái)為員工提供部分保險。
　　關(guān)鍵詞：導入期 銷(xiāo)售報酬 激勵
　　
　　產(chǎn)品導入期是產(chǎn)品生命周期過(guò)程中的第一個(gè)階段，指產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)初步接受的時(shí)期。剛剛進(jìn)入導入期時(shí)，產(chǎn)品的技術(shù)通常不夠成熟、性能不盡完善、消費者對產(chǎn)品不了解。企業(yè)如果在導入期運作得當，使產(chǎn)品技術(shù)迅速完善并被顧客接受，就可能在隨后的發(fā)展過(guò)程中獲得較大的市場(chǎng)成功，為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤和投資回報。如果導入期運作不當，產(chǎn)品就可能中途夭折，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。如何能在導入期迅速改善技術(shù)，使產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客的真實(shí)需求，并能被顧客了解和接受，是一個(gè)十分重要的問(wèn)題。
　　Gordon Canning和Richard K?Berry（1982）指出，銷(xiāo)售人員在導入期起著(zhù)非常重要和獨特的作用，不僅是銷(xiāo)售收入的主要來(lái)源，同時(shí)也是顧客信息的主要來(lái)源。在產(chǎn)品導入期內，首先，企業(yè)需要了解顧客對于產(chǎn)品功能和特性的真實(shí)需求，以便將資源投入到顧客真正需要的產(chǎn)品特性和功能上，并發(fā)展出成熟的技術(shù)。銷(xiāo)售人員由于與顧客的密切接觸，最有機會(huì )獲知顧客對產(chǎn)品功能和特性的真實(shí)需求。在了解了不同顧客的需求特征之后，企業(yè)還需要結合自己的資源特征，為產(chǎn)品進(jìn)行準確定位。為了定位成功，導入期的市場(chǎng)和銷(xiāo)售策略通常是實(shí)驗性的，需要銷(xiāo)售人員主動(dòng)去嘗試各種銷(xiāo)售和促銷(xiāo)方法，以發(fā)現不同顧客群體的需求和購買(mǎi)特征，為未來(lái)產(chǎn)品的準確定位提供知識支持。其次，銷(xiāo)售人員也是提供銷(xiāo)售收入的主要源泉。由于顧客對產(chǎn)品不了解，企業(yè)也缺乏對顧客購買(mǎi)的準確知識，使用高成本的廣告和促銷(xiāo)在導入期得不償失，因此銷(xiāo)售人員的努力就成了銷(xiāo)售收入的主要源泉。
　　
　　銷(xiāo)售報酬模型理論概述
　　
　　鑒于銷(xiāo)售人員在產(chǎn)品導入期的獨特作用，設計和實(shí)施以報酬為中心的激勵制度來(lái)實(shí)現對銷(xiāo)售人員的成功激勵就成為導入期銷(xiāo)售管理的核心問(wèn)題。對于銷(xiāo)售報酬制度，有十分豐富的文獻，其中以委托代理理論作為分析框架的文獻居于主導的地位。
　　Basu等(1985)最早使用委托代理框架進(jìn)行銷(xiāo)售報酬分析，他們的研究表明，最優(yōu)的報酬合約是固定薪水和傭金的組合，傭金比例隨著(zhù)銷(xiāo)售的增加而增加，以便獲得最優(yōu)的激勵效果。之后的研究者通過(guò)放松各種假定，獲得了更具解釋力的模型和結論。
　　Lal和Staelin(1986)放松了信息對稱(chēng)的假設，Srinivasan和Lal（1993）建立了動(dòng)態(tài)的報酬模型，并發(fā)展了多產(chǎn)品銷(xiāo)售報酬模型。Dearden and Lilien（1990）建立了一個(gè)存在學(xué)習效應的兩階段模型。Joseph and Thevaranjan（1998）討論了監督與激勵的平衡（trade-off）。Sunil等（2004）則發(fā)展了努力是多維的報酬模型。Raju and Srinivasan (1996)則從易于使用的角度提出采用定額為基礎的組合報酬制度，以便能夠降低實(shí)施成本；這種制度可能導致非最優(yōu)的結果，但有易于節省管理成本。
　　使用委托代理理論研究銷(xiāo)售報酬的基本目標是使用最少的成本來(lái)激勵銷(xiāo)售人員做出最優(yōu)的努力。首先，銷(xiāo)售人員追求效用最大化，他提供的努力水平會(huì )保持在邊際收益等于邊際成本的狀態(tài)，因此增加銷(xiāo)售人員努力的邊際收益，即提高銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)分成比例，是提高銷(xiāo)售人員努力水平的有效途徑。其次，銷(xiāo)售人員是厭惡風(fēng)險的，增加銷(xiāo)售人員的分成比例就提高了其所能承受的風(fēng)險，這也會(huì )降低銷(xiāo)售人員的努力程度�？紤]到銷(xiāo)售人員風(fēng)險厭惡，最優(yōu)的合約就是考慮激勵與風(fēng)險的平衡（Trade off），因此固定薪水和傭金的組合優(yōu)于純薪金制或者純傭金制。
　　已有的銷(xiāo)售報酬模型大多研究一般情況的銷(xiāo)售報酬制度，并不考慮特殊階段具體情況。同時(shí)，這些模型考慮的銷(xiāo)售人員努力通常是一維的，沒(méi)有考慮到現實(shí)中通常是多維的努力情況。Holmstrom 和Milgrom(1991)等證明，當代理人有多種任務(wù)時(shí)，一維的激勵會(huì )產(chǎn)生行動(dòng)扭曲。例如，如果對銷(xiāo)售額提供強激勵，則銷(xiāo)售員可能忽視搜集信息和嘗試新的銷(xiāo)售手段。本文討論的導入期銷(xiāo)售努力具有明確的兩維努力特征，因此需要研究對兩維努力能保持良好激勵的報酬制度。
　　
　　銷(xiāo)售人員的努力維度及主要影響因素
　　
　�。ㄒ唬╀N(xiāo)售努力與知識努力
　　銷(xiāo)售人員的努力是多維的，本文將銷(xiāo)售人員的努力分為兩維。一維是直接產(chǎn)生銷(xiāo)售收入的努力，例如直接向顧客進(jìn)行推銷(xiāo)，本文稱(chēng)之為銷(xiāo)售努力。另一維是增加當前和以后銷(xiāo)售效率的努力，例如通過(guò)獲取市場(chǎng)信息、了解顧客偏好以及設計和嘗試促銷(xiāo)方案等的努力，本文稱(chēng)之為知識努力。
　　相對于銷(xiāo)售努力的激勵，知識努力的激勵比較容易受到忽視。知識努力產(chǎn)生的結果往往是復雜的，并不容易根據一個(gè)簡(jiǎn)單的標準來(lái)衡量。根據“可衡量的才是可以管理的”原則，企業(yè)通常并不在操作上對知識努力進(jìn)行直接激勵。同時(shí)，銷(xiāo)售人員的知識努力被認為會(huì )反映在他的業(yè)績(jì)中，因此也無(wú)須專(zhuān)門(mén)激勵。這些觀(guān)點(diǎn)忽略了銷(xiāo)售知識努力的重要特征。首先，銷(xiāo)售人員的知識努力成果存在外溢性，一個(gè)銷(xiāo)售人員的知識努力不僅能夠幫助自己提高銷(xiāo)售效率，同時(shí)也能夠通過(guò)相互的交流傳遞給其他銷(xiāo)售人員，從而提高整體團隊的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。當報酬僅僅與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)相關(guān)時(shí)，銷(xiāo)售人員就會(huì )忽略自己知識努力的正外部性，從而導致知識努力不足。其次，銷(xiāo)售效率是知識努力正單調不減函數，當企業(yè)在較長(cháng)的時(shí)期內銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，最初的知識努力能夠給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的收益，因此早期的知識努力是十分重要的。但對于單個(gè)銷(xiāo)售人員而言，當他在整個(gè)銷(xiāo)售周期中離開(kāi)企業(yè)的概率為正時(shí)，他就不會(huì )根據整個(gè)銷(xiāo)售階段中的邊際收益和現時(shí)知識努力的邊際成本相等的原則來(lái)投入努力，從而低估自己知識努力的邊際收益，從而產(chǎn)生知識努力的投入不足。銷(xiāo)售人員的知識努力投入不足，還會(huì )降低銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售努力，因為銷(xiāo)售努力與銷(xiāo)售效率成正比。因此，企業(yè)如果想要獲得銷(xiāo)售人員最優(yōu)的努力程度，就必須重視對知識努力的激勵。
　　為了實(shí)現對知識努力的激勵，就必須對知識努力或者知識努力的重要結果進(jìn)行觀(guān)察，并根據觀(guān)察的結果進(jìn)行激勵。但觀(guān)測是有成本的，并且受到不確定因素的影響，從而使根據觀(guān)測結果來(lái)對銷(xiāo)售人員進(jìn)行激勵的政策使銷(xiāo)售人員承擔風(fēng)險。由此，還需要考慮風(fēng)險與監督成本的問(wèn)題。
　　
　�。ǘ�）風(fēng)險與監督成本
　　對知識努力或者知識努力的結果觀(guān)測有很高的成本，并且隨著(zhù)銷(xiāo)售人員數量的增加，觀(guān)測成本是正向增加。同時(shí)，隨著(zhù)觀(guān)測精度的提高，觀(guān)測的投入是加速增加的。知識努力的邊際產(chǎn)出隨著(zhù)人數的增加而增加，但增加的比率呈下降趨勢。隨著(zhù)時(shí)間的積累，知識努力的邊際產(chǎn)出也是下降的，因此，考慮是否對知識努力進(jìn)行激勵，以及采用何種方式進(jìn)行激勵，就需要分析企業(yè)具體銷(xiāo)售的情況如何。
　　如果銷(xiāo)售人員很少，或者銷(xiāo)售人員正處于銷(xiāo)售知識的積累期，對知識努力提供單獨的激勵可能收益巨大。但如果銷(xiāo)售人員數量眾多，且都擁有較多的銷(xiāo)售效率（即擁有較多的銷(xiāo)售技巧和知識），那么銷(xiāo)售人員的知識努力邊際產(chǎn)出較低，而觀(guān)測知識努力的成本很高，那么對所有的銷(xiāo)售人員都進(jìn)行知識激勵可能得不償失。當對知識努力提供單獨的激勵時(shí)，銷(xiāo)售努力和知識努力還存在著(zhù)一定的替代性，從而可能產(chǎn)生激勵扭曲。

　　風(fēng)險對于銷(xiāo)售報酬制度的影響體現在保險的收益與激勵不足的成本平衡上。無(wú)論是銷(xiāo)售結果受到外部環(huán)境影響而出現的不確定性，還是因為測量帶來(lái)的不確定性，都會(huì )隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而不斷改變。當風(fēng)險較高時(shí)，銷(xiāo)售人員的激勵報酬比率較低，當風(fēng)險較低時(shí)，就可以增加激勵報酬的比率。當監督成本很高時(shí)，就無(wú)法有效降低風(fēng)險，因此就需要降低激勵報酬的比率，相反，就可以提高激勵報酬的比率。
　　
　　產(chǎn)品導入期銷(xiāo)售報酬制度分析
　　
　　鑒于導入期產(chǎn)品的高風(fēng)險，以及銷(xiāo)售人員的重要作用，有一些理論研究者建議在此階段對銷(xiāo)售人員采用高比率的傭金報酬制度，以產(chǎn)生強激勵作用，并且讓銷(xiāo)售人員承擔風(fēng)險以降低企業(yè)承擔的風(fēng)險。例如，Gordon Canning和Richard K?Berry（1982）建議在導入期使用較高傭金比率甚至純傭金制為銷(xiāo)售人員提供高強度的財務(wù)激勵，以吸引和保持一支高效的銷(xiāo)售隊伍。目前，一些小企業(yè)也使用這種方法來(lái)激勵銷(xiāo)售人員。
　　本文同意Gordon等人對銷(xiāo)售人員在導入期作用的看法，但不同意對銷(xiāo)售人員采用簡(jiǎn)單的傭金制度。
　　首先，導入期的知識努力具有重要的意義，純傭金制會(huì )導致知識努力投入不足。從銷(xiāo)售的角度講，消費者對產(chǎn)品功能的真實(shí)需求還不完全被企業(yè)所知，企業(yè)不了解真正的顧客、市場(chǎng)定位，以及所應采取的廣告策略。郝旭光（1999）認為，投入期的關(guān)鍵是突出一個(gè)“準”字，包括定位要準、時(shí)機要準、價(jià)格要準、廣告與促銷(xiāo)策略要準，以及要看準顧客購買(mǎi)和使用的困難。很顯然，要做到這么多“準”，就需要銷(xiāo)售人員在最初的投入期搜集大量準確的信息以及進(jìn)行各種銷(xiāo)售嘗試，以此來(lái)快速獲得充足的銷(xiāo)售知識和技巧。這些知識和技巧對于提高企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)品生命周期的銷(xiāo)售效率，具有直接的作用。如果使用純傭金制，就會(huì )使銷(xiāo)售報酬無(wú)法反映銷(xiāo)售人員在知識努力方面的投入以及為企業(yè)帶來(lái)的潛在收益。例如，銷(xiāo)售人員會(huì )忽視自己知識努力對企業(yè)其他銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售效率的促進(jìn)作用，從而不能夠投入最優(yōu)的知識努力。純傭金制往往還蘊含著(zhù)短期交易的信息，使銷(xiāo)售人員忽略知識努力對于未來(lái)銷(xiāo)售效率的促進(jìn)作用，這也導致銷(xiāo)售人員知識努力投入不足。
　　其次，導入期存在著(zhù)高風(fēng)險，具有風(fēng)險規避特征的銷(xiāo)售人員在承擔風(fēng)險時(shí)需要有較高的風(fēng)險補償。純傭金制沒(méi)有為銷(xiāo)售人員提供保險，從而使企業(yè)喪失了可能為員工提供保險中獲得的收益。由于知識努力在投入期的重要性，企業(yè)需要為銷(xiāo)售人員的知識努力提供相應的激勵報酬。對知識努力實(shí)施激勵可以使用兩種途徑，一是直接測量并激勵，二是間接的團隊激勵。直接測量的方法是，企業(yè)通過(guò)觀(guān)測某些代用指標來(lái)獲知銷(xiāo)售人員的知識努力程度，例如專(zhuān)門(mén)收集和統計銷(xiāo)售人員反饋的市場(chǎng)信息，對其信息數量和質(zhì)量進(jìn)行評價(jià)，對銷(xiāo)售人員的建議和報告進(jìn)行整理和評價(jià)，對銷(xiāo)售人員交流和傳播的銷(xiāo)售及市場(chǎng)知識進(jìn)行分析和評價(jià)等等。直接測量并激勵的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可以根據知識努力總的邊際收益來(lái)提供激勵，包括考慮知識在未來(lái)的收益和幫助其他銷(xiāo)售人員的收益。當然，直接測量的成本較高，使用代用指標來(lái)衡量銷(xiāo)售人員的知識努力也存在著(zhù)一定的偏差。間接激勵的方法是利用知識的傳遞特征。由于銷(xiāo)售人員的知識努力可以低成本傳遞，可以通過(guò)團隊激勵的方式來(lái)促進(jìn)知識努力的投入。當銷(xiāo)售人員的報酬與其他銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)正相關(guān)時(shí)，知識努力的邊際收益就提高了，知識努力不僅使他從自身銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的提高中獲得收益，也從其他銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)提高中獲得收益。此時(shí)，銷(xiāo)售人員就有積極性相互交流和傳播銷(xiāo)售知識和技巧，并且會(huì )投入更多的知識努力。團隊激勵方法的不足在于它并不能使銷(xiāo)售人員把知識努力的未來(lái)收益考慮在內，并存在著(zhù)搭便車(chē)的可能。在產(chǎn)品投入期，銷(xiāo)售人員相對較少，監督的成本較低。同時(shí)，每個(gè)銷(xiāo)售人員的知識努力對企業(yè)未來(lái)銷(xiāo)售效率的作用比對現時(shí)的銷(xiāo)售促進(jìn)更有影響，因此通過(guò)直接的測量監督來(lái)獲得銷(xiāo)售人員知識努力的信息，并以此為依據來(lái)激勵銷(xiāo)售人員是合適的。
　　為了應對投入期的銷(xiāo)售高風(fēng)險，對銷(xiāo)售人員提供保險是合適的。提供保險的方法有兩類(lèi)，一是提供一部分固定報酬，但會(huì )相應減少銷(xiāo)售傭金比率，從而降低激勵強度；二是企業(yè)投入監督資源，努力獲得衡量銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售努力程度的代用指標（從而降低銷(xiāo)售業(yè)績(jì)中包含的風(fēng)險），并參照這些指標來(lái)改善對銷(xiāo)售人員的激勵支付。
　　企業(yè)在投入期對銷(xiāo)售監督的經(jīng)驗較少，監督銷(xiāo)售努力的效率較低，使用監督方法獲得更多的銷(xiāo)售努力信息成本很高。因此，使用固定工資來(lái)提供保險是合適的。本文建議在導入期的銷(xiāo)售報酬策略為：
　　銷(xiāo)售報酬=固定工資 b*銷(xiāo)售業(yè)績(jì) k*G（知識努力）。
　　b是銷(xiāo)售獎勵系數，k是知識努力的報酬系數。為了突出知識努力的重要性，投入期的報酬比率中，應該更多體現知識努力的份額，即增加k的比重以突出對知識努力的重視程度。
　　產(chǎn)品導入期的重要目標包括：根據顧客需要完善產(chǎn)品技術(shù)，對產(chǎn)品進(jìn)行準確定位。銷(xiāo)售員的知識努力是達成這些目標的重要手段。分析表明，通過(guò)對銷(xiāo)售人員的正確激勵可以促成銷(xiāo)售人員在知識努力和銷(xiāo)售努力兩方面的高投入。在導入期內，由于知識努力的重要性以及易于激勵不足，需要設計和實(shí)施對知識努力的專(zhuān)門(mén)激勵。
　　綜上所述，企業(yè)可以通過(guò)設計專(zhuān)門(mén)的指標來(lái)衡量銷(xiāo)售人員的知識努力程度，并據此對銷(xiāo)售人員提供報酬激勵。同時(shí)，產(chǎn)品導入期要努力建立團隊精神，增加銷(xiāo)售人員之間交流的頻度，從而促進(jìn)銷(xiāo)售人員之間知識的交流和轉化。鑒于導入期存在的高風(fēng)險，本文還提出使用固定工資來(lái)為銷(xiāo)售人員提供保險。
　　
　　參考文獻：
　　1.郝旭光. 試論產(chǎn)品生命周期各階段的營(yíng)銷(xiāo)策略——兼論如何延長(cháng)產(chǎn)品的生命周期. 管理世界，1999（1）
　　2.Canning Jr., Gordon; Berry, Richard K..Linking sales compensation to the product life cycle[J].Management Review, 1982
　　3.Holmstrom, B., and P. Milgrom.Multitask principal——agent analysis: incentive contracts, asset ownership and job design. journal of law , economics and organization ，1991

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