選定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略

在激烈競爭的情況下，小凱薩比薩店曾運用“買(mǎi)一送一”的戰術(shù)，來(lái)與畢塞克、教父等比薩店抗衡。這種特賣(mài)活動(dòng)，一般都有一定的期限（如一天、一周、一個(gè)月等）。主要用于刺激實(shí)效購買(mǎi)。通過(guò)向潛在顧客提供某些初次購買(mǎi)的優(yōu)惠條件，可能會(huì )使其中一部分人在正常價(jià)格下，成為的長(cháng)期顧客�！　∵@是大多數戰術(shù)的正常命運。然而，小凱薩之所以能夠通過(guò)這種特賣(mài)活動(dòng)將戰術(shù)轉化為戰略，關(guān)鍵還在于這種活動(dòng)的持續性。為了將戰術(shù)轉化為戰略，必須加進(jìn)時(shí)間的因素，并努力使戰術(shù)與企業(yè)組織機構融為一體，進(jìn)而使之成為企業(yè)的主要戰略觀(guān)念�！百I(mǎi)一送一”后來(lái)成為小凱薩的一致性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針，從而使得小凱薩成為美國最成功的比薩餅外賣(mài)店�！　〈蠖鄶当人_連鎖店，都被迫在菜單上加進(jìn)“買(mǎi)一送一”項目，但這些競爭者的反應，還都只停留在戰術(shù)層次上。以畢賽克為例，它根本無(wú)力將整個(gè)連鎖體系改為“買(mǎi)一送一”經(jīng)營(yíng)方式，因為它支付不起黃金地段的店面、舒適的桌椅以及服務(wù)員的工資。小凱薩為了長(cháng)期實(shí)行“買(mǎi)一送一”，就必須盡量選擇成本低廉的地段，并提供有限的服務(wù)。多明諾也是將戰術(shù)成功地轉化為戰略的比薩連鎖店，促使其成功的戰術(shù)是“30分鐘內送貨到家”�！　�傳統的自上而下經(jīng)營(yíng)程序，往往以邏輯的方式提出：首先，我們想賣(mài)什么食品；其次，運送它們要花多少時(shí)間。自下而上經(jīng)營(yíng)程序則恰恰相反，它只注重戰術(shù)做法，將整個(gè)規劃程序都顛倒過(guò)來(lái)了，即：我們能賣(mài)什么食品來(lái)適應30分鐘送貨到家的要求。為了達到這些條件，多明諾將比薩餅的規格減至兩種，將上面的佐料減至六種，并且比薩店只賣(mài)出一種可樂(lè )飲料�！　�將戰術(shù)轉化為戰略的重點(diǎn)，在于改變公司內部和產(chǎn)品本身，而不是試圖去改變外部環(huán)境。戰術(shù)就是你的競爭性切入角度，不管是買(mǎi)一送一還是30分鐘送貨到家，當將戰術(shù)轉變?yōu)閼鹇詴r(shí)，其中的挑戰在于要持續保持戰略簡(jiǎn)單明了的特性。這并不容易做到。難就難在不要為了配合其它產(chǎn)品或戰術(shù)思想而去改變戰略。這樣做會(huì )削弱一致性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針的威力。大多數公司從戰略開(kāi)始，他們先決定要做什么，然后再試圖決定實(shí)現戰略目標所需的戰術(shù)�！　“？松�石油公司想銷(xiāo)售辦公室自動(dòng)化系統，但潛在的顧客卻不想購買(mǎi)他們的這些產(chǎn)品，而寧愿向IBM和奔馳購買(mǎi)。�？松�是個(gè)有錢(qián)的石油公司，它的營(yíng)業(yè)收入比IBM和奔馳的總和還要多，它有本錢(qián)發(fā)動(dòng)耗資數百萬(wàn)的廣告活動(dòng)，說(shuō)服潛在顧客相信�？松�產(chǎn)品的質(zhì)量以及該公司的誠意�！　〉�是�？松�公司卻遇到了麻煩。這說(shuō)明，你無(wú)法改變市場(chǎng)，你必須改變你自己，以便與市場(chǎng)想買(mǎi)什么產(chǎn)品以及想向誰(shuí)來(lái)買(mǎi)保持同步。換句話(huà)說(shuō)，你必須找出一個(gè)可行的戰術(shù)，大量的廣告活動(dòng)并不能替代一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的戰術(shù)�！�　1.一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針　　當你從一個(gè)單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)起步，進(jìn)而把它發(fā)展成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略時(shí)，你可以把自己限定在一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)上，這樣就可以保證有一個(gè)一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方針�！　∽韵露�上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程淘汰了許多流行的銷(xiāo)售戰略。那些籠統、繁雜、難度過(guò)大而無(wú)法執行的戰略，都會(huì )在自下而上的思考過(guò)程中自動(dòng)消失。大多數公司戰略均非以實(shí)際情況為基礎，從任何實(shí)際的角度來(lái)看，他們都是無(wú)法執行的�！　　拔覀兿Ｍ�成為高檔車(chē)市場(chǎng)上的先導”似乎是卡迪拉克公司的戰略。在這種不明確的戰略指導下，它生產(chǎn)了一系列高價(jià)格的汽車(chē)，其中包括�，斅『桶⑻m特，由于它們的戰術(shù)不完善，這兩項產(chǎn)品都慘遭失敗。過(guò)于廣泛、過(guò)于樂(lè )觀(guān)、過(guò)于籠統的戰略會(huì )衍生出一系列的戰術(shù)錯誤。然而問(wèn)題是當戰略本身出現錯誤時(shí)，由誰(shuí)來(lái)負責任？　　受到嚴懲的通常不是設計戰略的將軍，遭殃的是從戰術(shù)角度執行戰略者。里根總統作為戰略的制定者沒(méi)有因伊朗門(mén)事件出庭受審。但具體實(shí)施戰略的人卻沒(méi)這么好的運氣。波因德克斯特、思科特、諾思、海根都被推上被告席成了替罪的羔羊�！�　2.單一行動(dòng)的威力　　當你自下而上思考時(shí)，你就會(huì )得出單一的戰術(shù)和單一的戰略。也就是說(shuō)，這時(shí)你不得不迫使自己集中精力于一個(gè)單一有力的銷(xiāo)售行動(dòng)上。這是自下而上思考最重要的結果，這也是一流市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)思考模式的精髓�！　‘斈阕陨隙�下思考時(shí)，當你先有戰略，然后再去制定戰術(shù)時(shí)，結果一定會(huì )有許多不同的戰術(shù)。當然，大多數戰術(shù)并沒(méi)有什么效果。它怎么會(huì )有效呢？選中它們只是為了“支持戰略”，而不是因為它們本身行得通。此外，各不相同的戰術(shù)同時(shí)存在會(huì )使整體的營(yíng)銷(xiāo)計劃缺乏一致性，因而使執行結果出現偏差�！　�為什么市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )議為兩種行動(dòng)會(huì )比單一行動(dòng)好呢？一個(gè)拳擊手會(huì )同時(shí)擊出左右拳嗎？一名軍事將領(lǐng)會(huì )在同一時(shí)間攻擊前線(xiàn)上的各個(gè)據點(diǎn)嗎？絕對不會(huì )。一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)“將領(lǐng)”會(huì )同時(shí)用所有的產(chǎn)品去進(jìn)攻市場(chǎng)嗎？會(huì )的，他們經(jīng)常這么做，但很少有好的效果�！　⌒欧钤谑袌�(chǎng)上全面出擊的公司通常也信奉每天12或16小時(shí)工作制。他們相信，比對手更加努力地工作是成功的秘訣。（如果你尚未注意到，那么我提醒你，赫茲仍然大大領(lǐng)先于艾維斯）每天工作12小時(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理人員總是滿(mǎn)懷希望。他們堅信，他們的雇員比別人更出色，只要工作再努力一點(diǎn)，產(chǎn)品改良上再加把勁，廣告再做得更好一點(diǎn)，他們就能成功，競爭者就會(huì )俯首稱(chēng)臣。他們的戰略是爭取同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)導者做相同的事情，只是要求比對手做得更好一點(diǎn)。它就像將領(lǐng)對部下說(shuō)，只要我們比對手更努力一點(diǎn)，我們就一定能打勝仗�！　”葘κ指�努力地工作并不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功的秘訣�！　「嬖V我們的恰好相反。常勝不敗的將軍們總是審時(shí)度勢，尋找一項敵人最意想不到的大膽攻擊。要找出這樣一項戰略是相當困難的，若要找出一項以上幾乎是不可能的。軍事戰略家、作家里代爾。哈特稱(chēng)此大膽攻擊為“最低期望線(xiàn)”�！　《�次大戰期間，諾曼底的潮汐變化與巖石散布的海灘使德國人認為盟軍不可能選擇在這里登陸，結果盟軍就選擇在諾曼底登陸�！　≡谑袌�(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中也是如此。對手脆弱的地方常常只有一處，全部進(jìn)攻力量都應集中在那里，以便克敵致勝。這就是你要尋找的能夠轉化為戰略的戰術(shù)。當你找到它時(shí)，你必須要自下而上地建立戰略。你必須把握這一戰術(shù)，并投入公司的整體資源，以期戰術(shù)能發(fā)揮它的威力�！�　3.通用汽車(chē)公司的主力戰場(chǎng)　　汽車(chē)業(yè)是個(gè)很有趣的例子。多年來(lái)，通用汽車(chē)一直把主要力量放在中檔產(chǎn)品上。通用公司用諸如雪佛萊、龐蒂克、奧茲莫比爾、別克、卡迪拉克等各類(lèi)車(chē)輕而易舉地擊退了福特、克萊斯勒和美國汽車(chē)公司的陣地進(jìn)攻。于是，通用汽車(chē)主宰汽車(chē)市場(chǎng)一時(shí)竟成了傳奇的故事�！　≡趹馉幹行兄�有效的戰術(shù)，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上一樣有效，那就是出其不意的戰術(shù)�！　″忍�基大將漢尼拔率軍越過(guò)阿爾卑斯山，走的就是一條被認為不可攀登的路線(xiàn)。二次大戰中，希特勒繞過(guò)法國的“馬其諾”防線(xiàn)，指揮他的裝甲部隊借道亞耳丁展開(kāi)進(jìn)攻，而這里正是當軍將領(lǐng)認為坦克無(wú)法穿越的地區。（事實(shí)上，希特勒這一著(zhù)曾用了兩次，一次是在法國戰役中，另一次是在比利時(shí)戰役中。）　　二次大戰后，通用汽車(chē)公司受到兩次強有力的沖擊，每次沖擊都繞開(kāi)了通用的“‘馬其諾’防線(xiàn)”。其一是日本人用低價(jià)格的小型車(chē)如豐田、大發(fā)、本田進(jìn)入市場(chǎng)；其二是德國人用奔馳和BMW等高價(jià)格的豪華汽車(chē)進(jìn)入市場(chǎng)。資料表明，除此之外，再也沒(méi)有其它的行動(dòng)能從通用汽車(chē)公司手上搶到大量市場(chǎng)�！　∮捎谌毡竞臀鞯逻M(jìn)攻得手，通用汽車(chē)公司被迫投入資源，以支持處于這兩個(gè)市場(chǎng)夾擊之下的市場(chǎng)。為了節省資金，保證利潤，通用汽車(chē)公司做出一項重大的決策：用相同的車(chē)身生產(chǎn)各種不同中級車(chē)。這是典型的自上而下的戰略決策。一時(shí)之間，人們再也分辨不出哪是雪佛萊，哪是龐蒂克，哪是別克，哪是奧茲莫比爾，它們看上去都一樣。這一著(zhù)大幅度削弱了通用在中檔車(chē)市場(chǎng)上的實(shí)力，反而為福特敞開(kāi)了進(jìn)攻的大門(mén)，于是福特公司推出了歐洲風(fēng)格金牛與黑貂，并一舉成功�！　∽韵露�上通用汽車(chē)公司的情況時(shí)，的戰術(shù)性解決是顯而易見(jiàn)的。通用汽車(chē)公司應給每一價(jià)格檔次上的車(chē)賦予不同的車(chē)名和外形。把這一戰術(shù)構筑成戰略時(shí)，你會(huì )與阿爾弗雷德P.斯隆關(guān)于通用汽車(chē)的原始概念不謀而合。斯隆出來(lái)的想法，別人不該隨意改動(dòng)�！　∧慊蛟S會(huì )這么想，我們使用的是通用汽車(chē)系統這個(gè)概念，每一價(jià)格檔次上我們都有不同的產(chǎn)品，只是沒(méi)有給它們起不同的名字而已。我們給他們冠以公司名稱(chēng)是因為這么做能更行之有效。問(wèn)題是我們如何用通用汽車(chē)去滲透市場(chǎng)�！　〈鸢甘菦](méi)有辦法。你的戰略并非由下往下建立起來(lái)的，它沒(méi)有一個(gè)行得通的戰術(shù)做基礎。乍聽(tīng)起來(lái)，這只是件無(wú)足輕重的小事：賦予每種產(chǎn)品以不同的名字。但所有的戰術(shù)都是從小事著(zhù)眼的�！　∪绻�說(shuō)戰略是鐵錘，戰術(shù)就是鐵釘。請注意穿透的工作是鐵釘而不是鐵錘來(lái)完成的。你可以擁有世上最有力的鐵錘（即銷(xiāo)售戰略），但如果它沒(méi)敲打鐵釘（即銷(xiāo)售戰術(shù)），那整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃還蠔不通�！　⊥ㄓ霉�司的全部戰略力量不是要用一種叫別克萊塔的產(chǎn)品去挖BMW的墻角。這個(gè)戰術(shù)是錯誤的。你可能認為，空只是個(gè)名稱(chēng)問(wèn)題，是小事一樁。你說(shuō)對了。戰術(shù)確是小事一樁。但把戰術(shù)轉變?yōu)閼鹇詤s是大事一樁了，經(jīng)這種化腐朽為神奇的過(guò)程才會(huì )產(chǎn)生令人驚嘆的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的成功�！　�4.可口可樂(lè )公司的癥結何在　　我們來(lái)分析一下可口可樂(lè )與百事可樂(lè )之間曠日持久的銷(xiāo)售戰�？煽诳蓸�(lè )如何在這場(chǎng)代價(jià)高昂的壕塹戰中取勝呢？　　，可口可樂(lè )公司是用老配方可口可樂(lè )和新配方可口可樂(lè )展開(kāi)兩線(xiàn)作戰。老配方可口可樂(lè )基本恢復了原有的優(yōu)勢地位，但新配方可口可樂(lè )卻勞而無(wú)功，幾乎難以維持下去。舉例來(lái)說(shuō)，1988年秋新老兩個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率仍比1983年的單一品牌少1%.　　從1983年開(kāi)始，可口可樂(lè )就不斷提出各種戰術(shù)性想法，試圖擊敗百事可樂(lè )以青年人為對象的“百事新生代”�？墒敲磕耆藗兌寄芸吹娇煽诳蓸�(lè )一條新的廣告標語(yǔ)，“最合您的口味”，“真正的選擇”，“把握潮流”，“紅的、白的以及你”，“擋不住的感覺(jué)”。（相形之下，“百事新生代”已經(jīng)持續了25年之久。）可口可樂(lè )戰術(shù)上的想法沒(méi)有一個(gè)獲得成功，但你可以預計以后還會(huì )出現類(lèi)似的想法�！　‖F在，每天可口可樂(lè )兵團的將帥們都擁進(jìn)亞特蘭大的會(huì )議室里，把一則又一則新廣告標語(yǔ)貼到墻上，然后坐下來(lái)討論最新最有價(jià)值的提議，直到就下一步的行動(dòng)取得一致意見(jiàn)�？梢灶A言，這下一步的行動(dòng)也不會(huì )比“最合您的口味”強多少�？煽诳蓸�(lè )在亞特蘭大的大本營(yíng)里找不到對癥的良藥，必須到前線(xiàn)陣地去找�！　≈�(zhù)眼未來(lái)，可口可樂(lè )只有一著(zhù)可走。這一著(zhù)分兩步走，先向后退，再向前進(jìn)�！　∈紫�，公司要忍氣吞聲，砍掉新配方可口可樂(lè )。不只是因為它失敗了或已陷入困境才這么做，而是因為著(zhù)眼于未來(lái)，它妨礙了可口可樂(lè )利用自己戰術(shù)上的優(yōu)勢地位。把新配方可口可樂(lè )砍掉，就能換回人們頭腦中可口可樂(lè )“貨真價(jià)實(shí)”的想法。（提到可口可樂(lè )，你沒(méi)涌起過(guò)“這是否是真貨”的想法嗎？）只要人們頭腦中重新有了可口可樂(lè )，“貨真價(jià)實(shí)”的想法，可口可樂(lè )就占據了擊敗“百事新生代”的最佳位置，下一步就是把百事可樂(lè )擠出用戶(hù)的冰箱�！　∽詈�，可口可樂(lè )只需在電視上對“百事新生代”講幾句話(huà)就行了，“伙計，我們可不是要擠你。但是當你準備好真貨時(shí)，我們已經(jīng)給你送來(lái)了�！边@就是百事新生代終結的開(kāi)端。誰(shuí)家的父母都會(huì )告訴你，十幾歲的孩子沒(méi)人想要仿制品。他們要真貨，不管是棒球棒、洋娃娃，還是牛仔褲、運動(dòng)鞋，可口可樂(lè )也一樣�！　�5.要改變公司，不能去改變市場(chǎng)　　可口可樂(lè )的情況說(shuō)明了自下而上市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略模式的一個(gè)重要方面。把戰術(shù)構筑成戰略時(shí)，你必須要做好準備去改變產(chǎn)品，改變公司，而不能去強行改變市場(chǎng)�！　∈袌�(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)要從心理角度來(lái)考慮，它必須要能深入人心。對于可口可樂(lè )，人們心中有一個(gè)不變的想法，就是要買(mǎi)真貨。以此為基礎的戰術(shù)肯定能奏效�？煽诳蓸�(lè )公司應砍掉新配方可口可樂(lè )，就是因為它妨礙了這一戰術(shù)的施行�！　〉�公司往往會(huì )這么想，砍掉新配方可口可樂(lè )就等于向商業(yè)界承認可口可樂(lè )公司犯了錯誤。亞特蘭大可口可樂(lè )公司的頭頭們知道，他們的死對頭百事可樂(lè )會(huì )第一個(gè)站出來(lái)發(fā)難。它不會(huì )是寫(xiě)封信或打個(gè)電話(huà)告訴你，你犯了錯誤。它很可能會(huì )在全國發(fā)行的大報上整版整版地談你犯的錯誤。即使如此，可口可樂(lè )也要盡量減少自己的損失。彼得。杜拉克說(shuō)過(guò)，“與其冒險捍衛過(guò)去，不如冒險開(kāi)拓未來(lái)”�！　∮袝r(shí)會(huì )有這種情況，一個(gè)想法很不錯，但給它增加一點(diǎn)別的養分便會(huì )大大降低其戰術(shù)的威力，從而使一個(gè)出色的戰略半途而廢。假設你在假日旅館工作，為了建立一個(gè)能與馬麗奧特、海雅特競爭的新飯店，你設計出一套戰略、戰術(shù)，并給它起了個(gè)名字：皇冠飯店�！　∵@個(gè)名字聽(tīng)起來(lái)的確不錯。但假日旅館的頭頭們想把公司名稱(chēng)掛上去，把它變成“假日旅館皇冠飯店”。你看，好主意走了樣，皇冠飯店竟被降到與假日旅館同一水平上�！　」芾砣藛T甚至也會(huì )承認，這樣做會(huì )削弱市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰術(shù)威力，但戰略第一，戰術(shù)第二，你工作再加把勁就行了。他們引用公司的戰略文件中的下列陳述來(lái)為自己的做法辯護：“我們要把假日旅館的名字印到我們所有財產(chǎn)上，將公司的威力發(fā)揮到最大�！蔽募�上確實(shí)是這樣說(shuō)過(guò)，但用它來(lái)為這種做法進(jìn)行辯解卻實(shí)在沒(méi)什么好處。假日旅館的管理人員可能會(huì )說(shuō)：“這只是戰術(shù)上的細枝末節，工作再加把勁是能夠克服的�！薄　⊥耆�錯了。是戰術(shù)決定戰略。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)就是這些細枝末節。如果鐵釘（即戰術(shù)）不直，那么要想打勝仗登天還難�！　�構筑戰略時(shí)，你絕不能因為考慮整體而改動(dòng)戰術(shù)。有時(shí)，即使一個(gè)小小的變動(dòng)，也都足以使鐵錘偏離鐵釘而落空。

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