餐飲人力資源背景研究論文
引言：餐飲業(yè)伴隨著(zhù)我國經(jīng)濟發(fā)展速度和城市化進(jìn)程的推進(jìn)，逐漸發(fā)展壯大，國家統計局發(fā)布的全國第一次經(jīng)濟普查主要數據顯示，我國共有 53558 個(gè)餐飲業(yè)企業(yè)法人單位，餐飲業(yè)個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶(hù) 276. 1 萬(wàn)戶(hù)。2008年餐飲市場(chǎng)總體呈現持續平穩增長(cháng)的發(fā)展態(tài)勢，全社會(huì )住宿和餐飲業(yè)零售額 15403. 9 億元，同比增長(cháng) 24. 7% ，占社會(huì )消費品零售總額的 14. 2% ; 全年住宿與餐飲業(yè)固定資產(chǎn)投資總額 1735 億元，同比增長(cháng) 30. 5% ，比全社會(huì )固定資產(chǎn)投資高 5% 。商務(wù)部發(fā)布的 《全國餐飲業(yè)發(fā)展規劃綱要 (2009—2013)》 的數據顯示到 2008 年底餐飲業(yè)就業(yè)人數逾 2000 萬(wàn)，每年新增就業(yè)崗位 200 多萬(wàn)個(gè)，餐飲業(yè)已成為我國服務(wù)業(yè)中的主導產(chǎn)業(yè)，對拉動(dòng)我國經(jīng)濟增長(cháng)發(fā)揮了重要的作用，同時(shí)，我國的餐飲業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也面臨著(zhù)全新的形式：挑戰與機遇并存，風(fēng)險與機遇同在。餐飲業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè),做好餐飲業(yè)人力資源管理工作在餐飲業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中顯得尤為重要。餐飲業(yè)從發(fā)展初期到現在，已經(jīng)逐步認識到了人力資源管理的重要性，并在努力探索與餐飲業(yè)發(fā)展相適應的管理模式，積累了不少寶貴的管理經(jīng)驗。但是，由于餐飲業(yè)在發(fā)展之初形成的固有管理模式的慣性作用，使得對人力資源管理存在相當多的問(wèn)題。我國餐飲企業(yè)只有結合自身實(shí)際,建立和完善適合自身特點(diǎn)的人力資源管理體系,餐飲企業(yè)才能在未來(lái)的競爭中
【1】取得優(yōu)勢。
1.我國餐飲企業(yè)人力資源結構和管理現狀
1.1我國餐飲企業(yè)人力資源結構現狀
隨著(zhù)我國經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，餐飲業(yè)服務(wù)員隊伍日益發(fā)展壯大，人員結構在年齡、學(xué)歷素質(zhì)、性別方面都存在不科學(xué)的發(fā)展，大多數餐飲企業(yè)用人或社會(huì )觀(guān)念依然停留在傳統的基礎上，沒(méi)有擺脫傳統理念的枷鎖。目前，我國餐飲企業(yè)人力資源主要存在以下的結構特征：
(1)年齡偏小,日趨年輕化。近年來(lái)隨著(zhù)生活水平和消費觀(guān)念的改善，消費者對餐飲業(yè)的追求觀(guān)念由原來(lái)的單純的食物消費向講究美食享受、環(huán)境氣氛、和服務(wù)質(zhì)量的轉變，但消費者和餐飲企業(yè)對服務(wù)員的要求都趨于年輕態(tài)，依然停留在年輕的服務(wù)員服務(wù)更干凈更周到的傳統理念上，理念沒(méi)有得到及時(shí)的更新，所以餐飲業(yè)招聘時(shí)一般要求年齡不超過(guò)25歲,服務(wù)員年齡一般在20歲左右。目前,餐飲業(yè)服務(wù)員一般屬于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入壓力較小,大部分都不愿意從事服務(wù)員的工作,從事服務(wù)員工作的一般是來(lái)自于老少邊窮地區的,許多年輕人沒(méi)有上大學(xué)之后,進(jìn)入城市打工的首選就是服務(wù)員行業(yè)。
(2)從業(yè)人員學(xué)歷素質(zhì)不高，缺乏高素質(zhì)復合型人才。根據社會(huì )相關(guān)人力資源調查資料顯示,餐飲業(yè)服務(wù)員初中及以下學(xué)歷約占總人數的24%;高中學(xué)歷的約占總人數的71%;大專(zhuān)學(xué)歷(包括進(jìn)修取得的學(xué)歷)的占總人數的4. 66%;本科學(xué)歷的僅占約總人數的0. 34%。不少企業(yè)只注重物質(zhì)硬件設施的更新?lián)Q代，而忽略人力資源等軟件的深度開(kāi)發(fā)和優(yōu)化配置，從而致使企業(yè)員工隊伍結構失衡，最終使得企業(yè)在市場(chǎng)影響力、品牌號召力、人均經(jīng)濟效益等反映企業(yè)綜合競爭力的諸多因素方面處于劣勢，再者，由于受我國文化觀(guān)念的影響,很多有本科學(xué)歷的人恥于從事服務(wù)員,并且服務(wù)員在許多消費者觀(guān)念里受到一定的歧視而得不到人格的尊重，一般在餐飲企業(yè)工作都選擇做管理層;另一方面從事服務(wù)員需要的是體力勞動(dòng),勞動(dòng)強度比較大，在知識學(xué)歷方面要求較窄，大部分的從業(yè)人員還沒(méi)有意識到低學(xué)歷所帶來(lái)的困難。同時(shí)餐飲企業(yè)在招聘過(guò)程中還要與其他服務(wù)業(yè)競爭，人員招聘壓力大，所以在學(xué)歷和素質(zhì)方面的門(mén)檻也比較低。
(3)男女比例失衡,根據統計,目前餐飲從業(yè)人員中,服務(wù)員男女比例為1∶3.
7。造成男女比例相差大的原因主要是企業(yè)在招聘服務(wù)員要求為女性,一是認為女性比較細心和周到,較適合做服務(wù)工作,二是長(cháng)久以來(lái),消費者比較習慣女性服務(wù)員為之服務(wù)。三是由于我國根深蒂固的傳統觀(guān)念的影響，男性在家庭中承擔的經(jīng)濟責任比較大，而餐飲服務(wù)業(yè)收入比較低，所以都不愿意從事餐飲服務(wù)
【2】 業(yè)，認為餐飲服務(wù)業(yè)是一個(gè)沒(méi)有前途的行業(yè)。
1.2餐飲企業(yè)人力資源管理現狀
餐飲業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不但面臨著(zhù)產(chǎn)品競爭激烈，還要面臨著(zhù)日趨激烈的用人競爭，人力資源管理中的選人，育人，用人，留人都成為各餐飲業(yè)越來(lái)越重視的問(wèn)題。由于我國餐飲業(yè)發(fā)展水平還無(wú)法與國際完全接軌，許多餐飲企業(yè)的人力資源管理觀(guān)念都無(wú)法及時(shí)與發(fā)展速度相適應，所以我國餐飲企業(yè)人力資源管理體系存在著(zhù)一定的缺失。目前我國餐飲企業(yè)人力資源管理發(fā)展主要狀況如下：
(1)忽略員工的職業(yè)生涯規劃。餐飲企業(yè)在招聘過(guò)程面臨著(zhù)與其他服務(wù)業(yè)劇烈競爭，許多中小餐飲企業(yè)無(wú)法像大企業(yè)一樣投入巨額資金進(jìn)行人才的儲備,或者完全自己培養自己使用,只會(huì )在人力資源市場(chǎng)上尋找自己最急需的人才,選
擇與企業(yè)發(fā)展相對匹配的人員，所以用人時(shí)間比較匆促，無(wú)法及時(shí)對員工職業(yè)生涯進(jìn)行設計一套明確的規劃方案;另一方面，我國多數餐飲企業(yè)只設行政人事部門(mén)或沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理部門(mén)，或者人力資源管理人員身兼多職，而忽略對每位員工的職業(yè)生涯規劃的重要性，使許多員工，特別是高素質(zhì)人才，在餐飲業(yè)無(wú)法展望未來(lái)的發(fā)展目標和方向。
(2)員工流失比較嚴重。員工流失率: 近幾年來(lái)，餐飲從業(yè)人員的平均流失率達到了 33. 66% 。餐廳員工的流失率為 27. 14% ; 廚房員工流失率為 37. 95% 。其中餐廳和廚房員工流失人數占餐飲業(yè)流失總人數的比率分別為 52. 78%和 47. 22% 。由此可見(jiàn)，餐飲業(yè)員工流失比較嚴重。根據中國旅游協(xié)會(huì )人力
資源開(kāi)發(fā)中心2006 年對 23 個(gè)城市的 33 家高檔餐飲企業(yè)的調查結果，企業(yè)人員流動(dòng)的主要原因依次為“個(gè)人發(fā)展”、“學(xué)習知識”、“工資福利”、“成就感”“人際關(guān)系”。由此可見(jiàn)，21 世紀的餐飲企業(yè)員工需求日趨多元化，逐漸向個(gè)人發(fā)展、自我實(shí)現等高層次需求轉移。
(3)員工培訓機制不完善，培訓存在誤區。一方面，大多數餐飲企業(yè)缺乏完善的培訓機制，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的、系統科學(xué)的培訓機構。大多數餐飲企業(yè)認為員工的培訓就是內部培訓和簡(jiǎn)單的技能上的培訓，而忽略專(zhuān)業(yè)知識上的拓展，基本形式以師徒培訓為主，缺少專(zhuān)業(yè)的培訓規劃和培訓需求分析，不能及時(shí)有效地培訓員工，在培訓過(guò)后沒(méi)有作進(jìn)一步的反饋和評估。另一方面，餐飲企業(yè)管理者對員工培訓的認識存在誤區，過(guò)于注重企業(yè)的經(jīng)濟效益而對員工的培訓只是簡(jiǎn)單的培訓服務(wù)技能培訓，大多數餐飲企業(yè)認為花過(guò)多的成本培訓，員工綜合素質(zhì)提高后會(huì )尋求更高的發(fā)展而離開(kāi)企業(yè)，這樣企業(yè)會(huì )面臨著(zhù)巨大的經(jīng)濟損失，所以大多數企業(yè)對員工培訓投入都存在資金不足，并且認為只要提高員工
的服務(wù)技能就能提高服務(wù)質(zhì)量，其他文化專(zhuān)業(yè)知識的拓展或更高的培訓對餐飲業(yè)的服務(wù)質(zhì)量影響不大，過(guò)多的培訓只會(huì )增加企業(yè)的成本，影響工作時(shí)間。其次，管理者沒(méi)有讓受訓員工真正了解企業(yè)培訓的意義，使受訓員工沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)接受培訓，導致培訓效果不大。再者，餐飲業(yè)認為企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量只是與基層員工有關(guān)，而忽視對企業(yè)管理層的員工的培訓。其實(shí)，餐飲企業(yè)應該正確認識對管理層員工的培訓的重要性，因為一個(gè)餐飲企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理水平，基層員工的素質(zhì)高低都與餐飲業(yè)管理層員工有直接的關(guān)系。
(4)晉升制度缺乏合理性。目前我國餐飲業(yè)管理層員工都是在餐飲界工作時(shí)間較長(cháng)的員工，基本工齡都在2年以上，具有相對豐富的工作經(jīng)驗，但學(xué)歷素質(zhì)普遍不高。企業(yè)在選拔人才，內部晉升時(shí)首先考慮這些員工，缺乏公平性的晉升考核制度，晉升通道狹窄,崗位有限，即使是高學(xué)歷高素質(zhì)的人才也要從最基層崗位工作逐步晉升到管理崗位，這樣通常要經(jīng)過(guò)多年磨煉,企業(yè)目標與員工自身發(fā)展目標的重疊期太長(cháng),一些希望打短平快的應聘者也望而卻步。其次，雖然部分企業(yè)采用了競聘上崗的方式,但由于缺少科學(xué)的選拔標準及方法,有時(shí)只是領(lǐng)導或老板個(gè)人說(shuō)了算，致使競聘上崗成了表面形式，缺乏公平性，造成企業(yè)的人才浪費,挫傷員工參與企業(yè)管理的積極性。
(5)績(jì)效考核不到位�？�(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的中心環(huán)節，也是我國大多數企業(yè)在人力資源管理工作中面臨的最大難題，考核是否到位，是否合理都會(huì )對企業(yè)的運營(yíng)狀況和經(jīng)濟利益產(chǎn)生重要的影響。目前我國餐飲企業(yè)在績(jì)效考核方面的制度還不完善，大多數企業(yè)設立的績(jì)效考核制度表面上合理完善，但運行起來(lái)往往只成了一個(gè)空架子，同時(shí)也是餐飲企業(yè)人力資源管理工作者的一道難題。通�？�(jì)效考核目的不明確，考核指標模糊，大多數是定性指
標，指標難以定量化。餐飲企業(yè)沒(méi)有讓員工真正了解績(jì)效考核的目的和真正意義，從而引起被考核員工的反抗情緒，致使員工認為考核就是專(zhuān)門(mén)挑他們的把柄，扣他們的工資而已�？己苏邽榱瞬灰鸩槐匾穆闊�，沒(méi)有進(jìn)行較詳細的績(jì)效考核調查、評估和反饋，同時(shí)也沒(méi)有和被考核者進(jìn)行進(jìn)一步的溝通和交流，考核過(guò)程只成了一種形式，在考核中甚至會(huì )出現心太軟或者心太硬的現象，進(jìn)行的考核完全是按照領(lǐng)導個(gè)人意志做出的考核結果，導致餐飲企業(yè)的績(jì)效考核制度成了虛設而已。
(6)薪酬水平較低，缺乏激勵機制。在員工流失率的分析中發(fā)現，影響員工流失率的重要因素是員工的薪酬水平。據調查我國餐飲服務(wù)業(yè)員工的基本工資為1200元/月，試用期或學(xué)徒的工資甚至低于一千元，整體薪酬水平在服務(wù)業(yè)中缺乏競爭力。隨著(zhù)我國經(jīng)濟高速發(fā)展，物價(jià)水平也隨著(zhù)不斷地提高，餐飲業(yè)企業(yè)的成本的控制不得不從原材料轉向人力成本的控制，為獲取企業(yè)的經(jīng)濟利潤而忽略員工的薪酬水平重要性。在整體薪酬結構中缺乏激勵性，薪酬一般包括基本工資和獎金、福利三個(gè)層次,但是餐飲企業(yè)服務(wù)員一般只有基本工資, 即使有獎金也少之又少,更談不上福利,有些餐飲企業(yè)甚至沒(méi)有按照勞動(dòng)法規定按時(shí)給勞動(dòng)者繳納保險。在薪酬計量上，大多數企業(yè)沒(méi)有和績(jì)效掛勾,做得好和做得好壞都沒(méi)有區別,缺乏公平性,并且往往是根據規章制度罰得多,獎得少,嚴重挫敗服務(wù)的工作積極性。即使設有績(jì)效薪酬的餐飲企業(yè)也是多傾向于物質(zhì)方面的獎懲,而忽視了精神方面的獎勵。對于員工的休假、福利、特殊培訓機會(huì )即使在制度上確立也很難得到實(shí)現。由于激勵機制的不完善導致了員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性不足、人才流失嚴重等問(wèn)題。
綜上所述，我國餐飲企業(yè)人力資源管理行業(yè)制度還不夠完善，管理觀(guān)念落后，缺乏科學(xué)性和戰略性。如何從現代人力資源管理角度出發(fā)，提高我國餐飲業(yè)人力資源管理水平，對我國餐飲企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，依然是一道值得繼續探討的難題。
1.2研究意義
第二章 餐飲行業(yè)簡(jiǎn)介和發(fā)展前景
2.1 餐飲業(yè)簡(jiǎn)介
餐飲業(yè)(catering)是通過(guò)即時(shí)加工制作、商業(yè)銷(xiāo)售和服務(wù)性勞動(dòng)于一體，向消費者專(zhuān)門(mén)提供各種酒水、食品，消費場(chǎng)所和設施的食品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行業(yè)。按歐美《標準行業(yè)分類(lèi)法》的定義，餐飲業(yè)是指以商業(yè)贏(yíng)利為目的的餐飲服務(wù)機構。在我國，據《國民經(jīng)濟行業(yè)分類(lèi)注釋》的定義，餐飲業(yè)是指在一定場(chǎng)所，對食物進(jìn)行現場(chǎng)烹飪、調制，并出售給顧客主要供現場(chǎng)消費的服務(wù)活動(dòng)。餐飲業(yè)主要分為旅游飯店、餐廳( 中餐、西餐) 、自助餐和飯盒業(yè)、冷飲業(yè)和攤販五大類(lèi)。具體又分為三種類(lèi)型: 便利型大眾餐飲市場(chǎng)、高檔型餐飲市場(chǎng)、氣氛型餐飲市場(chǎng)。便利型大眾餐飲市場(chǎng)都是大眾消費; 高檔型餐飲市場(chǎng)二級、三級城市非常多，尤其在三級城市里; 氣氛型餐飲市場(chǎng)是夾在高檔和低檔之間的檔次，主要是一些主題餐廳、氣氛餐廳。
2.2 四海公司簡(jiǎn)介
黑龍江蜀香四海(中國)餐飲服務(wù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)四海公司)，成立于2002年，是一家定位為“品味達人，時(shí)尚中國”的火鍋連鎖品牌企業(yè)，屬于便利型大眾餐飲市場(chǎng)。四海公司自成立至今已有12年的歷史，這是“立足中國、融入生活”的十二年，是“為中國而改變，全力打造時(shí)尚火鍋新概念”的十二年。 四海公司的經(jīng)營(yíng)理念本著(zhù)“綠色健康，營(yíng)養時(shí)尚”在保證品質(zhì)優(yōu)良的基礎上，工藝求精、不斷創(chuàng )新;四海公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)與開(kāi)拓發(fā)展，如今四海公司在油城大慶已擁有4家直營(yíng)店、一個(gè)中央廚房、物流配送中心、公司總辦、200多名員工的當地知名餐飲企業(yè);可容納近千人同時(shí)就餐。在大慶，四海公司已然成為大慶餐飲業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
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2.2餐飲行業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
2.3 餐飲業(yè)發(fā)展前景
餐飲業(yè)是我國較早放的行業(yè)。國際知名餐飲企業(yè)的不斷涌進(jìn)，對我國餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)質(zhì)量標準、文化氛圍、飲食結構、從業(yè)人員素質(zhì)要求等產(chǎn)生了深刻影響�？梢灶A見(jiàn)，未來(lái)我國餐飲行業(yè)競爭局面激烈仍將維持。國內餐飲產(chǎn)業(yè)由于走出國門(mén)、跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)還不多，中餐在海外發(fā)展的主要顧客群還是華人華僑，中餐也是當今世界華人經(jīng)濟的支柱行業(yè)之一。但由于中餐要求品種多，烹制工藝各異，季節變換對飲食產(chǎn)生不同要求，故中餐無(wú)法像麥當勞、肯德基那樣標準化、工廠(chǎng)化，所以其“走出去”之路就顯得步履艱難。經(jīng)歷30余年的發(fā)展與市場(chǎng)競爭，我國餐飲業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了投資主體多元化、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣化、經(jīng)營(yíng)模式連鎖化和行業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)化的新階段，行業(yè)的發(fā)展勢頭強勁。據《中國餐飲行業(yè)月度市場(chǎng)監測分析報告前瞻》部分數據顯示，截止2011年8月，我國餐飲業(yè)實(shí)現銷(xiāo)售收入12923億元，同比增長(cháng)16.3%。餐飲作為服務(wù)業(yè)的重要組成部分，以其市場(chǎng)大、增長(cháng)快、影響廣、吸納就業(yè)能力強的特點(diǎn)而廣受重視，也是發(fā)達國家輸出資本、品牌和文化的重要載體。各路金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的介入，更是助長(cháng)了這一趨勢
第三章 四海公司人力資源管理中存在的問(wèn)題及原因分析
3.1 四海公司人力資源結構不合理及原因
目前，我國餐飲企業(yè)人員結構在年齡、學(xué)歷、性別方面都存在不科學(xué)的發(fā)展，部分企業(yè)停留在傳統的偏見(jiàn)基礎上，比如，認為餐飲從業(yè)人員是吃“青春飯”等，沒(méi)有擺脫傳統理念的禁錮。以四海涮肚公司為例進(jìn)行分析，公司人員主要存在以下的結構特征：
1、年齡偏小,且日趨年輕化。受傳統的觀(guān)念影響消費者，四海公司對從業(yè)人員的要求依然停留在“年輕態(tài)”、“形象化”的基礎上。四海公司認為“門(mén)面形象”好，年輕漂亮的服務(wù)員服務(wù)更干凈更周到，因此在招聘時(shí)要求年齡不超過(guò)28歲,一般在22歲左右，目前, 四海公司從業(yè)人員中85至90年代以后出生人員居多。四海公司長(cháng)青分店中，有員工23人，平均年齡在25歲。隨著(zhù)近年城市內出生人員收入壓力較小，對工作崗位挑選性高，傳統的偏見(jiàn)造成四海公司人才招聘渠道有限，“符合”崗位要求的人少，導致企業(yè)招聘壓力大。
2、從業(yè)人員學(xué)歷素質(zhì)不高，缺乏高素質(zhì)復合型人才。四海公司長(cháng)青分店員工23人中本科以上學(xué)歷的僅有2人，初、高中及其以上學(xué)歷有18人。其實(shí)不僅僅是四海公司，根據社會(huì )相關(guān)人力資源調查資料顯示,餐飲業(yè)服務(wù)員初中及以下學(xué)歷約占總人數的24%;高中學(xué)歷者約占總人數的71%;大專(zhuān)學(xué)歷(包括進(jìn)修取得的學(xué)歷)的占總人數的4.66%;本科學(xué)歷從業(yè)者僅占總人數的0.34%。傳統文化觀(guān)念認為，服務(wù)業(yè)是伺候人的行業(yè)，工作能低人一等。此外，由于現實(shí)生活的不良現象使得許多從業(yè)者得不到人格的尊重，大部分高校畢業(yè)生就業(yè)時(shí)更趨向于高新科技企業(yè)，而恥于餐飲服務(wù)業(yè)。認為該行業(yè)在知識學(xué)歷方面要求較窄，從而給高學(xué)歷從業(yè)者產(chǎn)生不平衡感心理。并且，四海公司現在仍停留于“精打細算”如何降低成本層面，并沒(méi)有意識低學(xué)歷所帶來(lái)的發(fā)展限制和困難，導致四海公司員工學(xué)歷不高，尤其是缺乏高素質(zhì)復合型人才。
3、男女比例失衡。根據統計,目前四海公司長(cháng)青分店中從業(yè)人員中,行業(yè)從業(yè)者尤其是服務(wù)員男女比例為1∶4。有親和力是由于我國根深蒂固的傳統觀(guān)念的影響，男性在家庭中承擔的經(jīng)濟責任比較大，認為餐飲服務(wù)業(yè)收入比較低，所以都不愿意從事餐飲服務(wù)業(yè)，認為餐飲服務(wù)業(yè)是一個(gè)沒(méi)有前途的行業(yè)，屬于不得已而為之或貼補家用的行業(yè)。
3.2 四海公司員工培訓制度存在的問(wèn)題及原因
3.2.1四海公司員工培訓制度存在的問(wèn)題
1、沒(méi)有進(jìn)行需求分析。通常在四海公司長(cháng)青分店的招聘培訓中，不管是企業(yè)的人才需求，還是新員工的培訓需求,都是被忽視的，只有一套固定的培訓模式。培訓需求分析難度高，制定的培訓內容與實(shí)際培訓需求容易發(fā)生偏頗。
2、培訓時(shí)間不足。在四海公司長(cháng)青分店的培員工培訓中，這種現象很普遍，通常在很忙的情況下，就會(huì )提前有這個(gè)計劃，新員工直接上崗，由老員工直接講解完就算是“培訓”，這也是目前存在的一個(gè)比較突出的問(wèn)題。
3、員工培訓的目標和策略不明確。對待不同員工的培訓需要不同的方式方法。不同員工的培訓需要不同，與此相應的策略也不同，要做好培訓策略的擬訂，首先必須了解不同職責的人所擔負的工作特性，這就要求在培訓之前首先要進(jìn)行分析和調查，但實(shí)際上餐廳的培訓缺少的正是對工作的分析。由于對工作分析的不到位，導致了在制定培訓的目標、策略上和實(shí)際脫鉤，這樣也就直接造成了服務(wù)人員在積極性上的大打折扣，服務(wù)人員只是在行政命令的情況下被動(dòng)的學(xué)習，應付各種考核，目的是提高新員工的素質(zhì)，但是結果卻不盡人意。
4、新員工培訓方式過(guò)于傳統。高層管理人員對培訓高談闊論，一再強調它的重要性，但卻不監督、不指導、不調查、不傾聽(tīng)，沒(méi)有持之以恒、堅決徹底的實(shí)施員工培訓計劃，在培訓實(shí)施過(guò)程中，知識講授為最主要的形式，忽視了運用多樣化的培訓手段，采用封閉式講授，培訓缺乏靈活性和針對性，導致培訓效果不佳，使得餐廳缺乏創(chuàng )造力的員工。但是過(guò)于依賴(lài)這種培訓模式卻暴露出培訓計劃實(shí)施過(guò)程中的不足，終將給四海公司長(cháng)青分店帶來(lái)一系列的隱患，培訓方式還有待改進(jìn)。
5、沒(méi)有統一的培訓標準。四海公司長(cháng)青分店采用的是師傅帶徒弟，過(guò)分依賴(lài)“傳、幫、帶"這一傳統培訓模式，由訓練員帶新員工，但是每一個(gè)訓練員的教授方法不一樣，所以，帶出來(lái)的員工也有不同，標準也就不同，容易造成工作上的混亂。
6、培訓中的溝通難度大。公司對培訓目的、目標的傳達不夠，沒(méi)有做出有效的溝通說(shuō)明，讓員工不明確某些培訓的必要性，無(wú)法達到培訓目標。
7、培訓內容不全面。在必勝客的新員工培訓過(guò)程中，涉及到了工作方法，行業(yè)知識，企業(yè)文化，但是在禮儀形象，溝通技巧以及如何調整心態(tài)，保持積極地工作狀態(tài)方面還存在欠缺。
3.2.2四海公司員工培訓制度存在問(wèn)題的原因
員工對培訓重要意義的認識不足。餐廳經(jīng)理層認為非常重視培訓，可是實(shí)際情況確并非如此。管理層尚未認識到員工培訓的重要性，四海公司長(cháng)青分店的經(jīng)營(yíng)者一直把員工培訓看作是一項支出，沒(méi)有認識到員工培訓實(shí)際上是一種投資，這樣由于員工培訓受忽視，很多員工沒(méi)有學(xué)習積極性，把員工培訓當成入職的一種形式，沒(méi)有正確對待，導致新員工培訓的效果不佳。
3.3 四海公司人員流動(dòng)大及流動(dòng)原因
3.3.1四海公司人員流動(dòng)過(guò)大及危害
四海公司長(cháng)青分店的人力資源管理觀(guān)念陳舊，管理體系存在著(zhù)一定的缺失，造成餐飲行業(yè)從業(yè)人員工作穩定性低，人員流動(dòng)率大，人才流失率高。據統計，四海公司幾乎每?jì)蓚�(gè)月都有一名員工辭職。員工的流動(dòng)性大不僅僅體現在四海公司，這是餐飲行業(yè)的一個(gè)普遍存在的問(wèn)題。據資料顯示，近幾年來(lái)，餐飲從業(yè)人員的平均流失率達到了33.66%，其中餐廳崗位員工的流失率為27.14%，廚房崗位員工流失率為37.95%。
人員流失對企業(yè)的影響帶給企業(yè)的危害，是和其離職前在企業(yè)肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業(yè)的是經(jīng)營(yíng)理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。前臺服務(wù)人員的離職，帶給企業(yè)的是服務(wù)的不周到和市場(chǎng)份額的流失。后廚人員的流失其實(shí)就是企業(yè)配菜，配料，調味等技術(shù)的流失。同時(shí)，人員流失到同行或競爭對手方面，對企業(yè)的危害更是致命性的。并且人員流動(dòng)大對公司員工的心理和企業(yè)整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人員離職的“示范”作用，會(huì )使企業(yè)員工心態(tài)不穩、士氣低落，工作效率下降。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的人力資源管理存在缺陷，員工平時(shí)情緒積累較嚴重，就有可能發(fā)生員工集體離職潮，而禍及企業(yè)全面。
3.3.2四海公司人員流動(dòng)大的分析
1、傳統觀(guān)念影響較大、就業(yè)門(mén)檻偏低。如上所述，由于受我國文化觀(guān)念的影響,大部分高校畢業(yè)生更趨于高新科技企業(yè)，認為從事餐飲業(yè)只是過(guò)渡期、張望期，并不是長(cháng)久之計，四海公司長(cháng)青分店只選擇管理層、服務(wù)層等工作崗位，與四海公司長(cháng)青分店崗位任職要求產(chǎn)生矛盾。很多優(yōu)秀人才因各種因素沒(méi)有成為管理者而主動(dòng)離職，造成餐飲人員流失;另一方面，由于餐飲行業(yè)的特殊性，對從業(yè)人員知識結構要求不高，不需要較多專(zhuān)業(yè)知識，只需嚴格的從業(yè)培訓即可上崗，這一特性增加了從業(yè)者跳槽的機會(huì )。如：在四海公司長(cháng)青分店的某一本科畢業(yè)的服務(wù)員跳槽成為相同行業(yè)的領(lǐng)班。很多在職者已形成只要有工作時(shí)間的積累在同行業(yè)可以輕松就業(yè)或是更高的職位的思想觀(guān)念。
2、工作強度大且工作時(shí)間長(cháng)。四海公司長(cháng)青分店員工每天從早上9點(diǎn)工作到晚上9點(diǎn)半，中午一般會(huì )休息2個(gè)小時(shí)工作時(shí)間，長(cháng)達10小時(shí)之多，其中站立時(shí)間長(cháng)達9小時(shí)。在顧客進(jìn)餐時(shí)服務(wù)員是一刻不停地忙碌著(zhù)，在周末和節假日或是有促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，四海公司長(cháng)青分店服務(wù)員一般幾乎每個(gè)人跑步工作才能忙碌得過(guò)來(lái)，可見(jiàn)四海公司長(cháng)青分店勞動(dòng)者的工作強度之大。
3、薪酬管理不科學(xué)，缺乏公平性。四海公司長(cháng)青分店員工一般只有基本工資平均2200元，即使有獎金也少之又少，更談不上福利，四海公司長(cháng)青分店都沒(méi)有給服務(wù)員辦理養老保險和醫療保險。薪酬計量沒(méi)有和績(jì)效結合，做得好和做得壞沒(méi)有區別，缺乏公平性，并且往往是根據規章制度罰得多獎得少，嚴重挫敗員工工作的積極性。
4、晉升制度缺乏合理性。四海公司長(cháng)青分店工作人員編制一般為23-30人之間(含管理人員)，管理人員與員工的比例為：1：7.5。由于晉升崗位有限使相當部分對渴望晉升的員工作積極性受挫，與公司越走越遠。目前四海公司管理層員工都是在餐飲界工作時(shí)間較長(cháng)的員工，基本工齡為2年半左右。四海公司在晉升員工時(shí)以工齡時(shí)間長(cháng)短為晉升標準，而忽略崗位要求與崗位所應具備的知識與技能。由于缺乏科學(xué)的晉升選拔標準及方法,有時(shí)只是領(lǐng)導或企業(yè)管理者個(gè)人主導，致使競聘上崗成了表面形式，缺乏公平性，挫傷員工參與企業(yè)管理的積極性，造成企業(yè)的人才流失。
5、考核不到位、流于形式�？�(jì)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的中心環(huán)節，也是我國大多數企業(yè)在人力資源管理工作中面臨的最大難題，考核是否到位，是否合理都會(huì )對員工的積極性，工作態(tài)度,流失率產(chǎn)生重要的影響。四海公司長(cháng)青分店績(jì)效考核中更多的是關(guān)注企業(yè)的營(yíng)業(yè)額、毛利率、成本費用等�？�(jì)效考核指標與標準設計不當沒(méi)有讓員工真正了解績(jì)效考核的目的和真正意義，從而引起被考核員工的反抗情緒，致使員工5認為考核就是專(zhuān)門(mén)挑他們的把柄，扣他們的工資而已。進(jìn)行的考核完全是按照領(lǐng)導個(gè)人意志做出的考核結果，導致四海公司的績(jì)效考核制度成了虛設。從而員工產(chǎn)生不公平，無(wú)競爭等主觀(guān)意見(jiàn)造成人員流失
6、企業(yè)主的人格魅力不夠 雖然現在的人才流失現象嚴重，但很多時(shí)候因為彼此氣味相投，或者覺(jué)得人性方面有相似之處，便會(huì )有現代的桃園結義，此時(shí)企業(yè)主的人格魅力將直接影響人才的加盟。四海公司長(cháng)青分店的組織結構相對簡(jiǎn)單，人員精簡(jiǎn)，人才與企業(yè)主接觸的時(shí)間較多。如果人才與企業(yè)主在思想、理想等方面沒(méi)有共同語(yǔ)言的話(huà)，必定會(huì )影響他們之間的交流和溝通，或者由于企業(yè)主文化淺薄、思想狹隘而無(wú)法交流，人才流失就是早晚的事了。
第四章 針對四海公司存在的問(wèn)題提出解決方案
4.1 針對人員結構失衡的方案
1、改善員工年齡結構，拓展餐飲從業(yè)人員的年齡比例,有條件的可實(shí)現特色化服務(wù),在招聘過(guò)程中、充分發(fā)揮中、老年人穩重、可靠的特點(diǎn)，擴大中老年服務(wù)員的比例。在國外，有的百年老店中,白發(fā)蒼蒼、服務(wù)技術(shù)嫻熟的年長(cháng)服務(wù)人員比比皆是,人們不僅不會(huì )計較他們的年齡,反而會(huì )被他們老道的服務(wù)所折服，這說(shuō)明年齡并不是影響服務(wù)質(zhì)量的主要因素。
2、破除傳統偏見(jiàn)、改善男女比例。四海公司應從根本上走出傳統的人事管理的誤區，突破男女之別的誤區，從觀(guān)念上有所突破,樹(shù)立人力資源是企業(yè)第一資源,人力資本是企業(yè)第一資本的觀(guān)念。摒棄對女性服務(wù)人員的偏好，擴大對男性人員的招聘，改善男女比例失衡的狀況。
3、四海公司在招聘時(shí)應注意員工是否熱愛(ài)服務(wù)行業(yè),是否適合服務(wù)行業(yè),是否俱有長(cháng)期在此領(lǐng)域工作的意愿為標準，而傳統的年齡、身高、文化限制(企業(yè)對外語(yǔ)要求的側重點(diǎn)可靈活掌握)等可作為參考條件。
4、四海公司可以與本科、大專(zhuān)院校建立校企聯(lián)合機制，為餐飲各類(lèi)人才進(jìn)行儲備。企業(yè)與大專(zhuān)院校建立起長(cháng)期合作關(guān)系將是學(xué)校根據社會(huì )需要培養實(shí)用型人才以及企業(yè)人員輸入再培養的一個(gè)重要途徑。依靠專(zhuān)業(yè)學(xué)院力量培養的畢業(yè)生，在文化素養和專(zhuān)業(yè)理論上有較好的基礎，更易發(fā)現有一定專(zhuān)業(yè)基礎的人才以承擔餐飲企業(yè)發(fā)展的重任。4.2 針對員工培訓制度不合理的方案
1、根據企業(yè)的現狀做員工培訓需求分析。四海公司作為勞動(dòng)密集型服務(wù)企業(yè)，員工培訓非常重要，直接影響著(zhù)該企業(yè)的競爭力。開(kāi)展培訓的第一步就是進(jìn)行培訓需求分析，它是培訓工作的基礎。只有真正做好員工培訓需求分析，才能保證培訓目標和培訓結果的相互一致性。合理的安排培訓量，通過(guò)實(shí)地調研，來(lái)明確員工現有技能水平和和勝任本崗位所要求的知識、能力之間所存在差距。保證培訓方案的制定充分,考慮到餐飲企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況、管理者意圖、工作崗位的要求、參加培訓者的個(gè)人基本情況、知識和技能等業(yè)務(wù)水平及他們個(gè)人對培訓的認識看法等因素。通過(guò)全面系統的分析，確定是否需要培訓，誰(shuí)需要培訓，需要怎樣的培訓。培訓需求分析決定了是否盡可能地準確和具體培訓目的，避免了盲目培訓，也減少成本消耗。
2、在培訓手段上，應該更趨向智能化，現代化。人力資源的開(kāi)發(fā)和用工制度向社會(huì )化方向發(fā)展，培訓內容上，應該全面，不只注重菜單，還應注重企業(yè)文化，加強知識培訓，不斷實(shí)施新員工本專(zhuān)業(yè)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)新知識的培訓，使員工具備完成本職工作所必須的基本知識，讓員工了解公司經(jīng)營(yíng)管理的情況，如公司的規章制度、發(fā)展戰略、企業(yè)文化、基本政策等，是員工掌握企業(yè)的共同語(yǔ)言和行為規范。
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3、在培訓方式上，向多樣化發(fā)展;除面授培訓外，還可以嘗試一些別的培訓方法，比如情景模擬，或者通過(guò)教員工開(kāi)店來(lái)熟悉工作站。這樣，有利于加深員工對企業(yè)的了解，對工作站的熟悉，采用多樣化的培訓模式，更好的完善體系。
4、建立全面員工培訓系統。建立有科學(xué)理念引導的培訓體系，在具體的管理中，培訓機構設置健全，加大培訓的費用、時(shí)間和精力等綜合成本的投入。有完善的培訓制度，有建立培訓管理體系，也就形成了一個(gè)規范的制度體系，在這種環(huán)境下，餐廳內自然形成了倡導員工培訓教育的文化，通過(guò)建立有效的培訓激勵與監督制度，來(lái)調動(dòng)員工接受培訓的積極性，使培訓能更好的完成。
5、人性化的培訓。在員工培訓過(guò)程中應明確具體的操作流程，告知員工在何時(shí)、以何種方式將培訓內容運用于工作中，要說(shuō)明培訓中所執行的操作與實(shí)際工作是否存在一定差別，讓新員工有心里準備，能夠應對突發(fā)狀況，鼓勵學(xué)員將培訓課堂上所學(xué)的技術(shù)、知識等應用于實(shí)際的工作當中，適當的鼓勵能增強員工的信心，讓新員工能夠更好地工作。培訓員工心理素質(zhì)，提高員工的心理素質(zhì)，培養健康活潑、積極向上的態(tài)度。每個(gè)月會(huì )召開(kāi)一次“員工大會(huì )”，大家一起分享這一個(gè)月的收獲，一起暢談生活、交流工作經(jīng)驗，讓員工彼此熟悉了解，讓員工融入到大家庭中，盡快的適應工作。讓員工感受到大家庭的溫暖。
6、在培訓過(guò)程中做好充分溝通。培訓過(guò)程中的溝通與培訓前的準備工作同樣重要，而且對培訓效果有重要影響。通過(guò)在培訓過(guò)程中的溝通讓員工對培訓的目的和意義有正確清晰的認識，可以避免新員工在培訓中出現怠慢的情緒。在培訓師、員工、管理層之間，應該建立起溝通的橋梁，營(yíng)造出寬容共進(jìn)的氣氛。
7、對培訓效果進(jìn)行反饋。
(1)在培訓過(guò)程中調動(dòng)學(xué)員參與的積極性，是培訓工作取得成功的關(guān)鍵。員工的參與程度越高，學(xué)習效果就越好。對于學(xué)習課程進(jìn)行考查，結合學(xué)員平時(shí)的表現做出鑒定。也可讓每位員工自己做出總結，回顧自己在思想、知識、技能等方面的進(jìn)步。
(2)學(xué)習目的在于應用。培訓結束后的工作是檢驗培訓效果的直接證據，對于業(yè)務(wù)操作的培訓，則可將員工培訓前后的水平比較，以確定培訓成效多大。對于思想方面的培訓，則考核的內容是：對企業(yè)的認同感是否增加，工作態(tài)度是否改變，業(yè)務(wù)能力是否提高，工作效率是否增進(jìn)。
(3)員工經(jīng)過(guò)培訓后，在實(shí)際工作中是否為企業(yè)帶來(lái)效益，是否符合企業(yè)的要求，這對企業(yè)和員工自身的發(fā)展都非常重要。
4.3 針對員工流動(dòng)性大的方案
1、破除傳統偏見(jiàn)、擴大從業(yè)規模、解決招人難的難題。四海公司應從根本樹(shù)立人力資源是企業(yè)第一資源,人力資本是企業(yè)第一資本的觀(guān)念。在新形勢下，尤其是目前國內大學(xué)生就業(yè)難的特殊時(shí)期，四海公司要及時(shí)破除招聘過(guò)程中的偏見(jiàn)，加強招聘宣傳與教育力度，擴大招聘高層次服務(wù)人才力度，以服務(wù)品質(zhì)的提升實(shí)現員工的社會(huì )價(jià)值，破除“學(xué)歷越高未必越好”的困惑，對高學(xué)歷進(jìn)行職業(yè)規劃與教育，使其克服浮躁情緒，解決留人難的難題。
2、建立有效的激勵機制。隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的到來(lái)，企業(yè)間人才短缺的情況在加劇，企業(yè)為爭奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。餐飲業(yè)在面對人才外流的壓力，傳統的“管、卡、壓”的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微或者起反作用效果。因此餐飲業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學(xué)的薪酬與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據人才的不同特點(diǎn)“按需激勵”、“適時(shí)激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實(shí)發(fā)揮激勵機制的效能。
3、建立科學(xué)的晉升渠道。我國餐飲企業(yè)在發(fā)展過(guò)程面臨著(zhù)與其他行業(yè)與企業(yè)劇烈競爭，許多企業(yè)無(wú)法像營(yíng)運投入一樣投入巨額資金進(jìn)行人才的規劃與培養，在實(shí)際操作中“頭疼醫頭、腳疼醫腳”,在某個(gè)部門(mén)人員短缺是只是匆忙的從市場(chǎng)上尋找自己短缺的人才,或者職能部門(mén)人員身兼多職，時(shí)間一長(cháng)使許多員工，特別是高素質(zhì)人才因無(wú)法看到未來(lái)的發(fā)展目標時(shí)造成流失�，F在追求自身價(jià)值實(shí)現的員工越來(lái)越多，發(fā)展空間和成長(cháng)機會(huì )成為他們選擇企業(yè)的重要標準。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長(cháng)與發(fā)展的空間。這就要求企業(yè)樹(shù)立長(cháng)遠發(fā)展目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長(cháng)發(fā)展的機會(huì )。企業(yè)同時(shí)也要制定詳細明確的發(fā)展戰略、發(fā)展規劃，為員工創(chuàng )造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。四海公司應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規劃，建立一套明確的規劃方案，使每個(gè)員工都能夠看到未來(lái)發(fā)展的方向和目標。在招聘時(shí)，應該選擇有潛質(zhì)并熱愛(ài)餐飲工作的人員，按照其性格特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，分配到某個(gè)部門(mén)，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過(guò)評審，可以提升到一定的職位。這樣，通過(guò)不斷的磨練和培養，將能為餐飲業(yè)創(chuàng )造出優(yōu)秀的服務(wù)人員和管理人才。在規劃中科學(xué)的為員工設計職業(yè)通道以吸引、激勵和留住優(yōu)秀的人員，科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展通道為員工提供更廣闊的發(fā)展空間,為企業(yè)發(fā)展培養和儲備人才,也是企業(yè)為員工設計的自我認知和成長(cháng)的重要管理方案。
4、建立合理的員工薪酬體系。薪資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪資的公平、競爭性高低主導著(zhù)員工流失率的高低。薪酬的合理性在員工心目中占有相當重要的地位，很多企業(yè)的人才危機是因它而起的。在企業(yè)薪酬的合理性問(wèn)題上存在外部公平、內部公平、個(gè)人公平和過(guò)程公平等問(wèn)題。從根本上說(shuō)，公開(kāi)性帶來(lái)公平性。影響過(guò)程公平的因素包括公開(kāi)性程度、管理人員與員工對報酬異議的溝通程度、報酬決策中員工的參與度、老板對公平的感知度及企業(yè)是否有上訴系統等等。這些問(wèn)題解決了，企業(yè)的人才危機也就化解了。因此在“雙低”的原則下建立合理、公平、競爭的薪酬結構體系和激勵制度顯的尤其重要。合理的薪資體系可以提高企業(yè)人員的穩定性，還能對外吸引優(yōu)秀的人員。在具體實(shí)施中，管理人員薪資應以能力工資為主結合績(jì)效組成組合工資制，基礎員工應采用崗位工資制，并根據其崗位特點(diǎn)適當加入績(jì)效工資以達到激勵效果。
5、建立動(dòng)態(tài)的績(jì)效考核體系。打破傳統的的績(jì)效管理理念，對員工的工作給予客觀(guān)公正、全面準確的評價(jià)，并能讓員工及時(shí)了解自己的業(yè)績(jì)情況。四海公司績(jì)效考核可按兩個(gè)方面進(jìn)行：一是管理人員考核，對于管理人員可采取關(guān)鍵績(jì)效指標法，月度或季度進(jìn)行考核，根據企業(yè)實(shí)際運營(yíng)特點(diǎn)，充分考慮財務(wù)管理，工作管理及人員管理等因素�？�(jì)效獎勵應以長(cháng)期激勵為主，可視情況階段性或一次性獎勵;二是員工考核，即根據員工一定目標任務(wù)的完成情況，給出相應等級的評定，作為晉升、獎懲等方面的依據，員工考核應以工作崗位職責為基礎，可采用強制分配法或有條件的企業(yè)可考慮360度考評法，考核期周期一般為1-3個(gè)月。在物質(zhì)激勵的同時(shí)，應注重對員工的精神激勵，績(jì)效結果可運用于人力資源中各項工作，如：晉升、加薪、培訓等。要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，績(jì)效考核的目的應著(zhù)眼于提高崗位技能，通過(guò)激勵機制作用的發(fā)揮來(lái)激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與餐飲業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。
6、注重企業(yè)文化建設，發(fā)揮員工的積極性。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認可的價(jià)值規范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹(shù)立明確的目標，并在為此目標奮斗的過(guò)程中與企業(yè)保持一致的步調，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。企業(yè)文化是以?xún)r(jià)值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導的長(cháng)期共識。四海公司的管理者應充分認識企業(yè)文化建設的重要性，在飯店中建立公平的競爭機制，創(chuàng )造良好的競爭環(huán)境，努力使每位員工都能充分發(fā)揮、展示其才華，并通過(guò)提拔、表彰等激勵手段，對員工的工作給予肯定，以滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)服務(wù)人員的成就感，激發(fā)員工的積極性。同時(shí)主動(dòng)了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決，使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到企業(yè)的溫暖。除此之外，飯店還應適當提高員工的福利待遇，如果飯店給員工的福利待遇和員工所付出的勞動(dòng)相差太遠，就很難形成員工對企業(yè)的忠誠感，勢必使一些員工跳槽，員工隊伍不穩定將最終給飯店帶來(lái)?yè)p失。
7、樹(shù)立“以人為本”的觀(guān)念，加大對員工的關(guān)心程度。以人為本講究對員工的關(guān)懷、關(guān)心，包括員工對物質(zhì)、精神與人文生活需求，企業(yè)應為員工提供各種生活便利,解除員工的后顧之憂(yōu)。如生活幫助、員工食宿、人文關(guān)懷、豐富的業(yè)余生活等。比如在經(jīng)營(yíng)許可下可以考慮一部分員工的特殊需要,為員工提供彈性工作時(shí)間、工作分擔等方式,以方便員工的生活。其次企業(yè)應為提高員工團隊的凝聚力、創(chuàng )造力和組織能力等創(chuàng )造機會(huì )和條件，發(fā)揚并認可每一位員工的主人翁精神，提高其自信心。在通過(guò)物質(zhì)與精神生活上的關(guān)注使員工達到認可企業(yè)，認可企業(yè)管理從而達到工作有序，人員穩定，積極向上的效果。同時(shí)重視與員工溝通和人際關(guān)系的改善。良好的溝通可及時(shí)了解人才的思想動(dòng)態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對企業(yè)的不滿(mǎn)，改進(jìn)企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動(dòng)率在合理的范圍內，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失�？梢哉f(shuō)，會(huì )用、用好有不同特色的人才是一門(mén)管理上的藝術(shù)。企業(yè)同時(shí)要重視與員工人際關(guān)系的改善、員工與員工之間的人際關(guān)系的改善，企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進(jìn)企業(yè)團結凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結進(jìn)取的精神面貌。
8、建立企業(yè)人才流失預警機制。在規避和防范風(fēng)險方面，不少四海公司常常把注意力集中在對付經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險上，對人才流失風(fēng)險未予以足夠的重視。因此，四海公司非常有必要建立一套企業(yè)自己的人才流失危機預警系統和切實(shí)可行的操作運行體系。
結論
綜上所述，我國餐飲業(yè)雖然有廣闊的市場(chǎng)，但是在應對國外餐飲企業(yè)的競爭中，對于大多數餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，也只能是獲得整個(gè)消費市場(chǎng)的很小的份額。面對國內外餐飲業(yè)激烈的競爭，我國餐飲企業(yè)要根據自身的實(shí)際情況建立適合自身特點(diǎn)的人力資源管理體系,將人力資源的各個(gè)環(huán)節有效地結合起來(lái),以?xún)?yōu)秀的人力資源配置來(lái)為餐飲業(yè)的發(fā)展服務(wù)，只有這樣才能實(shí)現可持續發(fā)展，從而促使我國餐飲企業(yè)健康的成長(cháng)下去。
四海公司要正確意識人員結構現狀不合理、員工培訓制度不合理、人員流失等問(wèn)題給企業(yè)所帶來(lái)的消極影響，要不斷提升企業(yè)管理層的人本管理意識。人才是餐飲企業(yè)最寶貴的財富，一個(gè)飯店的發(fā)展，靠的是大家的力量，不是單靠某個(gè)人或幾個(gè)人的力量。在如今餐飲企業(yè)林立的時(shí)代，餐飲企業(yè)的競爭壓力會(huì )越來(lái)越大。在很大一方面來(lái)講，是人才的競爭。一個(gè)企業(yè)如果招攬了大量的人才并且把這些人才聚集在企業(yè)里，實(shí)施科學(xué)人本管理方法，充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng )造性，那么這個(gè)企業(yè)就已經(jīng)在競爭中站立了先機。反之，企業(yè)將失去競爭中的最重要籌碼——人才，從而失去其競爭的能力。餐飲管理者應保持清醒的頭腦，從餐飲內部去尋找原因，飯店才會(huì )有用之不竭的動(dòng)力，才能真正吸引人才，留住人才。
致謝
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