淺論人力資源治理實(shí)踐的概念界定和決定因素經(jīng)濟論文

　　摘要:人力資源治理實(shí)踐是企業(yè)可持續競爭上風(fēng)的源泉。本文在探索人力資源治理實(shí)踐內涵的基礎上,討論了影響企業(yè)人力資源治理實(shí)踐的主要決定因素,包括戰略、所有權、生命周期、人力資源部分的重要程度等六種因素,并且分析了人力資源治理實(shí)踐是如何和這些因素相匹配的。

　　隨著(zhù)資源基礎觀(guān)、戰略人力資源治理等理論的不斷演進(jìn),人們已經(jīng)意識到,和單個(gè)人力資源治理活動(dòng)相比,人力資源治理實(shí)踐是由一整套相互補充和相互依靠的活動(dòng)構成,模擬這樣的人力資源治理實(shí)踐幾乎是不可能的。[1因而,目前理論界基本上形成這樣一個(gè)共叫摘要:人力資源治理實(shí)踐是企業(yè)可持續競爭上風(fēng)的源泉。然而,目前的探究對于什么是人力資源治理實(shí)踐尚未取得一致的共叫。同時(shí),國內很多探究主要解決企業(yè)應該怎樣實(shí)施人力資源治理實(shí)踐,而忽視了人力資源治理實(shí)踐受多方面因素的影響,事實(shí)上,人力資源治理實(shí)踐既受到這些方面因素的制約,同時(shí)又需要和這些因素保持匹配。鑒于此,本文首先對人力資源治理實(shí)踐的概念進(jìn)行了界定,其次探索人力資源治理實(shí)踐的主要決定因素。

　　一、 人力資源治理實(shí)踐的概念界定

　　近年來(lái),隨著(zhù)對人力資源及人力資源治理重要性的日益認同,人力資源治理實(shí)踐逐漸成為探究的新興熱門(mén)之一,但各種探究者都沒(méi)有對其下一個(gè)較為完整和精確的定義。在英文中,學(xué)者運用不同的詞匯,如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等來(lái)表達人力資源治理實(shí)踐的含義,在很多情況下,它們是混用的,通常只是一個(gè)模糊的概念,沒(méi)有形成一個(gè)一致的定義,或者在沒(méi)有辨析其定義的情況下就直接進(jìn)行理論探索。為此,有必要對人力資源治理實(shí)踐的概念進(jìn)行明確的界定,以便為本探究的理論分析和實(shí)證探究奠定基礎。

　　一些學(xué)者從自身探究的目的、分析視角出發(fā),對人力資源治理實(shí)踐給出了不同的定義。Lado%26amp;Wilson[1以為人力資源治理實(shí)踐是指吸引、培養和維護(或者解雇)人力資源的獨特的,而且相互聯(lián)系的一系列活動(dòng)、職能和過(guò)程。這一定義夸大人力資源治理實(shí)踐是由多項人力資源治理活動(dòng)、職能和過(guò)程而組成的。Huselid, Jackson %26amp; Schuler[2則側重于人力資源治理實(shí)踐對戰略的支持功能,以為“人力資源治理實(shí)踐是公司內部高度一致的確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰略目標的一系列政策和活動(dòng)”。

　　結合上述兩個(gè)定義的優(yōu)點(diǎn),我們的定義是摘要:人力資源治理實(shí)踐是指以進(jìn)步組織績(jì)效為目的所采取的有共同的價(jià)值導向和指導思想的一系列的人力資源治理活動(dòng)。該定義首先夸大了人力資源治理實(shí)踐是一系列人力資源治理活動(dòng)的組合,以為人力資源治理實(shí)踐是由單個(gè)的活動(dòng)(如招聘、提升、薪酬、考核)所組成的一系列治理活動(dòng)。當然,不同的企業(yè)人力資源治理實(shí)踐所包含的人力資源治理活動(dòng)可能會(huì )有所不同,有的企業(yè)可能包含簡(jiǎn)單的四五項人力資源治理活動(dòng),有的企業(yè)可能包含七八種甚至十來(lái)種人力資源治理活動(dòng)。其次,該定義還夸大了人力資源治理實(shí)踐的終縱目標是服務(wù)于組織績(jì)效的,無(wú)論人力資源治理實(shí)踐包含多少項治理活動(dòng),都是以進(jìn)步企業(yè)績(jì)效為宗旨的,這也必然要求組織的人力資源治理實(shí)踐要支撐企業(yè)的戰略。

　　人力資源治理實(shí)踐由以下三個(gè)要素構成摘要:一是人力資源治理哲學(xué)摘要:人力資源哲學(xué)是組織看待人力資源的方式,以及以為人力資源在整個(gè)企業(yè)中扮演什么角色、如何對待和治理人力資源的新題目。二是人力資源治理活動(dòng)摘要:人力資源治理活動(dòng)是企業(yè)人力資源治理實(shí)踐的基本組成部分,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是人力資源治理的各項辦法和做法,包括人力資源規劃、工作分析、招聘、配置、培訓和開(kāi)發(fā)、績(jì)效考核、薪酬等。三是人力資源治理制度摘要:人力資源治理哲學(xué)不能僅僅停留在表面,需要落到實(shí)處,人力資源治理制度是人力資源治理哲學(xué)、人力資源治理活動(dòng)落到實(shí)際的載體。有機的人力資源治理實(shí)踐需要將人力資源治理制度化,建立人力資源選、用、育、留的制度流程。 二、 人力資源治理實(shí)踐的主要決定因素分析

　　根據權變理論,并不存在一種普遍適用的治理實(shí)踐,企業(yè)的治理必須和四周環(huán)境相匹配。沒(méi)有一種適用于多種企業(yè)的治理方法,一切都以條件為轉移。[3下面本文就決定組織人力資源治理實(shí)踐的主要決定因素進(jìn)行分析。

　　(一) 戰略

　　戰略人力資源治理的權變觀(guān)以為,企業(yè)的人力資源治理實(shí)踐必須根據企業(yè)獨特的戰略而定,假如人力資源治理實(shí)踐不和戰略相契合,人力資源治理實(shí)踐則不但不會(huì )對企業(yè)的績(jì)效有所貢獻,甚至會(huì )對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生負面影響。在此假設下,一些學(xué)者相繼對企業(yè)戰略和人力資源治理模式的匹配進(jìn)行了探索。

　　最早將企業(yè)戰略和人力資源治理模式結合起來(lái)的學(xué)者是Miles(1984),[4他提出,企業(yè)的戰略可以分為三類(lèi)摘要:防御者戰略、勘探者戰略和分析者戰略。

　　實(shí)施防御者戰略的企業(yè)特征是產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄且穩定,所對應的組織要求具有一定的內部穩定性,具有集中化的控制系統,和其相匹配的人力資源治理模式是“建立人力資源”,即摘要:在職員配置方面,招聘過(guò)程較簡(jiǎn)單,主要采取內部提升方式;在職員培訓方面,主要給予員工正式和廣泛的培訓,以開(kāi)發(fā)員工的潛能;在績(jì)效考核方面,主要考核員工的過(guò)程和行為;在薪酬方面,以公司上下級員工為導向,夸大內部一致性。

　　勘探者戰略則是通過(guò)不斷尋找新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)來(lái)挖掘貿易機會(huì ),因而要求企業(yè)不斷地進(jìn)行環(huán)境分析,組織結構的正式化程度也較低,能夠快速地配置資源。和此相適應的人力資源治理實(shí)踐是“獲取人力資源”摘要:在職員招聘和配置時(shí),夸大“購買(mǎi)”人力資源,招聘過(guò)程復雜;在培訓方面,夸大給員工有限的培訓;在績(jì)效評估方面,采取以結果為導向的績(jì)效評估方式;在薪酬方面,采取將績(jì)效和薪酬相聯(lián)系的方式。分析者戰略則是界于兩種戰略之間的戰略,和其相匹配的人力資源治理實(shí)踐是“配置人力資源”,是上述兩種人力資源實(shí)踐的混合體。

　　(二) 所有權

　　在轉軌背景下,舊的經(jīng)濟運行機制和治理機制已經(jīng)被打破,國家下放經(jīng)營(yíng)權和人事權,我國企業(yè)開(kāi)始向現代人力資源治理方向發(fā)展。同時(shí),我們應當看到,在國有獨資企業(yè)或是國有控股的企業(yè)中,舊的傳統人事治理觀(guān)念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過(guò)往在很大程度上形成了現在;新的形式和實(shí)踐是建立在過(guò)往要素的基礎上又和其合二為一的(Scott,2004)”。[5根據制度主義的理論,制度的干預會(huì )影響人力資源治理實(shí)踐 (Mitsuhashi, Park, Wright %26amp;Chua,2000)。[6在現階段,我國國有企業(yè)面臨著(zhù)“組織慣性”(Ding, Goodall %26amp; Warner ,2000),[7長(cháng)達三十年人事治理的做法已經(jīng)被很多人視為理所當然。在向現代人力資源治理轉變的過(guò)程中,我國國有企業(yè)還有明顯的傳統人事治理的痕跡。

　　在雇傭方面,固然不少企業(yè)打破了固定用工制度,然而員工和企業(yè)之間仍然存在著(zhù)長(cháng)期雇傭的心理契約;在內部職業(yè)機會(huì )方面,國有企業(yè)比較依靠于企業(yè)內部的勞動(dòng)力市場(chǎng),一旦企業(yè)有空缺的治理崗位,國有企業(yè)仍然傾向于招聘企業(yè)內部的員工;在薪酬方面,國有企業(yè)員工的收進(jìn)和員工的資歷和職位關(guān)系較大,員工的薪酬還沒(méi)有真正拉開(kāi)差距,還不同程度地存在均勻主義和“干多干少一個(gè)樣”的現象;在培訓方面,由于國有企業(yè)實(shí)行長(cháng)期雇傭,因而愿意為員工制定各種系統的培訓計劃。

　　而相比之下,非國有企業(yè)多數在市場(chǎng)化條件下成長(cháng),企業(yè)人力資源治理實(shí)踐對傳統人事治理的路徑依靠較少,企業(yè)有權根據自身的經(jīng)營(yíng)目標來(lái)進(jìn)行人力資源決策。

　　(三) 生命周期

　　人力資源治理實(shí)踐的特征在不同的生命周期階段不盡相同摘要:

　　以幼稚期和成長(cháng)期為例,在幼稚期,企業(yè)的人力資源治理實(shí)踐以吸引關(guān)鍵人才為重點(diǎn)。企業(yè)的創(chuàng )辦初期,固然非常青春和富有朝氣,但是究竟各方面的資源有限,而最重要的企業(yè)能夠存活下來(lái)的最重要資源之一就是人才,因而,企業(yè)的人力資源治理實(shí)踐是吸引人才。在這一時(shí)期,由于企業(yè)的資金有限,治理幅度小,企業(yè)一般不設人力資源治理部分,依靠企業(yè)創(chuàng )立者的企業(yè)家精神和未來(lái)共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源治理實(shí)踐如培訓、人力資源計劃、工作分析等一般沒(méi)有正規開(kāi)展,表現出極強的隨意性、跳躍性,不成系統。 企業(yè)的成長(cháng)階段,人力資源治理實(shí)踐的重點(diǎn)在于健全各項人力資源治理制度。在成長(cháng)期,企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力增強,市場(chǎng)份額逐漸進(jìn)步,而隨著(zhù)企業(yè)職員的不斷增多,原來(lái)初創(chuàng )期不成體系、缺乏同一的人力資源治理實(shí)踐易使得治理工作出現混亂。不成規矩,無(wú)以成方圓,在這一時(shí)期,企業(yè)人力資源治理實(shí)踐的重點(diǎn)在于建立和健全各項人力資源治理制度,使得人力資源治理實(shí)踐的各子系統的工作如招聘、培訓、考核、薪酬治理正規化和制度化,各項工作有序進(jìn)行。

　　(四) 人力資源部分的重要程度

　　人力資源部分在組織中的重要程度,不僅反映了組織高層治理者對人力資源這項戰略性資產(chǎn)的重視程度,也同時(shí)影響組織所采取的人力資源治理實(shí)踐(Lado%26amp; Wilsin, 1994)。[1

　　在一些企業(yè)中,人力資源部分并非重要的企業(yè)職能部分,組織對人力資源的重視程度較低,人力資源部分沒(méi)有充當企業(yè)的戰略角色,更多的是充當職能專(zhuān)家和“救火隊”的角色,只是執行企業(yè)治理者所下達的任務(wù),待企業(yè)出現具體新題目時(shí),人力資源治理部分才進(jìn)行事后的補救工作。此時(shí)的人力資源治理實(shí)踐特征是摘要:企業(yè)僅僅運用短期觀(guān)點(diǎn)看待人力資源,采取和績(jì)效掛鉤的薪酬、以結果為導向的績(jì)效考核、較少的系統培訓、明確劃分的工作任務(wù)、員工較低的參和率和較少的決策權力。

　　在另外一些企業(yè)中,人力資源部分在企業(yè)中起著(zhù)至關(guān)重要的功能。人力資源部分涉進(jìn)組織決策的程度較高,企業(yè)高層治理者視員工為企業(yè)的戰略性資產(chǎn),組織鼓勵員工參和組織事務(wù)[1(Lado %26amp; Wilson, 1994),因此,人力資源治理部分的角色也進(jìn)行了全新的轉變。企業(yè)運用長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)看待員工,�？赐ㄟ^(guò)系統培訓等手段,使得企業(yè)的目標和個(gè)人的目標保持一致,從而激發(fā)員工對組織的貢獻。

　　(五) 行業(yè)特征

　　行為特征是決定企業(yè)采取不同人力資源治理實(shí)踐的外部因素之一(Jackson,1995),[9不同的學(xué)者根據不同的行業(yè)劃分總結出不同的和之匹配的人力資源治理實(shí)踐。

　　Bowen%26amp;Schneider(1988)[10將行業(yè)劃分為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。以為在服務(wù)業(yè)中,在服務(wù)過(guò)程中,顧客始終處于服務(wù)的中心角色,同時(shí)也需要顧客和員工共同合作,因而在績(jì)效考核時(shí),有時(shí)會(huì )把顧客看作是員工的一部分,作為績(jì)效考核的輸進(jìn)來(lái)源。蔣春燕等(2004)[11考慮到近幾年IT企業(yè)的大量涌現,將行業(yè)劃分為IT業(yè)和非IT業(yè),有兩個(gè)原因使這兩個(gè)行業(yè)采取不同的人力資源治理實(shí)踐摘要:首先,IT企業(yè)通常是新成立的,一般缺乏財務(wù)資源和人力資源治理實(shí)踐,所以一般不會(huì )采用正式的人力資源治理計劃、正式的招聘和績(jì)效評估工作,薪酬體系也較為靈活。第二,由于IT企業(yè)的員工所擁有的是通用型人力資本,活動(dòng)相對頻繁,因而企業(yè)不太可能運用正式培訓等人力資源實(shí)踐工作,由于這需要長(cháng)期的投資,員工活動(dòng)率太高時(shí),這些實(shí)踐的本錢(qián)會(huì )高于收益。

　　(六) 市場(chǎng)競爭情況

　　市場(chǎng)競爭情況是指市場(chǎng)競爭的激烈程度。市場(chǎng)的競爭可以增加企業(yè)的外部壓力。產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭可以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者努力降低本錢(qián)(Hart, 1983),[12這是由于市場(chǎng)競爭越激烈,企業(yè)越需要通過(guò)降低本錢(qián)、進(jìn)步內部效率來(lái)獲取更大的利潤。因此,當企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競爭比較激烈時(shí),第一,企業(yè)難以將有限的資金投進(jìn)到人力資源開(kāi)發(fā)上,經(jīng)常通過(guò)減少培訓來(lái)降低本錢(qián);第二,為快速響應市場(chǎng),企業(yè)會(huì )采取一些短期的雇傭政策,缺乏長(cháng)期的人才儲備及招聘機制,企業(yè)需要人才的時(shí)候就往招聘, 而且�？凑衼�(lái)的員工即刻就可用上,以配合不斷變化的生產(chǎn)需求。由此,處在激烈市場(chǎng)競爭中的企業(yè)更傾向于采用以績(jì)效為導向的薪酬和以結果為導向的績(jì)效考核來(lái)進(jìn)步短期生產(chǎn)效率。

　　反之,當市場(chǎng)競爭不很激烈,企業(yè)處于較有利的市場(chǎng)地位時(shí),企業(yè)的資金預算較為寬松,企業(yè)傾向于采用較為長(cháng)期的雇傭政策,能夠投進(jìn)大量的人力、物力、財力給予員工全方位的和系統的培訓。

　　三、 總結

　　固然近年來(lái),人力資源治理實(shí)踐一直是治理學(xué)探究的熱門(mén),但是人力資源治理實(shí)踐的內涵以及影響人力資源治理實(shí)踐的深層次因素卻屢被忽視。本文對人力資源治理實(shí)踐的概念進(jìn)行了具體界定,同時(shí)分析了影響人力資源治理實(shí)踐的戰略、所有權等諸多決定因素,以期為進(jìn)一步開(kāi)拓人力資源治理實(shí)踐領(lǐng)域奠定基礎

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