談施工企業(yè)項目成本控制
目前公路工程行業(yè)激烈競爭，投資商為了降低營(yíng)運風(fēng)險，往往從節約項目投資，降低項目建造成本著(zhù)手，在選用施工企業(yè)時(shí)，往往采用低價(jià)優(yōu)先的原則，在施工項目的源頭限制了資金的注入及支配使用。對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對低價(jià)優(yōu)先原則，施工企業(yè)在投標報價(jià)時(shí)必需采用低價(jià)策略，以響應工程項目成本控制要求。但是在如何進(jìn)行成本控制問(wèn)題上，還存在著(zhù)較大的盲區。我們可以按照施工企業(yè)在公路項目施工的幾個(gè)階段結合具體的施工項目來(lái)加以分析。
一、項目招投標階段的成本控制。
對投標工程成本進(jìn)行預測，應該根據施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進(jìn)行組價(jià)，材料價(jià)按市場(chǎng)詢(xún)價(jià)，得出施工工程基本直接費，在此基礎上根據技術(shù)部門(mén)提出的技術(shù)措施，如臨設、機械設備等算出工程措施費。同時(shí)根據該工程的規模，計算出現場(chǎng)管理費、規費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預算成本，以此作為投標報價(jià)的最低報價(jià)。
二、項目施工準備階段成本控制。
在項目施工階段，很重要的工作是編制目標責任成本，應按照中標預算扣除間接費、總包管理費、稅金、節約率等得出項目預算成本。主要做法為：（直接費-差價(jià)）×節約折扣+措施費=項目預算成本。為了使控制成本有具體目標，把預算成本分解人、機、材，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數量?jì)r(jià)格都分解成表格，這是工程成本最高限，不能突破。
三、項目施工中的成本控制。
對于項目的事中控制來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是整個(gè)施工的關(guān)鍵環(huán)節，將各項費用指標進(jìn)行分解以確定各個(gè)部門(mén)的成本控制指標，以加強成本的過(guò)程控制。
1.WBS分解。
在具體的施工過(guò)程中，可以對施工任務(wù)進(jìn)行WBS分解，細分到每一個(gè)可以確定的程度，如對橋梁工程進(jìn)行分部、分項然后評估每個(gè)WBS要素的費用。在每一項要素施工前，可以對其材料、施工工藝、方法等進(jìn)行成本預測，在具體的施工過(guò)程中進(jìn)行監督。對于實(shí)際成本較少的要素，可以考慮在每個(gè)分部中應用；對于實(shí)際成本超支的要素項目，認真分析原因，在其他分部中予以避免。這樣一來(lái)，通過(guò)單個(gè)要素工程項目的成本控制，由點(diǎn)到線(xiàn)到面，就可以實(shí)現整個(gè)項目的成本控制。以對其進(jìn)行工程量匯總，進(jìn)行核算。
2.利用掙值法進(jìn)行成本控制。
掙值法又稱(chēng)為費用偏差分析法或盈得值法，是測量項目施工成本的項目進(jìn)度情況的一種方法，此法將計劃中列入的工作同實(shí)際已完成的工作進(jìn)行比較，確定項目在成本支出和時(shí)間進(jìn)度方面是否完全符合原定計劃要求。一般來(lái)說(shuō)，累計成本支出是與項目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀(guān)察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進(jìn)度超前、滯后或者成本超出、節余都會(huì )影響成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本，必須聯(lián)系監督花在項目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。
項目控制過(guò)程要求項目管理人員能及時(shí)發(fā)現項目執行與項目計劃之間的偏差并馬上予以糾正，這需要對項目的執行情況進(jìn)行有效的和經(jīng)常性的測量。不然，即使是小的偏差，偏差可能發(fā)展越大，而余下的可利用的資源就越少。如果再出現一些不利因素，就會(huì )更加難于控制和協(xié)調，導致更大的隱患。因此越是提早發(fā)現項目的問(wèn)題，就越有解決問(wèn)題的主動(dòng)權。掙值法分析利用三個(gè)基本因素和四個(gè)參數能有效預測項目各階段的進(jìn)度和資源利用情況，分析項目是否按計劃進(jìn)度和預算成本進(jìn)行，進(jìn)而對項目采取有效的控制措施。
3.材料的成本控制。
施工項目中的各類(lèi)材料，如鋼筋、沙子、石子、混凝土、瀝青等材料，一般占工程造價(jià)的65%~75%，因而材料是生產(chǎn)要素優(yōu)化是成本控制的重點(diǎn)。材料優(yōu)化配置的核心是物資采供管理機制的優(yōu)化，即按規模經(jīng)濟原則，發(fā)展供應集約化經(jīng)營(yíng)。為此，對物資采供要實(shí)行一體化管理，并根據企業(yè)所承擔的工程項目，對材料供管人員進(jìn)行統一的調配，對所須采供物資從總體上進(jìn)行統籌優(yōu)化，保證項目施工需要。對各項目所需要物資按品種、規格、時(shí)間、數量進(jìn)行優(yōu)化配置和整體平衡，通過(guò)招標采購，尋求理想的供應商，以滿(mǎn)足項目施工需要，保證材料質(zhì)量，同時(shí)減少現場(chǎng)物資儲備，加速資金周轉，提高經(jīng)濟效益。對周轉材料的配置一般可采用兩種形式，一種是全部配屬到施工作業(yè)層，由其自行管理使用。另一種是企業(yè)物資部門(mén)集中管理，如一些通用周轉材料，對項目部實(shí)行內部租賃，也可對外開(kāi)展租賃業(yè)務(wù)。
4.及時(shí)進(jìn)行財務(wù)核算。
財務(wù)部門(mén)在平時(shí)的項目成本核算中，需要作好以下一些工作：
�。�1）每一個(gè)月為一個(gè)核算期，在月末進(jìn)行。
�。�2）核算對象按工程劃分，并與責任目標成本的界定范圍相一致。
�。�3）堅持形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統計、實(shí)際成本歸集“三同步”。
�。�4）采取會(huì )計核算、統計核算和業(yè)務(wù)核算“三算集合”的方法。
�。�5）在核算中作好實(shí)際成本與責任目標成本的最比分析、實(shí)際成本與計劃目標成本的對比分析。
�。�6）編制月度項目成本報告上報企業(yè)，以接受指導、檢查和考核。
�。�7）每月末預測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施。
�。�8）搞好施工產(chǎn)值和實(shí)際成本的歸集，包括月工程結算收入、人工成本、材料成本、機械使用成本、其他直接費和現場(chǎng)管理費等。
具體到施工結算，要按月做好原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并對實(shí)際成本與預算成本進(jìn)行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實(shí)際成本大于預算成本，一定要引起重視，及時(shí)準確查明原因，對一些政策性虧損的子項，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉材料等，想辦法彌補，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續施工造成不利影響，導致成本失控。
在實(shí)際成本與預算成本比較時(shí)，有幾個(gè)問(wèn)題需要注意：實(shí)際成本往往依據財務(wù)一本賬，預算成本是根據預算人員按照完成的實(shí)際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線(xiàn)上，預算工作量算了，財務(wù)要入賬，不要造成財務(wù)成本進(jìn)了，預算成本沒(méi)算或預算成本算了而財務(wù)成本沒(méi)算；在對比同時(shí)要注意未完成施工項目。在對比時(shí)，實(shí)際成本要扣除此材料費用后再和預算成本比較，現場(chǎng)欠人工費、材料費、機械費，應放入實(shí)際成本，只有這樣，才能防止項目成本盈虧大起大落。
四、項目竣工階段的成本控制。
在編制決算時(shí)不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時(shí)要把聯(lián)系單小心保管，有些分包的決算應與專(zhuān)業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數量、價(jià)格與實(shí)際耗用量、采購價(jià)是否基本吻合，確保取得足額的結算收入。
總之，施工企業(yè)項目的成本控制是一個(gè)系統工程，不能光靠財務(wù)部門(mén)，而應以項目管理部為核心，分階段按環(huán)節開(kāi)展全面的成本控制和管理工作，才能在市場(chǎng)競爭中始終立于不敗之地。
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