試論成本管理強化與控制

　　電力施工企業(yè)所面臨的競爭空前激烈。同時(shí),受政策、經(jīng)濟、市場(chǎng)等各種因素的影響,加上企業(yè)的內部管理不善,使越來(lái)越多的電力施工企業(yè)舉步維艱,利潤空間越來(lái)越小。在當前激烈的市場(chǎng)競爭下,施工企業(yè)要想創(chuàng )造效益,唯一的出路就是強化內部管理,控制施工成本。

　　摘要:電力施工企業(yè)面臨的嚴峻形勢使其利潤空間越來(lái)越小,為了保證項目獲得預期的效益,施工企業(yè)成本管理成為最有效的途徑。本文從現階段電力施工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題著(zhù)手,提出了適合企業(yè)自身發(fā)展的成本管理措施,對電力施工企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。

　　關(guān)鍵詞:電力施工　成本控制　管理

　　一、電力施工企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

　　電力工程成本是電力系統中進(jìn)行變電站、輸電線(xiàn)路和技術(shù)革新改造工程以及用戶(hù)用電工程的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中各種耗費的總和,貫穿于項目管理活動(dòng)的全過(guò)程,從項目最初的規劃設計、投標、中標簽約到施工準備、現場(chǎng)施工、直至竣工驗收,每個(gè)環(huán)節都離不開(kāi)成本管理工作。但是,縱觀(guān)電力施工企業(yè)的成本管理現狀,普遍存在管理混亂、責任推諉、觀(guān)念不強等問(wèn)題。具體而言,主要包括以下幾方面。

　　1.傳統成本管理認識上的誤區

　　受計劃經(jīng)濟時(shí)代的影響,半個(gè)多世紀以來(lái)電力施工項目不需要進(jìn)行招投標,因此,施工企業(yè)沒(méi)有成本控制的概念,更加沒(méi)有進(jìn)行成本預測的動(dòng)力,但自從國家電力體制改革以來(lái),工程招投標制度進(jìn)入了電力行業(yè),這就需要施工企業(yè)必須做好成本預測,進(jìn)行競爭報價(jià),防止報價(jià)過(guò)高攬不到工程,報價(jià)過(guò)低又會(huì )使企業(yè)失去利潤空間。

　　目前,電力施工企業(yè)傳統的成本控制方法,從范圍上看,局限于施工領(lǐng)域;從內容上看,局限于施工成本;從時(shí)效上看,局限于事后成本分析。管理者較重視生產(chǎn)成本,而忽略成本預測以及對設計成本、技術(shù)成本和服務(wù)成本等的控制,其實(shí),工程成本控制應該是一個(gè)全員全過(guò)程的管理,要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體不僅僅是財務(wù)人員,而應包括施工組織者和直接生產(chǎn)人員,財務(wù)人員僅僅是成本管理的組織者,而不是成本管理主體,若不走出這個(gè)認識上的誤區,傳統的成本管理就不是真正意義上的項目成本管理。

　　2.沒(méi)有形成一套完善的責、權、利有機結合的成本管理體制

　　任何管理活動(dòng),都應建立責、權、利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。電力企業(yè)從目標的制定、分解、到目標的組織實(shí)施、考核都與落實(shí)技術(shù)經(jīng)濟責任制的權、責、利密切相關(guān),但目前,大多數的電力施工企業(yè)各部門(mén)責、權、利關(guān)系不明確統一,導致工作相互推諉,績(jì)效考核無(wú)法實(shí)現。

　　3.忽視“質(zhì)量、成本、工期”三者之間的辯證統一關(guān)系

　　在項目管理研究領(lǐng)域中,質(zhì)量、成本、工期三者的協(xié)調關(guān)系一直是眾多管理學(xué)界大師們苦心研究的課題。長(cháng)期以來(lái),企業(yè)未能充分認識到這三者的辯證統一關(guān)系,習慣于強調工期和質(zhì)量,而對工程成本的影響關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了較大的提高,工期也有所縮短,但增加了因為二者所必須付出的質(zhì)量成本,經(jīng)濟效益不理想。

　　4.全員成本意識差,綜合管理理念不強

　　領(lǐng)導對成本管理的重視程度不夠,輕視成本降低的重要性,成本決策隨意性強,不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng )名優(yōu)工程;員工由于責任成本分解不到位,獎罰不明確,在工作中不注重精打細算,損失浪費較為嚴重。

　　二、電力施工企業(yè)加強成本管理的措施

　　電力施工企業(yè)項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過(guò)程,橫向涉及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技經(jīng)、物資、財務(wù)等職能部門(mén)和項目經(jīng)理部等現場(chǎng)部門(mén)。因此,成本管理工作應從多方協(xié)調、全員參與、全過(guò)程入手。

　　1.樹(shù)立新的成本管理理念

　　施工項目從投標開(kāi)始,經(jīng)過(guò)施工生產(chǎn)到工程竣工,整個(gè)運行過(guò)程都將影響企業(yè)成本的變化。而現代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節,使傳統的成本管理模式向事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核轉變;成本管理對象除生產(chǎn)成本外,擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、工期成本、方案設計成本、人才培養成本等。整個(gè)成本控制過(guò)程既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算,又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預測;既有以財務(wù)收支數據為依據的成本報告,又有以方案、工期、質(zhì)量、技術(shù)等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念,必將從生產(chǎn)領(lǐng)域擴展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域,因此,樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

　　2.強化責任成本管理,建立工程成本管理責任體系

　　責任成本管理,就是將目標成本進(jìn)行細分,縱向分解到項目經(jīng)理部、各施工班組,橫向分解到各職能部門(mén),形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局,并把管理人員績(jì)效與成本指標密切掛鉤的一種方法體系。具體應包括以下幾個(gè)方面:首先,工程項目經(jīng)理要對整個(gè)工程項目的成本管理負責、制定周密的成本目標管理計劃、協(xié)調各部門(mén)和各個(gè)環(huán)節的關(guān)系,杜絕由于不負責任造成返工、窩工等現象的發(fā)生,并對整個(gè)工程成本指標的管理負責。其次,企業(yè)各職能部門(mén)要加強對工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、財務(wù)指標等進(jìn)行跟蹤監督,定期、不定期地組織有關(guān)人員進(jìn)行抽查,并對由于本部門(mén)的監督檢查不力等原因導致工程質(zhì)量下降、工期拖延等造成的經(jīng)濟損失負責。第三,工程項目的技術(shù)部門(mén)要加強對施工人員的培訓,指導和解決在施工過(guò)程中出現的各種疑難技術(shù)問(wèn)題,要對由于施工組織不當而造成的嚴重影響工程進(jìn)度負責,對因技術(shù)原因造成的質(zhì)量和安全問(wèn)題以及由此增加的各種費用負責。這樣層層落實(shí)、逐級負責的成本管理制度,使項目成本管理工作做到責、權、利清晰分明、杜絕推諉扯皮,一切有章可循、有據可查,形成一個(gè)完整的成本管理責任體系。

　　3.尋求“質(zhì)量、工期、成本”三者的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系,找到最優(yōu)平衡點(diǎn)

　　高質(zhì)量的產(chǎn)品、最短的工期,勢必花費較高的成本。如何處理質(zhì)量、工期、成本的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系,是施工項目成本管理工作中的重大難題。成本管理的目標就是正確處理三者的關(guān)系,使成本總和達到最小值。工期成本主要表現在兩方面,一是項目部為保證工期而采取的措施費用,二是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本。質(zhì)量成本則體現在因偷工減料而引起的故障成本以及應對突發(fā)事故做好的預防措施成本等。綜合三者關(guān)聯(lián)的各種因素,找到一個(gè)工期短、質(zhì)量好、成本低的最優(yōu)點(diǎn),使三者處于一種動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)系中。

　　4.強化經(jīng)濟觀(guān)念,樹(shù)立全員經(jīng)濟意識

　　施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹(shù)立全員經(jīng)濟意識,統一思想認識,從項目管理人員到施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育,灌輸節約意識,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置,只有在施工項目中培養強烈的成本意識,成本管理目標才能在施工企業(yè)成本管理中得到貫徹和實(shí)施。

　　三、結論

　　電力施工企業(yè),對降低工程成本、改善項目成本控制在整個(gè)項目目標管理體系中處于十分重要的地位,實(shí)施成本控制經(jīng)營(yíng)管理、提高職工的勞動(dòng)積極性都有極其重要的作用。只有加強成本控制,強化成本管理、才能實(shí)現企業(yè)自身的良性循環(huán),達到項目利益最大化的最終目標。

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