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最新EPC總承包工程設備采購管理論文
一、EPC總承包工程下的設備采購管理現狀
相比于國際，國內的EPC承包模式存在很大的問(wèn)題，在項目建設中并沒(méi)有得到應有的重視。尤其是在設采購管理方面，都是自發(fā)性的行為，采購成本的增加抬高了項目建設的總投入，降低了企業(yè)的利益，在競爭中失去優(yōu)勢。在管理方面呈現出分散性的特點(diǎn)，管理部門(mén)多、資源分布零散。企業(yè)管理者不注重對資源的整合，大大降低了企業(yè)資源的利用率。
1.采購組織。EPC模式中，分散的采購組織會(huì )在某種程度上導致部門(mén)與人員的重復，造成人力與財力的浪費，整體成本都會(huì )增加；集中的采購組織模式則會(huì )導致權責不明確，相應度低，組織的積極性差，難以發(fā)揮優(yōu)勢。在工作中，采購方與供應方之間屬于一種臨時(shí)合作的關(guān)系，雙方很難進(jìn)行長(cháng)久有效的溝通，遇到問(wèn)題的變更時(shí)，經(jīng)常要涉及到合同的更改，因此對于雙方需求的響應較為緩慢，實(shí)效性差。另外，相關(guān)部門(mén)的支持極其匱乏。
2.供應商。臨時(shí)合作的關(guān)系致使承包方對供應商的了解不足，對供應商的選擇缺少規范化的程序，大多工程承包商都依據對方提供的設備價(jià)格的高低來(lái)選擇供應商，有很強的主觀(guān)性。對于供應商提供的信息，基本都不經(jīng)過(guò)確認篩選，沒(méi)有實(shí)際的考察，信息的可靠性不高。EPC模式?jīng)]有辦法在這種臨時(shí)合作的關(guān)系上保證供應商供應工作的完成質(zhì)量，也無(wú)法提高供應商的合作積極性。
二、提高EPC總承包工程下的設備采購管理水平的途徑
1.協(xié)調好采購部門(mén)、設計部門(mén)與供應商之間的關(guān)系。設備采購管理工作的完成需要各部門(mén)的協(xié)調，首先要處理好采購部與設計部的關(guān)系。采購部門(mén)要依據設計部門(mén)給出的方案進(jìn)行設備的采購工作，采購部應該經(jīng)常與設計部門(mén)進(jìn)行溝通，對設備的數量、規格、參數進(jìn)行多次確認，掌握設備購買(mǎi)的細節，避免在采購中出現不必要的錯誤。有些項目在檢驗采購設備時(shí)，發(fā)現設備不符合生產(chǎn)需求，需要及時(shí)更換，原因就是設計人員在設計時(shí)沒(méi)有明確給出設備的參數，而采購人員對設備又不了解。類(lèi)似這樣的情況有很多，長(cháng)此以往不僅會(huì )增加很大的成本投入，還會(huì )阻礙工程的建設時(shí)長(cháng)。采購部門(mén)還要協(xié)調好與供應商之間的關(guān)系，當采購計劃發(fā)生改變時(shí)，及時(shí)與供應商溝通，協(xié)調好雙方的利益關(guān)系。施工中所要用到的設備有些是需要進(jìn)行二次改裝的，這就要求采購部門(mén)要將設計部門(mén)的意見(jiàn)完整準確的傳達給供應商，避免出現溝通不暢、表意不清的現象，防止工期的延誤與成本的增加。
2.定期對供應商進(jìn)行評價(jià)、審核。如何選擇有信譽(yù)的供應商，是承包商所面臨的一個(gè)很復雜的問(wèn)題。因為這種臨時(shí)合作的關(guān)系，很難使雙方有深入了解的機會(huì )。為了保證工程項目的順利展開(kāi)，承包商應定期對供應商進(jìn)行評價(jià)與審核。在選擇的過(guò)程中，根據其它項目工程的經(jīng)驗與自己考察的結果，總結出較為令人滿(mǎn)意的供應商的名單。不能單純從供應商報價(jià)的高低來(lái)決定是否進(jìn)行合作。要充分考慮供應商的經(jīng)營(yíng)規模、財務(wù)狀況以及相關(guān)證件是否齊全等多方面的條件，再結合報價(jià)選擇最符合項目要求的供應商。同時(shí)保證采購的設備的具有高質(zhì)量與價(jià)格也相對合理。在項目建設的過(guò)程中也要及時(shí)將供應商的供貨速度、態(tài)度進(jìn)行反饋、做出評估，一旦出現問(wèn)題要及時(shí)的協(xié)調解決，避免造成損失。即使是以前合作過(guò)的供應商也不能大意，要站在企業(yè)發(fā)展的角度做出正確的評估。對于優(yōu)秀的供應商可以建立長(cháng)期合作關(guān)系，為今后項目的建設提供一定的保障。
3.做好對設備質(zhì)量的把關(guān)。設備質(zhì)量的好壞是項目能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。要對進(jìn)行二次改造的設備的改造過(guò)程進(jìn)行監督，采購部門(mén)與設計部門(mén)協(xié)調把控，從原材料的引進(jìn)到設備的完成都應該由專(zhuān)門(mén)的人來(lái)進(jìn)行監督。每一個(gè)環(huán)節都要留有記錄，防止問(wèn)題發(fā)生后出現權責不清的問(wèn)題。設備制造完成后要進(jìn)行多次的調試檢測，確保投入使用后沒(méi)有問(wèn)題。設備的運送交接工作中，常會(huì )出現數量錯誤、記錄混亂的問(wèn)題。一定要提高承包方交接人員的責任意識，對供應商提供的貨物進(jìn)行多次的清點(diǎn)確認并做到開(kāi)箱檢查，檢查文件是否齊全，并對貨物的包裝、質(zhì)量、數量進(jìn)行記錄。以免后期出現紕漏，卻無(wú)人負責。
4.控制采購成本。在一個(gè)項目的建設中，設備成本的比重占很大一部分，如果想降低整個(gè)工程的成本，那么如何有效的控制采購成本就顯得很重要。設備的采購也不是獨立進(jìn)行的，它與前期的設計有很大的關(guān)系。因此要控制采購設備的成本就要從前期的設計入手，在設計中盡量選擇高效低價(jià)的設備，成本控制的目標做出預算，并嚴格按照設計中的目標執行接下來(lái)的采購任務(wù)。另外，可以選擇有過(guò)合作經(jīng)驗的供應商，作為長(cháng)期的貨源，既可以保證設備的質(zhì)量，又可以在價(jià)格上或得一定的優(yōu)惠，這對于整個(gè)項目的順利展開(kāi)有著(zhù)重要的意義和作用。
三、結語(yǔ)
EPC作為國內外常用的工程總承包模式，在項目的建設過(guò)程中起到節約資金、有效管理的作用，為了保證工程進(jìn)展順利，一定要重視設備采購管理工作。發(fā)現現有工作中的問(wèn)題，并找到有效的途徑對問(wèn)題進(jìn)行解決。提高設備質(zhì)量、提高工程的建設效率，控制采購成本，降低投入，讓EPC這種總承包模式在我國的項目建設中發(fā)揮更大的作用。
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