試論工程項目成本管理所涉及的問(wèn)題

　　[摘要]本文探討了我國工程項目成本控制中存在的問(wèn)題,我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問(wèn)題,施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施三個(gè)方面的內容。

　　[關(guān)鍵詞]工程項目成本管理 成本控制

　　一、我國工程項目成本控制中存在的問(wèn)題

　　1.成本控制體制不嚴密,責、權、利劃分不清

　　在項目施工過(guò)程中,項目實(shí)施單位、班組在肩負成本控制責任的同時(shí),享有成本控制的權力,同時(shí)對項目管理部門(mén)在成本控制中的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評, 實(shí)行有獎?dòng)辛P,只有做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果,但現行的工程項目成本控制體制,沒(méi)有很好地將責、權、利三者有機地的結合起來(lái), 而是簡(jiǎn)單地將項目成本控制的責任歸于某個(gè)人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

　　2.成本控制方法單一,缺乏對目標成本的有效控制

　　目標成本管理是管理活動(dòng)中最基本的技術(shù)和方法。它要求在實(shí)施目標管理的過(guò)程中,目標的設定應切實(shí)可行,要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人:目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任。但在建筑成本控制過(guò)程中,方法簡(jiǎn)單,沒(méi)有編制工程成本預算,沒(méi)有制定具體的成本目標,工程成本按實(shí)際發(fā)生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進(jìn)行科學(xué)的考核與評價(jià)。甚至有的項目不按工程項目崗位的實(shí)際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開(kāi)支。

　　3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

　　加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負責人要對項目部材料管理部門(mén)提出嚴格的、必須遵照執行的規定及要求。要把好原材料計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價(jià)關(guān)、選購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出庫使用關(guān)、限額領(lǐng)料關(guān)、余料回收關(guān)、材料消耗關(guān)、盤(pán)點(diǎn)核算關(guān)等。但由于部分管理者不嚴格按工程量領(lǐng)、發(fā)材料, 材料的領(lǐng)用量是僅僅憑經(jīng)驗進(jìn)行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學(xué)的管理制度。一是項目制造成本預測滯后。二是忽視市場(chǎng)價(jià)格分析和經(jīng)營(yíng)資料積累。

　　二、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問(wèn)題

　　1.施工行業(yè)的不完全競爭現象制約著(zhù)成本管理的發(fā)展

　　我國當前的施工建筑市場(chǎng)具體明顯的不完全競爭現象,企業(yè)難以通過(guò)自身的成本優(yōu)勢來(lái)獲得競爭力,在為客戶(hù)并非主要通過(guò)價(jià)格杠桿來(lái)選擇企業(yè),同時(shí),客戶(hù)對企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限。

　　2.施工項目工程成本管理工作的難度大

　　主要表現在:施工工程項目的技術(shù)含量高,工藝復雜,新材料、新技術(shù)應用推廣更新速度快。工程材料品種、規格多,材料質(zhì)量、檔次、價(jià)格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動(dòng)不充分。

　　3.成本責、權、利落實(shí)不到位,兌現不及時(shí)造成成本責任感不強

　　主要是由于工程工期長(cháng),即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結算辦理的時(shí)間,或長(cháng)期拖欠工程款,致使成本節約獎無(wú)法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時(shí)難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時(shí)缺少依據,造成成本失控。

　　4.工程材料采購品種繁雜,環(huán)節太多

　　很多材料無(wú)法從廠(chǎng)家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價(jià)格不宜控制,加大了材料成本。

　　5.工程量清單計價(jià)的實(shí)行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求

　　隨著(zhù)近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價(jià)的實(shí)行,對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價(jià)屬于綜合單價(jià)法計價(jià),消除了計量過(guò)程的差錯因素,創(chuàng )造了一個(gè)公開(kāi)、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實(shí)到價(jià)格競爭中,報價(jià)的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質(zhì)。

　　6.承包責任制管理中存在的問(wèn)題

　　建筑當前項目部實(shí)行項目轉型后實(shí)行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經(jīng)濟承包責任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了進(jìn)步。但毋庸質(zhì)疑的是只管干活,不管算帳的生產(chǎn)模式仍然存在。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無(wú)。近兩年來(lái)在抓項目部達標升級,企業(yè)考核項目部的指標時(shí),都重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀(guān)上助長(cháng)了這種行為。

　　三、施工企業(yè)工程項目成本管理中應采取的措施

　　1.轉變思想觀(guān)念,確立恰當的經(jīng)營(yíng)策略。應當認識到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉型期的特有現象。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業(yè)進(jìn)入建筑市場(chǎng),都會(huì )對形成完全競爭市場(chǎng)起到巨大的推動(dòng)作用。因此,施工企業(yè)的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立,而長(cháng)期策略應著(zhù)重研究完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。

　　2.注意施工項目的事后控制。每個(gè)項目完工,都要對比實(shí)際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經(jīng)過(guò)若干次的實(shí)際與預算對比, 就會(huì )發(fā)現某些共性的問(wèn)題。針對目標成本制定不確切的問(wèn)題,施工企業(yè)可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類(lèi)別、不同崗位進(jìn)行總結,建立一個(gè)歷年工程成本分解分析數據庫,供施工企業(yè)與項目部簽訂目標責任書(shū)和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時(shí)參考。

　　3.及時(shí)反映工程各項指標的完成情況。施工企業(yè)要充分利用電腦網(wǎng)絡(luò )等現代化管理手段,隨時(shí)反映工程各項指標的完成情況,及時(shí)兌現目標責任書(shū)的承諾。使成本責任人及時(shí)對自己的行為進(jìn)行強化或糾正,以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責任感。對已經(jīng)竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據成本管理責任合同先兌現50%,待收回全部工程款后再全部?jì)冬F,真正做到責、權、利相結合。

　　4.科學(xué)、合理設計成本考核周期。由于施工工程項目的施工周期長(cháng)短不一,所以,施工組織設計的科學(xué)性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要根據不同工程的工期適當縮短,使成本統計數據能得到準確及時(shí)的反饋,避免成本管理失控。

　　5.對材料采購工作予以充分重視。針對施工材料采購品種較多,價(jià)格不宜控制的問(wèn)題,施工企業(yè)可以組織財務(wù)、材料人員,充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)建立一個(gè)近兩年公司材料采購對比分析數據庫,并隨時(shí)添加最新數據,各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢(xún)所需有關(guān)信息。這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。

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