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論中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道治理
摘要：中小企業(yè)對我國經(jīng)濟有著(zhù)不可替換的重要作用，然而激烈競爭導致我國中小企業(yè)破產(chǎn)率相當高，假如中小企業(yè)建立和治理好營(yíng)銷(xiāo)渠道工作，就能很好地進(jìn)步企業(yè)競爭力。討論了中小企業(yè)在渠道的建設中存在的題目、中小企業(yè)渠道建設與治理的制約因素、中間商的激勵、中間商的評估、渠道系統改進(jìn)及沖突治理方面應留意的一些題目。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；營(yíng)銷(xiāo)渠道；治理
1 中小企業(yè)渠道建設和治理中的典型題目
1.1 招商難
精明的經(jīng)銷(xiāo)商選擇產(chǎn)品，一般會(huì )留意生產(chǎn)廠(chǎng)商的實(shí)力、產(chǎn)品的需求潛力、盈利能力，以及廠(chǎng)商的促銷(xiāo)支持(特別是廣告)。正常情況下，中小企業(yè)的產(chǎn)品品牌力與營(yíng)銷(xiāo)資源，都不可能成為優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商的首選�，F實(shí)中，各類(lèi)中小企業(yè)花了大量招商廣告，但能夠找到作為戰略合作伙伴的理想經(jīng)銷(xiāo)商卻寥寥無(wú)幾。
1.2 與零售商合作難
現代零售大賣(mài)場(chǎng)或大中型超市，憑借較強的品牌影響力和銷(xiāo)售能力，對于進(jìn)進(jìn)商場(chǎng)銷(xiāo)售的商品一般會(huì )收取條碼費(進(jìn)場(chǎng)費)、節慶費、贊助費等用度，定期要求企業(yè)開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，有的還對銷(xiāo)售較差的商品實(shí)行“末位淘汰制”，以此降低經(jīng)營(yíng)本錢(qián)和風(fēng)險。零售商建立的這道進(jìn)人門(mén)坎，使很多小企業(yè)只能看而生畏。
1.3 渠道控制力弱
由于本錢(qián)題目，大多數中小企業(yè)不可能選擇直銷(xiāo)。使用銷(xiāo)售代理商時(shí)，代理商基于自己的利益。只對進(jìn)步自己利潤和影響力的商品品牌感愛(ài)好。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的產(chǎn)品難以成為代理商的主銷(xiāo)商品，因此在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)覆蓋、存貨水平、服務(wù)及信息提供等方面，代理商大多時(shí)候不會(huì )遵從小企業(yè)要求，而中小企業(yè)也無(wú)能為力。
2 中小企業(yè)渠道建設與治理的制約因素
2.1 產(chǎn)品因素
中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般是狹窄市場(chǎng)里的本錢(qián)領(lǐng)先或差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品品種有限，批量不大，以更新?lián)Q代快、貶值率高、生命周期短的創(chuàng )新產(chǎn)品居多。這類(lèi)特點(diǎn)的產(chǎn)品要求企業(yè)建立短而寬的渠道，具體可選擇直銷(xiāo)、一階渠道、商物分流等渠道運作方式，同時(shí)要使渠道中中間商的數目或種類(lèi)夠多。顯然，這種需求與中小企業(yè)的財力和治理能力是不符的。
2.2 中間商因素
由于產(chǎn)品原因，中小企業(yè)的顧客特性表現為數目少、購買(mǎi)批量不大。因此，中小企業(yè)在中間商的選配上就產(chǎn)生了下列題目：
(1)實(shí)力雄厚、規模大、分銷(xiāo)能力強的中間商不愿經(jīng)銷(xiāo)。
(2)中間商銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，中小企業(yè)產(chǎn)品往往成為配銷(xiāo)角色，主要承擔增加利潤的輔助功能。加價(jià)高，銷(xiāo)售資源配置少。
2.3 企業(yè)因素
中小企業(yè)在人、財、物上的弱勢狀態(tài)，是渠道建設的又一瓶頸。具體表現為：
(1)渠道選擇上處于兩難困境。
選擇與大企業(yè)相同的渠道，在激烈的競爭中可能被大企業(yè)摧毀；建設不同于大企業(yè)的全新渠道，經(jīng)常需要大量投進(jìn)；這又不是一般小企業(yè)可以承受的。
(2)較高的渠道更換本錢(qián)。
中小企業(yè)的初建渠道隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，很難適應擴張了的銷(xiāo)售量和顧客服務(wù)需要。這就要求企業(yè)對原有渠道不斷進(jìn)行調整或者更換。由此產(chǎn)生的槊道沖突，以及對花費了大量人力、財力建設的舊渠道的舍棄，無(wú)疑將產(chǎn)生高額的機會(huì )本錢(qián)。 3 中小企業(yè)的渠道治理策略
3.1 建立合適的營(yíng)銷(xiāo)渠道
3.1.1 設計渠道
好的渠道應該符合經(jīng)濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說(shuō)來(lái)，消費品市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道較長(cháng)，產(chǎn)業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道較短，當地市場(chǎng)的渠道較短，外地市場(chǎng)的渠道較長(cháng)。在市場(chǎng)間隔、商品、顧客相同的條件下，短營(yíng)銷(xiāo)渠道比長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)渠道更有效、更有利。日用消費品的營(yíng)銷(xiāo)渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、產(chǎn)業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產(chǎn)品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。
3.1.2 選擇中間商
設計好渠道后，建立營(yíng)銷(xiāo)渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量。影響渠道效率。
在選擇中間商時(shí)，中小企業(yè)必須首先評價(jià)中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經(jīng)營(yíng)歷史，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)規模、治理水平、償付能力、信譽(yù)合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶(hù)的數目以及發(fā)展潛力，最好選用實(shí)力與自己相當且全力以赴的中間商。
3.1.3 制定渠道協(xié)議
簽訂經(jīng)銷(xiāo)合同的期限不宜過(guò)長(cháng)，最好以1年為宜，否則，中間商可能會(huì )利用長(cháng)期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機活動(dòng)。簽訂短期合同，合同條款也會(huì )給中間商施加隨時(shí)可能被替換的壓力。假如它真�？蠢^續做企業(yè)的產(chǎn)品，會(huì )更加努力。
3.2 激勵中間商的措施
(1)理解中間商。廠(chǎng)家應該站在中間商的態(tài)度上了解他們的需求和關(guān)心的題目，才能取得中間商的合作。對于中間商來(lái)說(shuō)。首先是顧客的采購代理人，然后才是廠(chǎng)家的銷(xiāo)售代理人。
(2)正確使用渠道權力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí)，廠(chǎng)家可以采取不同類(lèi)型的權力形式：強制服權力、報酬權力、法律權力、專(zhuān)家權力、感召權力。
(3)激勵方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中。大多數采取各種正面獎勵，但有時(shí)也會(huì )采取降低毛利，減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施，這種方法的不足之處在于廠(chǎng)家并沒(méi)有真正了解分銷(xiāo)商的需要、題目、實(shí)力和弱點(diǎn)。
3.3 評價(jià)中間商。改進(jìn)渠道系統
3.3.1 評估中間商
廠(chǎng)家必須定期按一定標準衡量中間商的表現，如銷(xiāo)售定額完成情況，均勻存貨水平，向顧客交貨時(shí)間，對損壞和遺失商品的處理，與公司促銷(xiāo)和培訓計劃的合作情況。假如中間商不能勝任時(shí)，中小企業(yè)應該中止與其合作。
3.3.2 改進(jìn)渠道系統
渠道系統需要定期改進(jìn)，以適應市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài)，這種改進(jìn)包括增減個(gè)別渠道成員，增減某些特定的市場(chǎng)渠道，或者創(chuàng )立一個(gè)全新的方式在所有市場(chǎng)中銷(xiāo)售其產(chǎn)品。
3.4 解決處理渠道沖突
3.4.1 渠道沖突原因
渠道沖突產(chǎn)生的根本在于廠(chǎng)家與中間商分屬各個(gè)獨立的業(yè)務(wù)實(shí)體，目標和利益不可能一致。沖突的原因還在于中間商對廠(chǎng)家巨大的依靠性。
3.4.2 處理沖突策略
中小企業(yè)需要審慎選擇要處理的渠道沖突，不應該對所有的渠道沖突一視同仁。一些沖突任其存在，可能對中小企業(yè)有益；有些沖突固然表現為題目，但并不值得花費時(shí)間和精力往解決；還有些沖突則處于廠(chǎng)家的影響和控制之外，是企業(yè)力所不能及的，此時(shí)，回避不失為一種更巧妙和有效的做法。
中小企業(yè)還需要熟悉到，使用渠道權力中的強制權力會(huì )導致渠道成員之間的沖突水平進(jìn)步，而使用非強制權力對渠道成員之間的沖突則沒(méi)有明顯性的影響。
3.4.3 多種方式改進(jìn)渠道通路
通常面對通路題目，廠(chǎng)商雙方大多通過(guò)確立共同目標、加強渠道合作、加強信息溝通、決策權的明晰、規范銷(xiāo)售行為等方式作為對渠道沖突的治理，而實(shí)際上，中小企業(yè)廠(chǎng)家多通過(guò)渠道調整的方式以改進(jìn)通路題目。
中小企業(yè)的渠道治理策略是其營(yíng)銷(xiāo)策略的重要內容，必須服從于營(yíng)銷(xiāo)策略的總體思想，另外，隨著(zhù)外部環(huán)境和企業(yè)資源狀況的改變，治理策略的觀(guān)念、方式與內容也需做相應變化。
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