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工程項目管理存在問(wèn)題和對策
項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)的活動(dòng)(譬如任務(wù))的整體監測和管控。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于工程項目管理的文章，歡迎閱讀。
目前工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題
1.制約因素多，管理不到位
工程項目在實(shí)施過(guò)程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施，往往是一個(gè)因素影響帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析，制定應急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施，重關(guān)系輕能力現象嚴重，導致執行能力很差。項目成員只關(guān)心自己是否得利，而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制，目標分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負責人，各部門(mén)人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái)，對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限，只是一味為了中標，在取得項目之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程，以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現的就是進(jìn)度目標一直不能按期完成。
2.沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的'關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會(huì )影響到質(zhì)量，可是在實(shí)際的施工過(guò)程中，承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。在工程項目建設中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設控制的三大目標。
加強工程項目進(jìn)度管理的對策
(一)合同措施
施工合同是建設單位與施工單位訂立的，用來(lái)明確責任、權利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場(chǎng)經(jīng)濟體制組織項目實(shí)施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務(wù)，并以施工單位實(shí)際完成工程量為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進(jìn)行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實(shí)施的有效措施。
(二)經(jīng)濟措施
1.強調工期違約責任
建設單位要想取得好的工程進(jìn)度控制效果，實(shí)現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過(guò)程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據審定的工程進(jìn)度計劃對照形象進(jìn)度，屬施工單位原因超過(guò)計劃時(shí)間點(diǎn)未能完成進(jìn)度的，以合同價(jià)款的若干比例按每延誤一日向建設單位支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實(shí)際體現。否則，建設單位將繼續扣留或累計扣罰違約金。
2.引入獎罰結合的激勵機制
長(cháng)期以來(lái)，在實(shí)現工程進(jìn)度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取“罰”為主，但效果并不明顯。從根本上講建設單位的初衷是如期完工而已，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會(huì )得出情愿受罰的結論，原因是違約金上限不能超過(guò)合同總價(jià)款的5%。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動(dòng)的，而采取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動(dòng)為主動(dòng)。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以約定為一個(gè)具體數值或是與違約金支付的比例相當，也有利于促成雙方誠信合作的.良性循環(huán)。
(三)組織措施
1.突出工作重心，強調責任
對于參建單位來(lái)說(shuō)，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來(lái)抓就有可能出現顧此失彼的問(wèn)題。在實(shí)踐中，比較理想的方案是施工單位、監理單位和建設單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點(diǎn)，三者并非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。就進(jìn)度控制來(lái)說(shuō)，施工單位的主要職責是根據合同工期編制和執行施工進(jìn)度計劃，并在監理單位監督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設單位和監理單位有權要求其增加人力、物力的投入并承擔損失和責任。
2.加強對施工項目部的管理
施工單位工程項目部是建設項目進(jìn)度實(shí)施的主體，建設單位進(jìn)度控制的現場(chǎng)協(xié)調離不開(kāi)工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設單位應當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動(dòng)加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導其自覺(jué)地為實(shí)現目標控制而努力。在工程項目部消極應付、不積極配合工作的情況下，建設單位現場(chǎng)管理人員有權對工程項目部組成人員的調整提出意見(jiàn)。同時(shí)，建設單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監督檢查管理。
總之，上述措施主要是以提高預控能力、加強主動(dòng)控制的辦法來(lái)達到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實(shí)施過(guò)程中，要將被動(dòng)控制與主動(dòng)控制緊密地結合起來(lái)。只有認真分析各種因素對工程進(jìn)度目標的影響程度，及時(shí)將實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。
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