試論國有施工企業(yè)項目成本管理
論文摘要：國有施工企業(yè)由于受體制等因素的影響，項目管理的實(shí)施者，在國有企業(yè)得到的待遇與市場(chǎng)的人才價(jià)格嚴重脫節，使項目管理者心理失衡，項目成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制，項目成本核算和利潤計算的準確性影響了臺賬信息和會(huì )計信息的質(zhì)量，如此等等，都對項目管理的機制產(chǎn)生了巨大的影響，使項目管理機制缺乏市場(chǎng)化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此要做好國有施工企業(yè)項目成本管理必須：明確施工項目成本內容，搞好成本預測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實(shí)現成本控制目標。并抓好輔助性方面的工作。
論文關(guān)健詞：目標成本管理 施工方法 施工措施 二次經(jīng)營(yíng) 輔助性工作
一、現階段國有企業(yè)施工項目成本管理存在的主要問(wèn)題
1.項目成本意識薄弱。推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會(huì )造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開(kāi)工前沒(méi)有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒(méi)有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開(kāi)支的情況較少過(guò)問(wèn)。有的缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實(shí)，如領(lǐng)料無(wú)限量，用工無(wú)定量，費用開(kāi)支無(wú)標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時(shí)找不出問(wèn)題的關(guān)鍵，更無(wú)法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。
2.成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實(shí)施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權、利”不落實(shí)，工程項目各部門(mén)、各崗位沒(méi)有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒(méi)有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒(méi)有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒(méi)有執行授權批準制度或授權不明確，使權利過(guò)于集中，而缺乏監督。由于受體制的制約，在項目經(jīng)理的聘用方面，沒(méi)有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領(lǐng)導意志，指派項目經(jīng)理的做法。也沒(méi)有對項目經(jīng)理的權利進(jìn)行有效的制約和監督，出現了項目經(jīng)理權利過(guò)大，無(wú)人進(jìn)行監督的現象，給項目管理帶來(lái)了風(fēng)險。因此，項目管理人員往往是滿(mǎn)足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關(guān)心較少。即使上級部門(mén)強令其開(kāi)展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動(dòng)消極的，流于表面形式的比較多。
3.缺乏對項目實(shí)施全過(guò)程的成本控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類(lèi)和計算，反映實(shí)際執行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產(chǎn)過(guò)程具有一次性的特點(diǎn)，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過(guò)程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過(guò)程中的管理，僅僅在項目結束或進(jìn)行到相當階段時(shí)才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，成本控制的效果可想而知。
4.項目成本會(huì )計核算存在的問(wèn)題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問(wèn)題；二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問(wèn)題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時(shí)辦理決算，而款項的往來(lái)都是通過(guò)預收或預付來(lái)完成，致使有些工程不能真實(shí)反映其利潤。
二、如何做好國有企業(yè)施工項目成本管理
1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質(zhì)量?jì)?yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經(jīng)營(yíng)管理工作的一個(gè)綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過(guò)程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；周轉材料的攤銷(xiāo)費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動(dòng)者為社會(huì )創(chuàng )造的價(jià)值，也不包括不構成施工項目?jì)r(jià)值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料的盤(pán)虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動(dòng)資金的借款利息等。
2.處理好公司與項目部之間的定位關(guān)系。企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心（在一個(gè)項目上一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，應以企業(yè)為重。規范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經(jīng)營(yíng)向精細化管理轉變的關(guān)鍵環(huán)節，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。
3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學(xué)的方法，結合對主要建筑材料市場(chǎng)廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進(jìn)行預測。
4.實(shí)現成本控制目標的幾個(gè)途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀(guān)念（全員參與、全過(guò)程控制）；二是充分利用社會(huì )資源，降低項目分包成本；三是選擇經(jīng)濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽(yáng)光采購）；五是節約現場(chǎng)費用；六是確定適宜的質(zhì)量成本；七是加強合同的執行管理，控制計劃外支出。
5.二次經(jīng)營(yíng)的幾種做法。（1）尋求優(yōu)化或變更設計的可能。其實(shí)圖紙會(huì )審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問(wèn)題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會(huì )審時(shí)，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時(shí)又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著(zhù)手，積極提出修改意見(jiàn)。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會(huì )審也是增加收入減少損失的一個(gè)重要途徑。（2）及時(shí)辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價(jià)隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時(shí)，不是在口頭上就是會(huì )議上要求變更，往往很少發(fā)出書(shū)面通知，項目部應主動(dòng)將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫(xiě)出核定單，辦好相關(guān)簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書(shū)面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實(shí)際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書(shū)面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒(méi)有追償”、“只有口頭報告，沒(méi)有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來(lái)往信函、氣象資料、會(huì )議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時(shí)機，在補充合同中爭取主動(dòng)，必要時(shí)，可進(jìn)行索賠。索賠的關(guān)鍵是時(shí)效的把握。
6.加強應收賬款的管理。工程竣工以后，要及時(shí)進(jìn)行結算，以明確債權債務(wù)關(guān)系。項目部要落實(shí)專(zhuān)人，與建設單位加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務(wù)的甲方，通過(guò)協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時(shí)間，制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
7.應用項目成本控制軟件，提高項目成本過(guò)程控制能力。學(xué)習使用項目成本控制軟件操作，認識項目成本全員參與、全過(guò)程控制的內涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規范化要求很高，對每個(gè)使用者的素質(zhì)要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會(huì )計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個(gè)人員都必須按程序規范操作，及時(shí)將數據輸入系統中，后工序人員對前工序人員的工作進(jìn)行檢查、確認，確認完成后，根據確認數據將相應的費用載入，并最后歸集由項目經(jīng)理審核通過(guò)，財務(wù)人員根據供應商或分包商提供的支付單據，與系統內的資料進(jìn)行對比，各項手續齊全后打出支付單，進(jìn)行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進(jìn)行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經(jīng)理批準——采購招標，確定供應單位——項目經(jīng)理批準——簽訂購銷(xiāo)合同——鋼筋進(jìn)場(chǎng)，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續（輸入系統內）——材料采購人員審核規格、數量，載入采購單價(jià)——項目經(jīng)理審核——財務(wù)人員編制支付單——項目經(jīng)理審核簽字——財務(wù)支付。
通過(guò)應用項目成本控制軟件使我們能做到：（1）項目部各項工作規范化、程序化；（2）項目部各項工作處于過(guò)程受控狀態(tài)，比如工期節點(diǎn)目標、成本節點(diǎn)目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；（3）材料采購更加透明、陽(yáng)光；（4）充分體現項目成本的全員參與、全過(guò)程控制；（5）實(shí)現與公司的實(shí)時(shí)連接，讓公司可隨時(shí)掌握項目成本情況，達到過(guò)程控制。
三、輔助性方面的工作
1.抓好制度建設。在推行目標成本管理時(shí)，制定科學(xué)、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開(kāi)展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規程、獎懲制度等四大類(lèi)，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營(yíng)承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規范、原材料質(zhì)量標準、工藝規程、作業(yè)指導書(shū)、安全技術(shù)規程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱(chēng)評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。
2.加強項目經(jīng)理的成本效益觀(guān)念。成本效益觀(guān)念是項目經(jīng)理應當具備的一種內在的管理素質(zhì)，它體現著(zhù)項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經(jīng)理應當具有很強的成本效益觀(guān)念，圍繞項目成本展開(kāi)工作，通過(guò)預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個(gè)員工，使其樹(shù)立成本效益的觀(guān)念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動(dòng)職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個(gè)人雙贏(yíng)的目的。
3.建立健全組織機構。項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門(mén)結構和職權結構。由于成本管理相關(guān)部門(mén)較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個(gè)分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本開(kāi)展全過(guò)程的管理和控制，應認真落實(shí)“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及檢測獎勵的辦法，每月定期召開(kāi)經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，找出成本管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)總結經(jīng)驗和工作中的不足，
4.加強項目成本管理基礎工作。成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類(lèi)賬，按勞動(dòng)定額簽發(fā)施工任務(wù)書(shū)。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執行過(guò)程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開(kāi)工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時(shí)限準確及時(shí)提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場(chǎng)材料定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，保證據物相符。
5.進(jìn)行成本的動(dòng)態(tài)管理。對于施工項目成本來(lái)說(shuō)，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來(lái)不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，采取措施，控制成本。
6.加強質(zhì)量控制。企業(yè)在樹(shù)立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時(shí)，應當明確，對施工企業(yè)而言，無(wú)論是對質(zhì)量投入的不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實(shí)行全面質(zhì)量管理，在每個(gè)分項工程開(kāi)始時(shí)，都要進(jìn)行詳細的技術(shù)交底，從施工規范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實(shí)用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規范要求，避免因為出現質(zhì)量事故而導致成本增加；同時(shí)，在確保施工質(zhì)量達到設計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。
施工項目管理是以經(jīng)濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬(wàn)能的。實(shí)踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術(shù)、方法可以絕對控制和完全解決的。因此，需要我們在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，才會(huì )摸索出一套適應本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會(huì )相應增強。在推行施工項目目標成本管理中，我們還要注重抓好制度建設、健全合理的價(jià)格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作。另外，要注意處理好思想與工具、主動(dòng)與被動(dòng)、綜合與單項、基礎與應用的關(guān)系。只有做好以上幾方面的工作，我們的施工企業(yè)才能在面臨日益激烈的市場(chǎng)競爭中，取得更大程度上的效益，更從容地應對房地產(chǎn)危機風(fēng)波的影響。
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