世界級企業(yè)：國外相關(guān)研究綜述
一、引言
近些年越來(lái)越多的中國企業(yè)將成為世界級企業(yè)寫(xiě)進(jìn)了自己的戰略意圖或者企業(yè)宗旨，認為只有規模達到了千億級的企業(yè)才有可能成為世界級企業(yè);但是，規模達到了千億級的企業(yè)也未必就能成為世界級企業(yè)。目前，中國企業(yè)的產(chǎn)品在全球幾乎仍然是低端產(chǎn)品的代名詞，幾乎還沒(méi)有一家世界級的企業(yè)品牌，2012年世界品牌500強當中，中國只有23個(gè)品牌入選。中國企業(yè)要想成為真正的世界級企業(yè)，還有太多的事情要做。而國外學(xué)者自20世紀80年代初期就開(kāi)始了對世界級企業(yè)的相關(guān)理論和實(shí)踐研究，并取得了豐富的成果。本文對國外該領(lǐng)域的核心文獻進(jìn)行梳理，主要從世界級企業(yè)的概念和評價(jià)體系、世界級企業(yè)的成長(cháng)路徑，以及世界級企業(yè)的成長(cháng)因素等三個(gè)方面對相關(guān)文獻進(jìn)行綜述，以明確這一領(lǐng)域研究的發(fā)展軌跡，把握其目前動(dòng)態(tài)，從而為我國世界級企業(yè)的相關(guān)理論和實(shí)踐研究提供參考和借鑒。
二、世界級企業(yè)的概念和評價(jià)體系研究
(一)世界級企業(yè)的概念
20世紀80年代初期，世界經(jīng)濟興起了全球化浪潮，企業(yè)也開(kāi)始開(kāi)拓國際市場(chǎng)，尤其是歐美和日本的大型公司。這些大型企業(yè)的跨國行為主要有跨國生產(chǎn)、進(jìn)口、跨國投資以及國際并購，而且這些活動(dòng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的比重迅速增加。因此，最初媒體用世界級企業(yè)(World-Class Enterprise，WCE)這一名詞來(lái)描述企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
在國外最早提出世界級企業(yè)的是 1987年10月發(fā)表在《電訊通訊》雜志上的一篇文章——一個(gè)名字，一間公司。其后這個(gè)提法就不斷出現在國外的許多媒體、學(xué)術(shù)界和公司的口號中。20世紀 80年代中期，世界級企業(yè)一詞開(kāi)始成為生產(chǎn)制造系統專(zhuān)業(yè)中代表國際認可的效率標準。尤其是日本的一些管理經(jīng)驗開(kāi)始走向世界，作為全球制造企業(yè)學(xué)習和追求的模式，如看板管理、零庫存管理、即使生產(chǎn)制、全面質(zhì)量管理等。至于世界級企業(yè)的概念，學(xué)術(shù)界還未達成一致的意見(jiàn)，不過(guò)有幾個(gè)代表性的觀(guān)點(diǎn)。
很多研究試圖用一句話(huà)來(lái)概括世界級企業(yè)，比如：Hayes和Pisano(1994)給世界級企業(yè)下的定義是該產(chǎn)業(yè)中最佳的公司為世界級企業(yè);Lee和 Kim(1996)認為世界級企業(yè)就是和它的全球最強競爭者表現一樣優(yōu)秀的企業(yè);Hodgetts等(1994)認為世界級企業(yè)就是已經(jīng)掌握了全面質(zhì)量和學(xué)習，并至少在幾個(gè)重要戰略領(lǐng)域被認為全球最好的企業(yè);Schonberger(1996)認為世界級企業(yè)能夠設計、生產(chǎn)、交付使顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品，能同世界上的最佳企業(yè)進(jìn)行競爭;Yaw(1999)認為世界級企業(yè)不但現在而且未來(lái)，能夠在全球環(huán)境下成功競爭，并通過(guò)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獲得利潤;Mohammed和 Tan(2001)認為世界上杰出的企業(yè)就是世界級的企業(yè)。這些概念存在很多模棱兩可的地方，比如什么是全球最強者?什么是能夠競爭?什么是和最強競爭者表現一樣優(yōu)秀?因此對企業(yè)尋求改善績(jì)效沒(méi)有太大幫助。而新加坡競爭力委員會(huì )(CSC，1998)則對世界級企業(yè)給出一個(gè)更加廣泛的定義：目前對世界級企業(yè)沒(méi)有一個(gè)普遍的定義，不過(guò)我們認為世界級企業(yè)應該是某一行業(yè)的領(lǐng)先者，同時(shí)在保持與環(huán)境變化一致下，具有一定的管理藝術(shù)和科技實(shí)踐;在自身領(lǐng)域里，具有全球化、多樣化的運作能力和最大的市場(chǎng)份額的企業(yè)。
(二)世界級企業(yè)的評價(jià)體系
由于世界級企業(yè)的概念至今沒(méi)有得到統一，因此世界級企業(yè)的評價(jià)標準也一直沒(méi)有得到統一，不過(guò)國外對世界級企業(yè)的評價(jià)標準做了深入的研究，幾個(gè)主要代表性的觀(guān)點(diǎn)如下：
Schonberger(1986)在研究日本制造企業(yè)后出版了《World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied》一書(shū)，將世界級企業(yè)作為一整套理論框架和測量標準，同時(shí)也開(kāi)創(chuàng )了世界級企業(yè)評價(jià)標準的研究序幕。之后，Schonberger(1996)又出版了另一部影響更為深遠的著(zhù)作《World Class Manufacturing: The Next Decade Building Power, Strength and Value》，在這本書(shū)中，他認為企業(yè)要達到世界級的標準必須符合七個(gè)方面要求：基本管理方面、設計方面、制造方面、人力資源方面、質(zhì)量程序方面、運營(yíng)和控制信息方面、能力方面和推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方面。同時(shí)，每一個(gè)方面，企業(yè)都應力求做到最好。
除了 Schonberger外，美國《工業(yè)周刊》(1999)也給出了世界級企業(yè)的評價(jià)指標體系，共包括五大部分：績(jì)效標桿、積極主動(dòng)的管理改進(jìn)措施、工廠(chǎng)管理、顧客與供應商管理和技術(shù)管理。Debra(2006)對世界級企業(yè)的評價(jià)體系包括六大部分：產(chǎn)品，包括特征和質(zhì)量;服務(wù);全面成本;對市場(chǎng)的反應;組織能力和公司責任。Hayes等(1988)認為世界級企業(yè)具有以下七個(gè)方面的特征：成為最佳的競爭者;比競爭對手具有更快的增長(cháng)速度和更強的贏(yíng)利能力;雇傭和留住最好的人才;具有一流的管理團隊;能夠迅速和果斷地對市場(chǎng)環(huán)境變化作出反應;采用最優(yōu)的產(chǎn)品和工藝流程方法;持續改進(jìn)設施、技術(shù)和支持系統。其中，持續改進(jìn)應該是評價(jià)世界級企業(yè)的終極標準。Steve(1995)認為世界級企業(yè)應具有一流的整合企業(yè)活動(dòng)的能力，從而對企業(yè)的市場(chǎng)地位、企業(yè)的運營(yíng)和企業(yè)的文化產(chǎn)生有效的影響。Ferreira等(2012)則重點(diǎn)從生產(chǎn)過(guò)程構建了世界級制造績(jì)效的分類(lèi)框架，這一框架包括三個(gè)維度：財務(wù)、質(zhì)量及生產(chǎn)過(guò)程的可靠性。除了這些研究之后，Gunn(1987)、Hall(1987)、Huge和Anderson(1988)、Hanson等(1994)、 Schonberger(1996)等也從不同角度對世界級企業(yè)的評價(jià)體系進(jìn)行了研究。
三、世界級企業(yè)的成長(cháng)路徑研究
關(guān)于世界級企業(yè)的成長(cháng)路徑，一種研究方法是把企業(yè)分為領(lǐng)先企業(yè)和后發(fā)企業(yè)，然后分別研究這兩種企業(yè)不同的成長(cháng)路徑。Daniel(2004)認為領(lǐng)先企業(yè)往往在某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域具備了某種競爭優(yōu)勢，處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先位置，通過(guò)企業(yè)核心競爭力與領(lǐng)先優(yōu)勢，迅速擴大經(jīng)營(yíng)規模，從而逐漸成長(cháng)為世界級企業(yè)，這種類(lèi)型的企業(yè)主要以歐美企業(yè)為主。Stonebreaker和Leong(1994)則研究了后發(fā)企業(yè)的成長(cháng)路徑，這種企業(yè)初始階段處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的落后階段，并且也不具備競爭優(yōu)勢，為了在與行業(yè)中在位企業(yè)的競爭中脫穎而出，往往采取模仿創(chuàng )新與差異化戰略相結合的方式，逐漸縮短與行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的差距，甚至實(shí)現趕超，最典型的代表就是日韓企業(yè)。這種發(fā)展模式也是眾多發(fā)展中國家的企業(yè)普遍采取的企業(yè)成長(cháng)策略，然而，George(2004)通過(guò)對發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)的觀(guān)察發(fā)現，除了在極少數資源或技術(shù)壟斷型行業(yè)中存在世界級企業(yè)之外，在市場(chǎng)化程度非常高的行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)要想成長(cháng)為世界級企業(yè)已經(jīng)非常困難了。一方面，當前的產(chǎn)品市場(chǎng)已經(jīng)相當成熟、穩定，細分市場(chǎng)的差異化格局也已經(jīng)形成，使得當前的后發(fā)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品差異化策略實(shí)現開(kāi)拓、占領(lǐng)市場(chǎng)盲點(diǎn)的機會(huì )減少;另一方面，幾乎所有行業(yè)中，都存在著(zhù)激烈的競爭，而企業(yè)知識產(chǎn)權意識的日益增強，企業(yè)技術(shù)轉讓成本的不斷增加對后發(fā)企業(yè)的模仿創(chuàng )新提出了極大的挑戰。
另一種研究方法則強調最佳實(shí)踐(best practice)的重要性，認為實(shí)施最佳實(shí)踐是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢成為世界級企業(yè)的重要途徑(Anderson等，1991;Flynn 等，1999;Gunasekaran，2000)。世界級企業(yè)的最佳實(shí)踐包括很多方面的內容，其中很多學(xué)者重點(diǎn)研究了制造方面的實(shí)踐(world class manufacturing，WCM)，這主要包括LP(Abdulmalek和Rajgopal，2007)、JIT(Stephen, 1989)、MRP(Stephen，1989)、TQM(Juran，1995)、6σ質(zhì)量管理(Yudi和Hiroshi, 2010)、TPM(Yamashina, 2000)等先進(jìn)管理模式和CAD、CIMS(Nu?o等，1993)、CMMS(Ashraf，1998)等先進(jìn)制造技術(shù)的應用。此外，學(xué)者們還對成功實(shí)施WCM的影響因素進(jìn)行了大量研究。比如：Sinclair和Zairi(2001)認為，如果提供適當的培訓，質(zhì)量部門(mén)在WCM的實(shí)施中起著(zhù)非常重要的作用;Bose(2002)、Ocker和Mudambi(2003)等則認為現實(shí)的WCM執行計劃和顧客參與是WCM成功實(shí)施的關(guān)鍵因素;Dubrovski(2001)、Kasul和Motwani(1995)認為成功實(shí)施WCM需要企業(yè)范圍的流程集成和技術(shù)能力管理。
除了WCM外，學(xué)者們還對世界級企業(yè)的其他最佳實(shí)踐進(jìn)行了研究，這主要包括：組織學(xué)習(Argyris，1990;Senge，1990)、全球競爭模式(Ohmae，1995)、大規模定制(Pine，1993)、核心能力發(fā)展(Hamel 和Prahalad，1994)、團隊管理和組織結構(Nadler和Tashman，1988)、企業(yè)再造(Hammer和Champy，1993)和商業(yè)道德(Murphy，1989)等。雖然世界級企業(yè)的最佳實(shí)踐包括很多方面，但Lee和Kim(1996)認為以下五個(gè)方面的最佳實(shí)踐是最重要的：基于客戶(hù)的管理、無(wú)止境的改進(jìn)、彈性組織、創(chuàng )新型人力資源管理和平等的文化。Hayes和Wheelwright(1985)認為世界級企業(yè)的最佳實(shí)踐主要包括全體員工的發(fā)展、發(fā)展技術(shù)過(guò)硬的管理團隊、通過(guò)質(zhì)量進(jìn)行競爭、激勵員工參與、投資先進(jìn)的設備和設施。Linda(1998)把成功企業(yè)的最佳實(shí)踐概括為以下七個(gè)方面：?jiǎn)T工授權;產(chǎn)品設計、工藝流程和良好的供應商關(guān)系;簡(jiǎn)化操作;企業(yè)能力;提高商品質(zhì)量;合適的計劃和控制系統;績(jì)效評價(jià)。當然，這些內容并不是互相排斥的，一些具體的實(shí)踐可以放在多個(gè)主題下。
那么企業(yè)該如何實(shí)施最佳實(shí)踐呢?Burcher和 Stevens(1996)認為基本的過(guò)程包括：明確起點(diǎn)，了解企業(yè)當前的情形;設定目標，明確組織要實(shí)現的目標;實(shí)現目標，實(shí)施合適的措施推進(jìn)目標的實(shí)現。Mylnek等(2005)則進(jìn)一步細化了上述三個(gè)過(guò)程，把它分為八個(gè)階段：制定企業(yè)目標，了解客戶(hù)需求;定義企業(yè)為滿(mǎn)足客戶(hù)需求需要具備的基本能力;構建衡量這些能力的指標;設置績(jì)效標準;確定每個(gè)指標的目標水平;制訂計劃和程序，使企業(yè)能實(shí)現這些目標;組織和管理實(shí)施過(guò)程;評估績(jì)效和修改系統。當這一過(guò)程被正確執行，毫無(wú)疑問(wèn)將會(huì )提高顧客滿(mǎn)意度和企業(yè)的運營(yíng)績(jì)效(Schonberger，1996)。Chan(1993)在施樂(lè )公司案例研究的基礎上，提出了標桿管理的方法，他把該方法分為四個(gè)階段：計劃，確定對哪個(gè)流程進(jìn)行標桿管理;分析，確定自己目前的做法與最佳實(shí)踐之間的差異，然后分析數據擬定未來(lái)的績(jì)效水準;整合，就標桿管理過(guò)程中的發(fā)現進(jìn)行交流并獲得認同，然后確立部門(mén)目標;行動(dòng)，制定詳細實(shí)施計劃，在組織內部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對實(shí)施結果進(jìn)行監控和評估，及時(shí)做出調整，以最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。此外，Chan(1993)還提出了實(shí)施標桿管理的五種類(lèi)型：內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、通用標桿管理和客戶(hù)標桿管理。
四、世界級企業(yè)的成長(cháng)因素研究
關(guān)于世界級企業(yè)的成長(cháng)因素，國外學(xué)者的研究很多，大致來(lái)說(shuō)，主要是從以下四個(gè)方面展開(kāi)研究的：
(一)人方面的因素
國外很多文獻研究了人在發(fā)展世界級企業(yè)中的作用，研究視角主要包括：(1)人力資源管理與開(kāi)發(fā)。Mohamed(1998)運用日本的戴明獎、歐洲質(zhì)量獎和美國波多里奇國家質(zhì)量獎等三個(gè)著(zhù)名的管理模型和成功企業(yè)的具體案例分析了人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。Oakland(2001)則特別強調了有效的人力資源管理與開(kāi)發(fā)在改善組織績(jì)效中的作用，并指出有效的人力資源管理與開(kāi)發(fā)的途徑包括：有效的溝通和團隊合作精神、有計劃的培訓和發(fā)展、人力資源管理政策的戰略調整、員工授權和追求卓越。(2)員工能力。David和Rhys(1993)認為員工能力(worker competences)對發(fā)展世界級企業(yè)具有重要作用，并通過(guò)問(wèn)卷調查的方法對企業(yè)提升員工能力的動(dòng)因、途徑等問(wèn)題進(jìn)行了研究。(3)員工發(fā)展。Harald等(1996)運用西方心理學(xué)關(guān)于人的發(fā)展階段模型(Loevinger's模型，把人的發(fā)展分為四個(gè)連續的階段)分析了員工發(fā)展對企業(yè)取得世界級績(jì)效的作用。(4)員工授權和參與。Lind(2001)通過(guò)一家瑞典企業(yè)的案例，研究了員工授權的作用，但是認為員工授權的增加應跟更加徹底頻繁的控制和員工管理的選擇密切相關(guān)。Roehm等(1991)認為在企業(yè)成長(cháng)為世界級的過(guò)程中，它的文化必然會(huì )發(fā)生重大變化，在文化變革的過(guò)程中，員工參與和信任起著(zhù)非常重要的作用。(5)高層管理者。Haleem等(2012)通過(guò)解析結構模型發(fā)現，在影響世界級企業(yè)的成長(cháng)因素中，優(yōu)秀的高層管理人員相對其他因素更重要。Jonas等(2005)則通過(guò)研究巴西和日本世界級企業(yè)的管理實(shí)踐，認為公司的高級管理者應把注意力放在顧客滿(mǎn)意、持續提高全面質(zhì)量管理過(guò)程，做好改進(jìn)領(lǐng)導技能、清楚界定業(yè)務(wù)范圍、加強質(zhì)量保證體系、TQM和其它管理系統的一體化。而Chan(1993)認為世界級企業(yè)的領(lǐng)導者應清楚企業(yè)的未來(lái)愿景，并愿意同所有員工分享這一愿景和價(jià)值觀(guān)，因此管理者的領(lǐng)導藝術(shù)對企業(yè)發(fā)展世界級能力具有非常重要的作用。
(二)管理方面的因素
在20世紀90年代，國際經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越不確定，在此背景下，許多學(xué)者研究了管理在企業(yè)成長(cháng)中的作用，研究?jì)热葜饕ǎ?1)柔性管理系統。Prabhat(2002)認為在快速變化環(huán)境下，柔性管理系可以降低企業(yè)成本、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交付客戶(hù)的時(shí)間、為客戶(hù)創(chuàng )造新的價(jià)值，該系統主要包括制造柔性、組織柔性、財務(wù)柔性、戰略柔性、人力資源柔性和信息系統柔性等六大方面，并通過(guò)案例分析比較了柔性管理系統在通用電氣和思科發(fā)展中的不同作用。(2)敏捷管理系統。Yaw(1999)指出，在不確定的環(huán)境下，發(fā)展世界級企業(yè)需要敏捷管理系統，在該系統的創(chuàng )建中員工參與和人力資源開(kāi)發(fā)具有非常重要的戰略性作用，主要是因為他們可以加強同員工和顧客的交流溝通。(3)智能企業(yè)戰略。Chan(1993)通過(guò)對日本Okuma公司的案例研究，提出了智能企業(yè)戰略(intelligent corporate strategy，ICS)。該戰略認為面對全球化、激烈的國內國際競爭環(huán)境，高技術(shù)雖然對企業(yè)的發(fā)展很重要，但人更重要(包括顧客、員工、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、競爭對手)。該戰略建立在五種雙贏(yíng)關(guān)系的基礎上：客戶(hù)的忠誠度、員工的承諾、同供應商的合作、同經(jīng)銷(xiāo)商的合作、尊重競爭對手。ICS思想的核心就是建立在真誠、信任、誠實(shí)基礎上的行動(dòng)學(xué)習和團隊合作，它本質(zhì)上是協(xié)同的關(guān)系管理，在長(cháng)期任何人都會(huì )贏(yíng)利。 (4)有效的執行機制。Dupuy(1991)研究指出，對企業(yè)最大的挑戰不是如何制定世界級的戰略，而是如何建立有效的執行機制。他提出了幫助管理世界級企業(yè)的6大原則：①建立柔性的、動(dòng)態(tài)的組織;②創(chuàng )建應對變革的機制;③員工工作適度專(zhuān)業(yè)化;④選擇最有長(cháng)期潛力的員工;⑤從內部發(fā)展員工，從外部刺激員工;⑥鼓勵每個(gè)人承擔全部責任，這其中他特別強調了人的作用。
(三)技術(shù)方面的因素
一方面，很多學(xué)者比如Gunn(1987)、Krause和Keller(1988)等，都強調了技術(shù)特別是制造技術(shù)在世界級企業(yè)成長(cháng)中的重要性，普遍認為技術(shù)能使企業(yè)改善采購、生產(chǎn)、及時(shí)交付客戶(hù)等功能的績(jì)效。然而，Salaheldin和Riyad(2007)通過(guò)對200家埃及企業(yè)的問(wèn)卷調查發(fā)現，在發(fā)展中國家促進(jìn)世界級制造技術(shù)運用的重要變量是降低運營(yíng)成本和全球性問(wèn)題，而阻礙世界級技術(shù)運用的障礙是可憐的規劃和缺乏知識。另一方面，也有很多學(xué)者認為技術(shù)只是企業(yè)資源的一種，要想充分發(fā)揮技術(shù)的作用，必須和其他資源充分結合借來(lái)。比如，Ross(1991)研究認為技術(shù)只是企業(yè)四種關(guān)鍵管理資源(企業(yè)文化、信息、人力資源、技術(shù))的一種，不能過(guò)分強調技術(shù)的作用，而忽略了技術(shù)跟其他資源的關(guān)聯(lián)性，世界級的企業(yè)應把技術(shù)、組織結構和文化、信息、人力資源這四者有機結合起來(lái)。Giffi等(1990)、Robert(1990)等也持有相同觀(guān)點(diǎn)，認為世界級企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，應有效整合使用公司的人力、實(shí)物、資本、信息、技術(shù)等各種資源。
(四)其他方面的因素
除了人、管理、技術(shù)方面的因素外，學(xué)者們還從其他方面對世界級企業(yè)的成長(cháng)因素進(jìn)行了研究，研究視角主要包括：(1)組織智商。Haim和 Johannes(1999)提出了組織智商的概念(organizational IQ)，認為它可以通過(guò)五個(gè)方面的能力來(lái)衡量：企業(yè)外部環(huán)境的信息意識、決策制定的有效性、知識共享、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、同它的業(yè)務(wù)伙伴的網(wǎng)絡(luò )。(2)戰略計劃。 Akers和Porter(1995)通過(guò)3M、施樂(lè )公司等五個(gè)世界級企業(yè)的案例，研究了戰略計劃(包括四個(gè)連續的階段)在企業(yè)發(fā)展中的作用。(3)知識管理。Mohammad和Hassan(2008)認為知識管理(knowledge management)作為一個(gè)開(kāi)放和動(dòng)態(tài)的系統，可以更新和提升組織知識，因此對WCM文化的形成具有重要的作用。(4)組織學(xué)習。Gupta和 Fisher(1994)研究指出，當企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)為了更好地適應環(huán)境，必須要進(jìn)行組織學(xué)習(organizational learning)，而許多企業(yè)的持續改進(jìn)計劃之所以失敗就在于沒(méi)有認識到組織學(xué)習的重要性。(5)信息系統。Lee和Kim(1996)認為，隨著(zhù)信息技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛使用，許多傳統的企業(yè)管理方法已經(jīng)過(guò)時(shí)。為了發(fā)展世界級企業(yè)，企業(yè)必須調整原有的信息系統，從而能夠支撐世界級企業(yè)的五個(gè)戰略支點(diǎn)，并對信息系統的設計方法從四個(gè)方面進(jìn)行了分析。(6)FDI。Chris 和Kate(1996)通過(guò)500家德國和英國制造企業(yè)的數據實(shí)證分析了FDI對企業(yè)績(jì)效的影響，結果發(fā)現母公司比東道國對企業(yè)績(jì)效的影響更大。(7)業(yè)務(wù)流程外包。Bhimrao和Janardan(2008)通過(guò)案例研究了業(yè)務(wù)流程外包(Business process outsourcing)對東道國發(fā)展世界級能力的作用。
五、簡(jiǎn)單評述
通過(guò)以上分析可以看出，國外學(xué)者關(guān)于世界級企業(yè)的研究雖然取得了豐富的成果，但仍存在不少問(wèn)題，具體體現在：
(1)關(guān)于世界級企業(yè)的評價(jià)標準，國外學(xué)者主要是從理論工研究，沒(méi)有以大量企業(yè)作為樣本進(jìn)行歸納性的研究。同時(shí)這些研究標準還存在一定的缺陷，比如其中的一些評價(jià)標準是非常理想的，大多企業(yè)根本達不到，而有一些標準則有多種不同的解釋?zhuān)�有一些標準則并不適合于所有類(lèi)型的企業(yè)。
(2)關(guān)于世界級企業(yè)的成長(cháng)路徑，很多學(xué)者強調最佳實(shí)踐的重要性，但學(xué)者們對最佳實(shí)踐的研究大多只是調查了企業(yè)內部的最佳實(shí)踐，公司外部的則很少涉及;在研究對象上，主要研究的是制造企業(yè)，很少涉及服務(wù)企業(yè);在研究方法上，大多是結合企業(yè)案例進(jìn)行描述分析，很少進(jìn)行統計推斷。
(3)關(guān)于世界級企業(yè)的成長(cháng)因素，國外學(xué)者主要從人、管理、技術(shù)及其他因素等方面進(jìn)行了零散的研究，很少有對世界級企業(yè)成長(cháng)因素的綜合系統研究;關(guān)于這些因素對世界級企業(yè)成長(cháng)的影響程度、方式、途徑、機制等問(wèn)題，已有的研究也較少涉及;在研究方法上，大多仍是企業(yè)具體案例分析，很少有大樣本的實(shí)證分析。所有這些方面都是國內學(xué)者在開(kāi)展世界級企業(yè)的相關(guān)研究時(shí)值得注意和改進(jìn)的地方。
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