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論述EPC工程總承包項目管理模式及其風(fēng)險
摘要：工程總承包是國際上通行的一種工程建設項目組織實(shí)施方式，是由總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)還包括融資的一種工程建設模式。工程總承包的風(fēng)險很大，因此在承包過(guò)程中，需認真分析風(fēng)險因素，正確估算風(fēng)險大小，制定風(fēng)險規避措施，減輕和轉化風(fēng)險。這有利于企業(yè)的生存和發(fā)展
關(guān)鍵詞：管理模式;風(fēng)險;
工程總承包項目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設項目組織實(shí)施方式，在國外已經(jīng)實(shí)行了近百年的時(shí)間，并取得了驕人的成績(jì)。工程總承包是工程項目組織實(shí)施方式上的一次重大變革，其實(shí)質(zhì)是按照經(jīng)濟人假設原理，通過(guò)將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業(yè)主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包企業(yè)更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也使項目目標達到最大程度的實(shí)現，強化了參與方收益與項目目標之間的關(guān)系，責任主體單一，減少了尋租行為和非專(zhuān)業(yè)化管理，達到對工程各個(gè)目標的有效控制。
我國從1982年開(kāi)始工程總承包試點(diǎn)，經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已取得很大的進(jìn)步。工程總承包既是一項商務(wù)活動(dòng)，又是一項包含工程設計、采購和施工的活動(dòng)。工程總承包主要適用于以工藝過(guò)程為主要核心技術(shù)的工程建設領(lǐng)域，這些項目的共同特點(diǎn)是工程土建施工、設備采購與安裝同設計緊密相關(guān)，成為投資建設的最重要最關(guān)鍵的過(guò)程�？偝邪嘘P(guān)合同條件所確立的責任、權利和義務(wù)對業(yè)主和總承包商影響極大，這些對總承包商的全面專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)營(yíng)管理能力提出了更高的要求。
1、EPC項目管理模式的組織形式
EPC總承包模式是總承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務(wù)，有時(shí)候還包括融資的一種工程建設模式。EPC總承包商的工作范圍大致包括：
1)設計(Engineer)。除包括設計計算書(shū)和圖紙外，還應包括“業(yè)主的要求”中列明的設計工作，如項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。
(2)采購(Procure)�？赡馨ǐ@得項目或施工期的融資，購買(mǎi)土地，購買(mǎi)包括在工藝設計中的各類(lèi)工藝、專(zhuān)利產(chǎn)品以及設備和材料等。
(3)施工(Construct)。由總承包商負責全面的項目施工管理，如施工方法、安全管理、費用控制、進(jìn)度管理、設備安裝調試以及工作協(xié)調等。
提供服務(wù)的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風(fēng)險，業(yè)主代表對項目進(jìn)行直接的、較為宏觀(guān)的管理�？偝邪椖抗芾砟Ｊ降牡湫徒M織形式見(jiàn)圖1。
2、EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)
2.1優(yōu)點(diǎn)
(1)由單個(gè)承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。
(2)EPC項目屬于總價(jià)包干(不可調價(jià)),因此業(yè)主的投資成本再造可得到保證。
(3)可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。
(4)能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來(lái)，有利于項目綜合效益的提升。
(5)業(yè)主方承擔的風(fēng)險較小。
2.2缺點(diǎn)
(1)能夠承擔EPC大型項目的承包商數量較少。
(2)承包商承擔的風(fēng)險較大，因此工程項目的收益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗和水平。
(3)工程的造價(jià)可能較高。
3、總承包項目管理模式的風(fēng)險
風(fēng)險是活動(dòng)或事件發(fā)生并產(chǎn)生不良后果的可能性，工程總承包是一項充滿(mǎn)風(fēng)險的事業(yè)。據統計，發(fā)達國家總承包企業(yè)每年約有14%破產(chǎn)。因而，在工程承包過(guò)程中分析風(fēng)險因素，正確估算風(fēng)險大小，認真研究風(fēng)險控制措施，以避免風(fēng)險和減輕風(fēng)險，甚至轉化風(fēng)險為收益，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。
3.1總承包業(yè)主的風(fēng)險工程項目建設涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專(zhuān)業(yè)，業(yè)主往往由于自身的時(shí)間、精力和專(zhuān)業(yè)等方面的限制，將工程的大部分管理工作通過(guò)合同交由總承包商來(lái)完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調和監控工作，風(fēng)險程度相對總承包商而言要低很多。這當中作為業(yè)主方，存在的風(fēng)險因素有：①資金不到位;②沒(méi)有做好開(kāi)工前準備;③專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司項目前期可研不深入，立項不正確;④業(yè)主方不能自由控制設計;⑤招標文件擬定不好;⑥業(yè)主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保證質(zhì)量和工期;⑧立法變更;⑨不可抗力;⑩投標價(jià)格可能提高，等。
3.2總承包商的風(fēng)險與控制總承包商通過(guò)與業(yè)主簽訂總承包合同，分攤了業(yè)主的部分風(fēng)險。在實(shí)施過(guò)程中對工程的設計、采購、施工進(jìn)行全面管理，管理過(guò)程中涉及到工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資、協(xié)調、安全等方面的管理，同時(shí)受到工程外部自然環(huán)境和社會(huì )環(huán)境的影響，不可避免地會(huì )形成風(fēng)險源多樣化。EPC總承包一般是總價(jià)包干項目，通常情況下不允許調價(jià)，風(fēng)險主要由承包商承擔。在EPC合同條件中規定，承包商不但對自己的設計負責，也要對“業(yè)主的要求”中的某些錯誤負責，同時(shí)還要承擔發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風(fēng)險，因而一般工程的報價(jià)較高，但有的允許承包人對資料和數據進(jìn)行調研和核實(shí)，在招標投標過(guò)程中，投標人和業(yè)主就技術(shù)問(wèn)題和商務(wù)條件進(jìn)行討論并將達成的協(xié)議寫(xiě)入備忘錄或補充文件，這些文件成為合同的組成部分，其優(yōu)先權高于合同條件、業(yè)主的要求和承包商的投標書(shū)。
按照項目階段劃分，工程總承包商的風(fēng)險包括以下幾方面：
(1)項目投標立項決策階段的風(fēng)險。包括信息來(lái)源不確切，對項目背景了解不夠;業(yè)主情況及資金來(lái)源不落實(shí);代理商不可靠;對競爭對手狀況不了解;投標時(shí)沒(méi)有認真分析風(fēng)險;投標時(shí)報價(jià)過(guò)低;投標決定的決策失誤等。
(2)項目投標報價(jià)階段的風(fēng)險。包括業(yè)主前期工作不足;招標項目的內容范圍不清;項目要求的技術(shù)參數及技術(shù)要求能否滿(mǎn)足;設計基礎資料短缺;對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發(fā)的風(fēng)險認識不夠;現場(chǎng)考查失誤;對實(shí)施階段預測有誤;聯(lián)營(yíng)合作伙伴或分包商選擇失誤;投標報價(jià)過(guò)低等。
(3)合同履行階段的風(fēng)險。主要有承包商管理水平低;業(yè)主資金不到位，支付能力差;業(yè)主代表或監理工程師刁難;分包商的工期拖延、質(zhì)量不合格、索賠;供貨商供貨拖延、工期拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件、索賠;通貨膨脹;帶資承包風(fēng)險;地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險;規范變動(dòng)、設計變更等技術(shù)風(fēng)險;設計水平低下，設計變更頻繁影響施工;合同總價(jià)不變;工程范圍不明、各方責任義務(wù)不清;不可預見(jiàn)情況難獲補償;工程索賠困難;貨幣兌換及利率、匯率風(fēng)險和政治風(fēng)險等。
3.3工程總承包商的風(fēng)險控制對風(fēng)險進(jìn)行控制的行為不外乎兩點(diǎn)：首先是預先做好計劃，規避風(fēng)險;其次是接受風(fēng)險，化險為利。前者在于去除風(fēng)險以避免損失;后者則利用風(fēng)險以謀求獲得高額利潤的機會(huì )。對以下幾方面加強管理，有利于對風(fēng)險的控制。
(1)提高風(fēng)險意識和法律意識。工程總承包企業(yè)要深刻認識到風(fēng)險對工程總承包項目的危害性，認識工程總承包項目風(fēng)險源的大量性，大部分風(fēng)險的可預測性和可管理性;做到超前分析，認真識別，可靠評估，科學(xué)、慎重地進(jìn)行風(fēng)險管理規劃、決策、控制和監督。同時(shí)提高法律意識，依法競爭，依法簽約和索賠，依法，依法經(jīng)營(yíng)，依法抵御風(fēng)險，依法進(jìn)行融資和結算等。
(2)加強項目參與方的相互信任。在總承包合同的執行中，承包商的索賠機會(huì )較少，在索賠的處理方法上，索賠的原因分析、索賠值的計算和最終解決都是相當困難的。為了合理地分擔這種索賠風(fēng)險，總承包商就應加強與業(yè)主間的相互信任，以實(shí)現雙贏(yíng)。信任程度的高低直接影響到工程索賠條款的應用。
(3)根據實(shí)際情況合理回避風(fēng)險。如果項目潛在危險威脅太大，風(fēng)險量和發(fā)生的可能性都很大，企業(yè)難以承擔和控制風(fēng)險，便應在承包前放棄承包或放棄項目實(shí)施，以免造成更大的風(fēng)險損失。
(4)重視投標決策與編標報價(jià)。充分考慮項目前期資料不確切、不可預見(jiàn)情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設備的采用、工期過(guò)短等風(fēng)險因素，分析合同條件中的責權利條款及風(fēng)險分擔條款，充分理解總承包的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設計要求、施工要求，以及任務(wù)量與工期的吻合性，提出合理報價(jià)。
(5)積極采取風(fēng)險預防措施。對總承包過(guò)程中可能招致的風(fēng)險和問(wèn)題，應爭取在投標階段和合同談判階段進(jìn)行解決。經(jīng)過(guò)風(fēng)險分析，招標項目資金可靠并已落實(shí)，風(fēng)險就能轉化和防范。報價(jià)取勝應建立在吃透招標文件的基礎上。要分析合同條件中的責權利條款及風(fēng)險分擔條款，審核業(yè)主對總承包商的設計要求、施工要求以及任務(wù)量與工期的吻合性。通常情況下，項目前期資料不確切、不可預見(jiàn)情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)新設備的采用、工期過(guò)短等應在報價(jià)中給予提價(jià)，對于工程設備采購中的質(zhì)量缺陷及其相應責任及補救措施應事先作出相應約定。另外，針對前期定義不準風(fēng)險，也應盡可能要求業(yè)主做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設過(guò)程中發(fā)生不必要的合同變更引發(fā)的費用工期風(fēng)險。
(6)選擇聯(lián)營(yíng)體合作伙伴和分包商規避風(fēng)險。對于總體工程項目的某些分部工程，總承包商或由于自身業(yè)務(wù)范圍的局限性、或由于技術(shù)特長(cháng)的不全面性而認為風(fēng)險較高時(shí)，可以采取協(xié)商投標或轉洽分包商等方法以規避風(fēng)險。
(7)通過(guò)保險來(lái)分散風(fēng)險。向保險公司投保，是承包商將一部分風(fēng)險轉移給保險公司承擔的方法。
施工企業(yè)除了按合同文件中的要求進(jìn)行保險外，還可以結合施工項目的實(shí)際情況，對某些特殊風(fēng)險進(jìn)行保險。這樣做，雖然需要交納一定數目的保險費用，但是這相對于可能的損失而言是微不足道的，而且保險費往往也可以記入成本。
4、結語(yǔ)
工程總承包模式的運作過(guò)程、管理模式、合同責任和風(fēng)險分配與通常的專(zhuān)業(yè)工程的施工合同差異是很大的，因而總體上加大了總承包商的合同責任和風(fēng)險。在工程項目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風(fēng)險管理體制，適應市場(chǎng)競爭的需要，促使總承包體制向規范化方向發(fā)展，以取得業(yè)主和總承包商利益的雙贏(yíng)。
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