淺議工程項目成本管理的問(wèn)題與對策
1 前言
工程項目成本管理是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費用，通過(guò)進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、跟蹤、分析、協(xié)調和考核等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，以達到強化經(jīng)營(yíng)管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，并盡可能地降低成本費用、實(shí)現目標利潤、創(chuàng )造良好經(jīng)濟效益目的的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。項目管理是一次性行為，其管理對象只有一個(gè)工程項目，且將隨著(zhù)項目建設的完成而結束其使命。在施工期間，項目成本能否降低、有無(wú)經(jīng)濟效益，得失均在此一舉，有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。以下為筆者多年在水電施工項目管理中對成本管理的體會(huì )。
2 成本管理中存在的主要問(wèn)題
2.1 存在認識上的誤區
工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財會(huì )人員，長(cháng)期以來(lái)，有些企業(yè)(項目)的管理者一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門(mén)、機電物資部門(mén)管理的事情，簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒(méi)有成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費;如果技術(shù)人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好工程項目成本管理。
2.2 缺乏完善的責權利相結合的成本管理體制
現行的施工項目成本管理體制，很多不能很好地將責、權、利三者結合起來(lái)。有些項目部簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒(méi)有形成完善的成本管理體系;這會(huì )在一定程度上挫傷工作人員的積極性，不利于工程項目的成本管理與控制。
目前企業(yè)因為各部門(mén)、每個(gè)崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，以至于出現了干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的局面;即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而沒(méi)有真正考核其工作的效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，也就不利于今后的成本管理工作，帶來(lái)不可估量的損失。
2.3 忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制
質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類(lèi)。
長(cháng)期以來(lái)，施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，或者過(guò)于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;后者利潤指數可能很高，但因質(zhì)量上不去，會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。
2.4 忽視工程項目工期成本的管理和控制
工期成本是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì )引起成本的變化。有些施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì )盲目地趕工期要進(jìn)度，勢必造成工程成本的額外增加。
3 工程項目成本管理對策
3.1 樹(shù)立全員經(jīng)濟意識。走出認識誤區
思想是行動(dòng)的指南，錯誤的思想必然導致不利的結果。為了糾正施工企業(yè)存在的認識上的誤區，必須統一思想認識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育，讓大家意識到，工程項目成本管理既不是某個(gè)領(lǐng)導的責任，也不是僅僅是某個(gè)員工的責任，而是全體人員的責任和義務(wù)。所以在工作中既要注重分工，同時(shí)又要注意各部門(mén)的配合和協(xié)調，這樣才可能降低成本，讓大家意識到降低成本，人人有責。
3.2 建立責權利相結合的成本管理體制
3.2.1 分清管理層次。明確考核指標
對工程項目的成本管理分為兩個(gè)層次：一是對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門(mén)、施工隊和班組的管理。一艘隋況下，公司對項目部下達經(jīng)濟指標，項目部向施工隊和班組下達指標。企業(yè)應根據具體情況，適時(shí)地調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本管理中心，通過(guò)各層次的管理活動(dòng)，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務(wù)。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、職工與企業(yè)雙贏(yíng)的作用。最后，應將上述內容通過(guò)內部經(jīng)濟責任書(shū)的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人。
3.2.2 適時(shí)考核，獎罰到位
責權利明確以后，為了調動(dòng)各責任者的積極性，還要與成本分析相結合，做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點(diǎn)，對工程項目考核的時(shí)間作出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時(shí)間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進(jìn)行考核，考核時(shí)不能局限于報表上的數據，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時(shí)對責任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時(shí)兌現，突出剛性。首先，要強調獎罰兌現的及時(shí)性，絕不能延期兌現;其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執行經(jīng)濟責任書(shū)規定。
3.2.3 從質(zhì)量成本管理上要效益
質(zhì)量成本管理的目標是使四類(lèi)質(zhì)量成本綜合達到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高會(huì )逐漸增加。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)。該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項目部應正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
3.2.4 從工期成本控制上要效益
一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失，如停工、窩工、返工等，隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。
由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱苦的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之問(wèn)的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.2.5 降低物資采購成本，從材料采購上要效益
在施工企業(yè)的工程成本中，材料費約占工程成本的70～80%。因此，應將控制材料費作為工程成本控制的重點(diǎn)�？梢钥紤]將工程項目的材料按不同的金額標準區分為ABC三大類(lèi)，將A類(lèi)材料作為重點(diǎn)控制的對象。首先，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅持從廉采購;選擇合理的運輸方式，降低材料費用;分期分批采購，防止超儲積壓，降低存儲成本。其次，加強對生產(chǎn)過(guò)程中耗用該類(lèi)材料的控制，編制生產(chǎn)耗用計劃，實(shí)施限額領(lǐng)料制度。B類(lèi)材料則實(shí)行一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時(shí)登記材料收入、發(fā)出、結存數據，定期檢查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。c類(lèi)材料不是控制的主要對象，只需采取簡(jiǎn)單的控制方法。
3.2.6 制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯(lián)系項目的規模、性質(zhì)、復雜程度、現場(chǎng)條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮�？梢酝瑫r(shí)制定幾個(gè)施工方案，傾聽(tīng)現場(chǎng)施工人員的意見(jiàn)，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。必須強調，施工項目的施工方案，應該同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。
3.2.7 落實(shí)技術(shù)組織措施
落實(shí)技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)取得經(jīng)濟效益，這是降低項目成本的又一個(gè)關(guān)鍵。一般情況下，項目應在開(kāi)工以前根據工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列人施工組織設計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時(shí)，也可按照作業(yè)計劃的內容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預期的效果，應在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現場(chǎng)管理人員和生產(chǎn)班組負責執行，財務(wù)成本員結算節約效果，最后由項目經(jīng)理根據措施執行情況和節約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強調，在結算技術(shù)組織措施執行效果時(shí)，除按照定額數據等進(jìn)行理論計算外，還要做好節約實(shí)物的驗收，防止理論上節約、實(shí)際上超用的情況發(fā)生。
3.2.8 完善合同文本，避免法律損失
應本著(zhù)先約束后責任的思想訂立各種施工合同，這樣一旦出現問(wèn)題就有據可依。但是在訂立合同時(shí)，一定要注意合同條款的嚴謹性，尤其要注意有關(guān)責任條款。如果合同條款不嚴謹，就容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失而應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。為了做到這一點(diǎn)，首先就要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規有關(guān)知識，必要時(shí)應持證上崗;其次時(shí)要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心;第三是要指定相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成前應由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門(mén)參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
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