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論契約型渠道組織解決分銷(xiāo)渠道沖突的作用
內容摘要：渠道成員的權力、利益、合作與沖突歷來(lái)是營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)。本文分析了渠道成員沖突的原因，提出了契約型渠道組織的模型和建立契約型渠道組織的具體建議�！ ￡P(guān)鍵詞：渠道 沖突 整合 契約型渠道組織2004年2月，成都國美在沒(méi)有提前通知廠(chǎng)家的情況下，突然對其所銷(xiāo)售的格力空調大幅降價(jià)。對此格力公司表示，國美的行為嚴重的損害了格力在當地的既定價(jià)格體系，也導致了其他眾多經(jīng)銷(xiāo)商的強烈不滿(mǎn)。3月，國美總部向全國分公司下達通知，要求各門(mén)店清理格力空調庫存，此前，成都國美的6家賣(mài)場(chǎng)已徹底撤出了格力空調。此事引發(fā)了關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的諸多爭論。格力和國美兩種分銷(xiāo)體制的矛盾和沖突不可避免，“新興連鎖銷(xiāo)售”和“傳統代理商銷(xiāo)售”，誰(shuí)將主導家電流通渠道？在此，本文提出了一種新型渠道組織形式——契約型渠道組織，來(lái)解決分銷(xiāo)渠道的沖突問(wèn)題。
渠道成員的沖突來(lái)源分析
菲利普·科特勒在其《營(yíng)銷(xiāo)管理——第十版》中指出：“必須根據它們的效率、貢獻能力和適應能力來(lái)選擇渠道�！鼻莱蓡T的沖突往往緣自于各自不同的渠道理念。而格力和國美正好是兩種不同的渠道模式的代表。
格力與國美的渠道模式分析
在2001年格力北京銷(xiāo)售公司成立的時(shí)候，格力采取的是“股份制區域性銷(xiāo)售公司模式”。對于格力而言，國美、蘇寧等大型家電賣(mài)場(chǎng)與其他經(jīng)銷(xiāo)商并無(wú)太大區別。在北京，格力就有400多個(gè)專(zhuān)賣(mài)性質(zhì)的分銷(xiāo)點(diǎn)。而連續9年全國銷(xiāo)量第一，更是讓格力對自己的渠道模式充滿(mǎn)信心。
而國美是典型的連鎖銷(xiāo)售模式。這種銷(xiāo)售模式解決了大批量銷(xiāo)售與消費者分散需求之間的矛盾，通過(guò)標準化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化原則提高了經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現了規模效益。它直接與制造商合作，建立與制造商的長(cháng)期伙伴關(guān)系，具有極富競爭力的低價(jià)格，迅速的成長(cháng)和擴張。
國美與格力的沖突，實(shí)質(zhì)上是兩種分銷(xiāo)體制的沖突。近年來(lái)，“新興連鎖銷(xiāo)售”成長(cháng)很快，但是目前中國家電連鎖的強勢主要體現在一級市場(chǎng)，根據國務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟研究所組成的中國家電市場(chǎng)調查課題組2003年的調查顯示，在一級市場(chǎng)，家電連鎖占整個(gè)家電零售市場(chǎng)的比重超過(guò)65%。但是在二三級市場(chǎng)上，家電連鎖的比重低于20%，其市場(chǎng)影響力較低。因此，不能簡(jiǎn)單地評價(jià)這兩種方式孰優(yōu)孰劣。
從Rosenberg-Stern Model分析渠道沖突
Rosenberg和Srern將渠道沖突的原因歸結為：成員目標不相容；成員角色沖突、不一致和區域劃分失效；在制定決策過(guò)程中對現實(shí)（reality）的認知差異。
作為制造商，格力的目標是擴大其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，實(shí)現目標利潤。而國美卻是希望它所銷(xiāo)售的所有商品能為它帶來(lái)更大的單位利潤，而不是銷(xiāo)售某一特定制造商的產(chǎn)品來(lái)獲得利潤。國美一貫的低價(jià)策略更使其成為名副其實(shí)的“價(jià)格殺手”。很多制造商不得為了國美強大的分銷(xiāo)渠道而給予國美較高的價(jià)格折扣。而格力的股份制銷(xiāo)售公司模式，使其對國美的依賴(lài)程度遠不如其他模式的家電企業(yè)，因此，格力與國美的沖突一觸即發(fā)。
如果渠道成員間對某個(gè)問(wèn)題(如產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格)爭執程度加劇，渠道沖突就會(huì )從由隱藏的或不公開(kāi)的狀態(tài)演變?yōu)槊黠@的、公開(kāi)的狀態(tài)。在這個(gè)過(guò)程中還伴隨著(zhù)沖突雙方態(tài)度和行為的變化，明顯的沖突對渠道總體績(jì)效具有建設性和破壞性?xún)煞N作用。適度的沖突被認為是建設性的，因為它能夠推動(dòng)渠道組織變革，防止渠道組織僵化。但是過(guò)度的沖突卻具有破壞性，它不僅會(huì )降低渠道組織的績(jì)效，甚至可能會(huì )造成渠道組織瓦解。國美全面清理格力空調的庫存就是沖突激化的體現。
歸結其沖突產(chǎn)生的深層次原因，我們可以得出：利益分配和權力分配導致了渠道沖突。那么，明確了利益和權力的分配是否就可以避免或減少渠道沖突的可能性呢？契約在利益和權力中的作用是否可以幫助我們建立一種渠道組織來(lái)減少渠道沖突呢？
建立新型分銷(xiāo)渠道——契約型渠道組織
契約型渠道組織的涵義
渠道組織結構影響著(zhù)渠道成員之間合作性質(zhì)和水平、權力分配和控制以及沖突的性質(zhì)和水平。傳統的渠道組織結構是一種松散的聯(lián)結，渠道成員是獨立并且追求個(gè)體利益最大化的經(jīng)濟組織。渠道組織的整體利益雖然影響到每一個(gè)渠道成員的個(gè)體利益，但是成員之間的交易仍然呈現明顯的短期行為的特征。渠道關(guān)系的建立需要經(jīng)過(guò)艱苦的談判和協(xié)商，但是渠道關(guān)系的終結卻具有主觀(guān)隨意性。渠道成員滿(mǎn)意的標準往往是在交易中誰(shuí)獲利，而不是渠道的發(fā)展合作關(guān)系。因此，渠道關(guān)系破裂的現象比比皆是，這就導致了許多制造商為了把握對銷(xiāo)售渠道的控制權而不惜重金鋪設自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，增加了巨額的經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售費用。
因此，建立一種契約型渠道組織，即以契約的方式明確渠道成員之間的權利和利益的分配，訂立渠道的進(jìn)入和退出機制，以降低交易費用，建立長(cháng)期穩定的合作伙伴關(guān)系，達到共贏(yíng)的目的。
契約型渠道組織的模型
本文提出了一個(gè)契約型渠道組織的模型，該模型描述了契約型渠道組織的構成及行為。契約型渠道組織內的成員之間的相互影響因素包括：合作、控制、權力和利益。契約型渠道組織的績(jì)效和交易成本是影響成員進(jìn)入和退出的主要因素。環(huán)境是影響契約型渠道組織的外在因素。
建立契約型渠道組織的具體建議
制造商和經(jīng)銷(xiāo)商相互持股，構成股份制契約型渠道組織。格力與其經(jīng)銷(xiāo)商就是股份制契約型渠道組織的典型代表。通過(guò)在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資、參股、組建銷(xiāo)售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區域市場(chǎng)。格力先將經(jīng)銷(xiāo)商橫向一體化，以加強其規模，廠(chǎng)家給其提供管理、營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時(shí)，使得這種支持的效果更為顯著(zhù)，從而取信于經(jīng)銷(xiāo)商；再者，因合并而規模擴大的經(jīng)銷(xiāo)商對廠(chǎng)家支持的依賴(lài)性更強，如此廠(chǎng)商能達到更高層次的協(xié)調一致。股份制銷(xiāo)售公司加強了經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶(hù)，以壓縮渠道層級，達到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契約型渠道組織的成功。
在建立股份制契約型渠道組織的過(guò)程中，值得注意的一個(gè)關(guān)鍵因素是制造商與經(jīng)銷(xiāo)商的股份比例的確定。這直接決定了渠道領(lǐng)導者的歸屬。
明確契約型渠道組織的進(jìn)入和退出機制，確保渠道安全和渠道成員利益�，F存的契約型渠道組織往往是建立在不完全有效的契約之上，沒(méi)有明確的進(jìn)入和退出機制，渠道成員的利益得不到保證，因而難以得到渠道成員的有效支持，難以真正發(fā)揮契約型渠道組織的作用。
格力雖然倡導建立“股份制區域性銷(xiāo)售公司”模式，但是隨著(zhù)格力的發(fā)展，格力加大了對銷(xiāo)售公司的控制。到2003年9月，格力北京銷(xiāo)售公司的六名經(jīng)銷(xiāo)商先后全部退股。在廣東市場(chǎng)上，格力也采用其懷柔政策，意圖把握渠道的控制權。
渠道的選擇固然與公司的實(shí)力與發(fā)展階段有聯(lián)系，但是格力的選擇充分表明，現有的“契約型”渠道組織只是制造商和經(jīng)銷(xiāo)商博弈的產(chǎn)物，是制造商為謀求發(fā)展的“權益之計”。這樣的渠道組織并非是筆者所倡導的嚴格意義上的“契約型”渠道組織。任何一個(gè)企業(yè)想要獲得長(cháng)遠的發(fā)展，決不能靠一己之力。在很長(cháng)的一個(gè)階段，中間商依然有存在的必然性，這就出現了制造商究竟是選擇自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，或是依靠中間商現有的健全的營(yíng)銷(xiāo)渠道，還是二者兼容并包。
契約型渠道組織作為諸多渠道組織結構的一種，不一定適合所有的企業(yè)。企業(yè)應該根據自己的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)實(shí)力和發(fā)展階段選擇適合自身的渠道組織形式。
參考文獻：
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2.楊政.營(yíng)銷(xiāo)渠道成員行為的整合模型.南開(kāi)管理評論，2000(4)
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