大學(xué)財務(wù)管理與服務(wù)體系

　　高校的財務(wù)工作主要分為管理、核算兩方面，其中包括教學(xué)和科研以及基建等事項，這些事項主要是為了促進(jìn)學(xué)校事業(yè)的發(fā)展，此外高校的財務(wù)工作還包括后勤服務(wù)、經(jīng)營(yíng)體系等。

　　摘要：

　　21世紀初期，國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展使高等教育的需求量得到顯著(zhù)增加，高等教育開(kāi)始從以往的“精英教育”轉化為如今的“大眾教育”。高等教育經(jīng)歷十幾年的外延式發(fā)展，人才質(zhì)量以及教學(xué)科研能力有了明顯提升，同時(shí)社會(huì )服務(wù)功能也得到優(yōu)化。我國對高校人力、財力等方面的投入在持續增加，使得高校必須加大財務(wù)管理體系的建設力度。文章將某大學(xué)作為研究對象，重點(diǎn)研究財務(wù)管理體系的構建與變革。

　　關(guān)鍵詞：

　　大學(xué);財務(wù)管理;服務(wù)體系

　　繼“十二五”開(kāi)展以來(lái)，我國在高校財力、人力等方面的投入力度有了明顯增加，為了使高校財力投入保持科學(xué)合理，我國增強了對高校財務(wù)管理以及經(jīng)費支出的監督力度，同時(shí)社會(huì )關(guān)注度也越來(lái)越高。高校財務(wù)不僅僅是解決規模、投入這兩大問(wèn)題，更多側重的是財務(wù)管理水平的提升。高校只有做好財務(wù)工作，才能使國家經(jīng)費用得其所并培養出頂尖的科研人才，為學(xué)生提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為學(xué)校發(fā)展做出最大努力。

　　一、某大學(xué)財務(wù)管理的組織管理與核算體系架構

　　某大學(xué)是我國一所重點(diǎn)大學(xué)，其具有較強的綜合性和一定的理工背景。“十二五”還未開(kāi)展之前，該學(xué)校的財務(wù)處的主要負責人為校長(cháng)，其次是各分管部門(mén)的校領(lǐng)導，學(xué)校以遵循國家法律及校規為基準，在各部門(mén)的領(lǐng)導下對學(xué)校的教學(xué)以及科研進(jìn)行統一管理，確保學(xué)校的財務(wù)核算工作得以完成。其中包括學(xué)校預算的編制和執行，并在執行期間對其加以控制，將學(xué)校資源進(jìn)行合理配置，加大對學(xué)�？蒲匈Y產(chǎn)的管理力度，避免國有資產(chǎn)出現流失現象。同時(shí)，建立一套完整的財務(wù)章程，使校內經(jīng)濟保持規范有序，如實(shí)將學(xué)校的財務(wù)狀況反饋到相關(guān)部門(mén)，實(shí)時(shí)監督學(xué)校各種經(jīng)濟活動(dòng)，如教學(xué)和科研以及基建等。財會(huì )隊伍可按照業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行劃分，其主要包括核算類(lèi)、計劃類(lèi)等，同時(shí)實(shí)行統一直線(xiàn)型的管理模式。

　　二、某大學(xué)財務(wù)管理工作現狀與問(wèn)題

　　(一)組織架構體系的局限性

　　某大學(xué)通過(guò)實(shí)行直線(xiàn)型的財務(wù)管理模式，此模式體系直接關(guān)系到學(xué)校的財務(wù)部門(mén)，同時(shí)對學(xué)校的資源配置也有著(zhù)重大影響。財務(wù)部門(mén)影響到學(xué)校日后的發(fā)展，學(xué)校進(jìn)行學(xué)科和科研建設期間，必須將人才培養的實(shí)際需求考慮在內，解決學(xué)校在建設過(guò)程中遇到的難題，緊跟學(xué)校事業(yè)的發(fā)展步伐并推動(dòng)其發(fā)展。當然，采用直線(xiàn)型的管理模式也存在一些不利因素，這尤其體現在民主辦學(xué)以及權利制衡等體系建設。財務(wù)部門(mén)如果不將管理體系進(jìn)行明確劃分，各部門(mén)責任將無(wú)法落實(shí)到實(shí)處且人員缺乏積極性，這樣嚴重阻礙了學(xué)校財務(wù)管理工作的進(jìn)行。

　　(二)所屬單位等未納入校級財務(wù)統一管理

　　高校的財務(wù)工作主要分為管理、核算兩方面，其中包括教學(xué)和科研以及基建等事項，這些事項主要是為了促進(jìn)學(xué)校事業(yè)的發(fā)展，此外高校的財務(wù)工作還包括后勤服務(wù)、經(jīng)營(yíng)體系等。早在2011年，某大學(xué)的財務(wù)管理中沒(méi)有納入后勤保障，致使學(xué)校的資金被分散且無(wú)法達到統一的政策執行尺度，同時(shí)學(xué)校缺乏透明的財務(wù)信息和清晰的成本核算。

　　(三)財務(wù)內控管理有待進(jìn)一步加強

　　預算編制要求預算需與實(shí)際相符，同時(shí)內容需保持相對靈活，因此其難度相對較大。某大學(xué)缺乏完善的預算管理體系，同時(shí)也沒(méi)有對系統資源進(jìn)行有效整合，沒(méi)有建立合理的預算機制且沒(méi)有對經(jīng)費的使用績(jì)效進(jìn)行嚴格考評。由此可見(jiàn)，某大學(xué)需建立與自身相符的預算機制，將效能建設支出設立在項目Ⅲ中，由此一來(lái)既設定了追加上限，同時(shí)預算機制也較為靈活。

　　(四)資源配置工作缺乏民主監督機制

　　“十二五”未開(kāi)展之前，某大學(xué)的財務(wù)部分負責資源配置工作，將預算申報資料提交給學(xué)校校長(cháng)，這種方式既簡(jiǎn)潔又高效。然而，這種方式無(wú)法滿(mǎn)足民主辦學(xué)等要求，它很難實(shí)現對有限資源進(jìn)行合理分配，因此，某大學(xué)的預算機制需做進(jìn)一步調整，預算機制需更側重申報項目是否科學(xué)合理，使財務(wù)管理體制更加民主公開(kāi)。

　　三、構建某大學(xué)財務(wù)管理與服務(wù)體系的變革措施

　　(一)組織架構的變革

　　1.學(xué)校財務(wù)管理組織架構與核算體系的完善

　　基于之前已經(jīng)對基建財務(wù)、科研事業(yè)財務(wù)一級核算進(jìn)行統一，某大學(xué)于2011年5月正式成立財會(huì )中心，將之前的二級、分開(kāi)核算單位隸屬的財務(wù)機構及其人員予以歸集，從根本上優(yōu)化了資源，對校級財務(wù)及其管理模式進(jìn)行了全面優(yōu)化。學(xué)校所有的經(jīng)費支出，基本上已實(shí)現一支筆審批，并由責任經(jīng)手人進(jìn)行驗收、簽署。學(xué)�？梢赃x擇相應的措施，對招待費進(jìn)行有效監控。

　　2.財務(wù)處內部組織管理架構的重建

　　結合財務(wù)管理及其服務(wù)工作的基本需求，某校財務(wù)處在“十二五”期間對其內部機構做出了調整，將負責人原先一桿到底的基本模式，調整成管理重心偏下，端口前移的基本模式。處內按照自身工作性質(zhì)及其職責的差異，對內部機構、業(yè)務(wù)內容做出有效的調整，將服務(wù)于師生理念全面落實(shí)到財務(wù)處。

　　(二)積極推進(jìn)所屬單位財會(huì )中心成立

　　某大學(xué)所管控的法人或者是非法人單位，共計14個(gè)。財務(wù)機構均是分開(kāi)進(jìn)行設置。長(cháng)期以來(lái)，財務(wù)存在信息模糊，各項政策無(wú)法嚴格執行、經(jīng)營(yíng)嚴重占用科研資源等一系列問(wèn)題，陸續被審計所重視和提出，其對學(xué)校造成很大的困擾。為緩解學(xué)校二級單位在財務(wù)管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題，學(xué)校層面注重加強管控，提升對政策的落實(shí)水平，對科研成本進(jìn)行補償，明確產(chǎn)權清晰，科學(xué)核算。2011年5月，某大學(xué)正式成立“財務(wù)管理事務(wù)中心”(相當于財務(wù)處旗下設置二級機構)，對其所屬單位所開(kāi)展的會(huì )計操作、人員等進(jìn)行統籌管理。按照所屬單位自身的性質(zhì)，可考慮下列兩種不同的管理模式。第一種，集中型管理(也就是密集型);第二種，分散式管理(也就是松散型)。針對學(xué)校所屬單位，其所有的財務(wù)人員必須集中辦公，集中政策與核算;而財會(huì )人員，其聘用或者工作安排必須統一進(jìn)行;針對法人或者是異地單位內部的財務(wù)負責人、會(huì )計人員等，則需由學(xué)校進(jìn)行委派，并定期進(jìn)行輪換，實(shí)現分散式管理。

　　(三)逐步構建、完善財務(wù)內部控制與管理制度

　　1.財務(wù)管理制度建設

　　過(guò)去的幾年，在對上級文件進(jìn)行研究，學(xué)習和參照其他高�；蛘呤茄芯克�推行的制度建設上，某大學(xué)累積了很多的經(jīng)驗。結合財務(wù)管理的基本需求，某校對財務(wù)制度進(jìn)行全面建設。首先，逐步分類(lèi)和完善經(jīng)費管理及其使用責任機制。其中，主要有單位/項目經(jīng)費管理機制、使用責任機制，以及責任者手跡備案等機制。不僅明確和落實(shí)了經(jīng)費管理及其使用責任，同時(shí)也幫助財務(wù)部門(mén)更好地加強內部控制。在此基礎上，某大學(xué)對審核報銷(xiāo)制度也做出較好的完善。以改進(jìn)財務(wù)管理、優(yōu)化服務(wù)品質(zhì)為前提，注重對貨幣資金進(jìn)行全面監管，對研究生助學(xué)金或者各項津貼制定了相應的發(fā)放模式，將資金直接打入學(xué)生個(gè)人的銀行卡。在往來(lái)款清理上，堅持“前賬不清，后賬不借”的科學(xué)理念，對超期工資進(jìn)行扣款，注重管理暫付款，對公務(wù)借款者及其行為進(jìn)行監管，提高學(xué)校使用資金的安全性，保證會(huì )計信息的整體質(zhì)量。

　　2.科研經(jīng)費管理與科研成本控制方面

　　成本支出，大體分成兩大類(lèi)。其一，資本性指出，其二，費用性支出。前者，指的是購買(mǎi)固定資產(chǎn)或者是自籌基建等，而后者則指的是行政管理或者是福利保障等相關(guān)內容。為更好地管理和使用科研經(jīng)費，保證其最佳的使用效益，壯大科研事業(yè)，按照我國政策、制度及其章程，某大學(xué)先后提出和落實(shí)科研經(jīng)費管理等多項相關(guān)制度，對有關(guān)單位、課題負責人在經(jīng)費管理及其使用過(guò)程中承擔的職責，享有的權限進(jìn)行明確，初步形成合理補償機制。

　　(四)加強和完善預算控制、管理與執行工作

　　1.預算管理制度建設

　　制度不論如何完善，若不加以落實(shí)、執行，則僅只能是一紙空文。正因為這樣，我們必須通過(guò)下列舉措，認真執行各項制度。首先，抓好隊伍建設，提高干部素養。各科科長(cháng)必須帶頭制作課件，分別向機關(guān)干部對本科業(yè)務(wù)及其內容進(jìn)行講解;針對各縣、市財政局長(cháng)或者是業(yè)務(wù)骨干，需推行新建制度培訓，督促他們全面吸收制度內容，學(xué)會(huì )用制度分析、處理好實(shí)際中的問(wèn)題。其次，確保信息公開(kāi)，對權力進(jìn)行監督。搭建信息門(mén)戶(hù)網(wǎng)站并進(jìn)行有效管理，定期對部門(mén)預(決)算、財政制度等相關(guān)信息進(jìn)行公布，促進(jìn)財政信息全面地公開(kāi)。在預算管理方面，某大學(xué)始終堅持“集中領(lǐng)導、分級管理以及廣泛合作”的管理體制。按照各部門(mén)對預算提出的要求，我校提出了多項預算管理機制，形成監管方面的聯(lián)動(dòng)機制，統一了預算管理應堅持的原則、基本程序和各單位應承擔的責任。

　　2.建立三級預算保障機構

　　為充分利用大學(xué)的有限資源，根據預算管理的理念，某大學(xué)先后成立了三級預算保障機構：(1)論證預算專(zhuān)家委員會(huì );(2)預算工作審議小組;(3)校長(cháng)工作會(huì )批準。首先，由預算專(zhuān)家委員(基本都是大學(xué)教授)對申報項目進(jìn)行事先論證，由預算工作小組(分管校領(lǐng)導或者是職能部門(mén))進(jìn)行審議，最后由最高決策機構,也就是校長(cháng)工作會(huì )進(jìn)行最終批準。執行預算時(shí)，大體采用路線(xiàn)圖法(又被叫做魚(yú)刺圖法)。通過(guò)對各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行目標分解、成立組織、編制預算、完善制度以及政策宣傳等，加以認真實(shí)施。優(yōu)先關(guān)注重點(diǎn)經(jīng)費、引導項目負責人注重和加強自我管理，學(xué)校層面進(jìn)行集中調控，開(kāi)展績(jì)效考核等不同手段，全面推進(jìn)財務(wù)預警機制、執行力以及資源調控能力等多方面的建設。

　　四、結語(yǔ)

　　我國在財政性教育方面所劃撥的經(jīng)費日益增加，高校改革也在全面推進(jìn)，內、外部環(huán)境出現明顯的變化。根據國家的相關(guān)要求，高校必須進(jìn)一步去行政化，教育部需逐步放開(kāi)在行政方面對高校的干預，將辦學(xué)自主權真正還給高校。另外，現代高校的辦學(xué)主體復雜、組織形式多種多樣，其融資渠道更加多元化。為此，高校必須結合自身戰略發(fā)展的基本要求，對財務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng )新改革。應在落實(shí)戰略目標的基礎上，推進(jìn)綜合改革，構建符合時(shí)代要求的財務(wù)管理新體系。

　　參考文獻：

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