基層保險機構跟人走現象剖析與治理論文

　　[摘要]“跟人走”是人才流動(dòng)的非正常形式，目前在保險行業(yè)內部較為突出。其表現形式多樣，具有整體性、附隨性、牽連性和趨利性特點(diǎn)。其產(chǎn)生的直接原因是當事各方追求短期利益，深層原因是人際信任高于人司信任、機制缺陷與管理粗放�！案�人走”現象容易導致公司文化對抗、誘發(fā)違規行為、干擾人才正常流動(dòng)等經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險。治理“跟人走”現象首先要解決治理界限、行為認定、強制依據等先決問(wèn)題，并從市場(chǎng)主體、從業(yè)者及監管部門(mén)三個(gè)方面入手，實(shí)施全方位綜合治理。

　　[關(guān)鍵詞]保險;基層機構;跟人走現象;剖析;治理

　　一人跳槽或工作崗位發(fā)生變動(dòng)，其下屬或其他人員也隨之“整體遷移”的情形，常被形象稱(chēng)為“跟人走”現象。這一現象目前在保險行業(yè)內部較為普遍，分支機構層面更為突出，其對企業(yè)文化、公司經(jīng)營(yíng)、人才管理及市場(chǎng)秩序等多方面產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，并凸顯了當前行業(yè)存在的一些矛盾和問(wèn)題。由于目前尚未有相關(guān)規定涉及，對這一問(wèn)題的關(guān)注、研究和規范亟待加強。

　　一、基層保險公司“跟人走”現象的六種表現形式

　　1.跨公司遷移與公司內遷移。根據整體遷移是否發(fā)生于同一公司，可分為跨公司遷移和公司內遷移。前者指遷出和遷入公司屬于不同法人機構，后者指在同一公司的不同分支機構或部門(mén)間發(fā)生職位變遷。公司內整體遷移一般會(huì )受到公司種種顯性或隱性規則的制約，而跨公司整體遷移的隨意性較大，對遷出和遷入公司的影響也較大。集團內不同法人機構間的遷移一般具有與公司內遷移相近的特性。相比而言，跨公司整體遷移潛在的風(fēng)險較大。

　　2.管理層遷移與營(yíng)銷(xiāo)層遷移。根據整體遷移發(fā)生的群體性質(zhì)不同，可分為管理層遷移和營(yíng)銷(xiāo)層遷移。前者通常由公司高管或部門(mén)負責人主導，后者通常由營(yíng)銷(xiāo)團隊負責人主導。管理層遷移多涉及公司內勤員工，有時(shí)會(huì )涉及下級高管或部門(mén)負責人;營(yíng)銷(xiāo)層遷移多涉及公司業(yè)務(wù)人員，由于現行營(yíng)銷(xiāo)增員體制特點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)團隊內部通常均具有較緊密的“親緣”關(guān)系，其“主任”、“經(jīng)理”、“總監”跳槽時(shí)，較容易帶走屬下整個(gè)團隊或團隊部分成員。

　　3.單層級遷移與多層級遷移。根據遷移對象層級鏈條的長(cháng)短，可分為單層級遷移和多層級遷移。前者由身份單一的遷移主導者和追隨者構成，后者的成員可能具有雙重身份，如甲跳槽時(shí)乙追隨，丙又追隨乙同時(shí)跳槽。多層級遷移可能發(fā)生于內勤管理層、外勤營(yíng)銷(xiāo)層，也可能同時(shí)涉及管理層和營(yíng)銷(xiāo)層，如某公司高管跳槽時(shí)帶走某營(yíng)銷(xiāo)團隊負責人，該團隊負責人又將其屬下團隊一部或全部帶走。多層級遷移對所涉公司的影響往往比單層級遷移更大。

　　4.隨機型遷移與惡意型遷移。根據整體遷移者是否具有損害原公司利益或使原公司陷于不利境況的主觀(guān)故意進(jìn)行考察，可分為隨機型遷移和惡意型遷移。隨機型遷移的主導者及其追隨者沒(méi)有通過(guò)整體遷移損害原公司利益的主觀(guān)心態(tài)，其在遷移人員數量等方面一般會(huì )有節制，通常也會(huì )在遷移前與原公司進(jìn)行溝通;惡意型遷移一般由糾紛、報復、受蠱惑等因素引起，通過(guò)大規模遷出原公司人力或關(guān)鍵崗位人員等手段，使原公司陷于不利境況。惡意型遷移應屬重點(diǎn)規范對象。

　　5.隱蔽型遷移與公開(kāi)型遷移。公開(kāi)型遷移者沒(méi)有隱藏遷移的故意，遷移采取公開(kāi)方式，外界很容易察知;隱蔽型遷移一般不易為外界直接察知，遷移者通常會(huì )采取分期分批遷出遷入、故意隱藏主導者與追隨者關(guān)系等手段進(jìn)行整體遷移，具有一定的隱蔽性。遷移者有時(shí)會(huì )通過(guò)這種隱蔽方式規避公司管理、避免對自身不利的評價(jià)或影響，加大了監管約束的難度。

　　6.隸屬型遷移與擴張型遷移。根據整體遷移對象是否具有上下級隸屬關(guān)系，可分為隸屬型遷移和擴張型遷移。前者所涉對象具有隸屬關(guān)系，在“跟人走”現象中占比較大。后者所涉對象有所擴張，不限于隸屬關(guān)系，彼此可以屬于同一機構的不同部門(mén)，或屬于同一公司的不同分支機構，或屬于不同公司，當事者通過(guò)事前或事后的溝通聯(lián)絡(luò )，也能夠實(shí)現整體遷移，其與一般招聘應聘的重要區別在于，當事者是基于彼此間的信任或某種利益關(guān)系才走到一起的。

　　二、基層公司“跟人走”現象的主要特點(diǎn)及產(chǎn)生原因

　　(一)“跟人走”現象的主要特點(diǎn)

　　一是整體性�！案�人走”現象最顯著(zhù)的特點(diǎn)是“整體”遷移，由遷移主導者及其追隨者共同形成一個(gè)整體，同時(shí)從原機構遷出，并同時(shí)遷入另一家機構。

　　二是附隨性。同時(shí)遷移的成員中往往有一名主導者，其他人處于追隨者地位。主導者有能力召集一些下屬和其他人員跟隨，有時(shí)下屬或其他人員也會(huì )主動(dòng)請求跟隨。

　　三是牽連性。同時(shí)遷移的多名成員間往往具有一定的牽連關(guān)系，除了上下級隸屬關(guān)系外，更主要的是相互間通常具有共同的利益關(guān)系或具有相互信任的基礎。

　　四是趨利性。導致整體遷移的原因雖然具有多樣性，但對遷移者來(lái)說(shuō)，并非僅僅為了追求新的事業(yè)發(fā)展平臺，其整體性特征更有利于實(shí)現個(gè)體遷移無(wú)法企及的利益訴求。

　　(二)“跟人走”現象產(chǎn)生的直接原因

　　一是遷入公司可借此緩解人才匱乏壓力。對于遷入公司而言，之所以愿意接受甚至鼓勵支持整體遷移，一定程度上是由于這種方式能夠在較短的時(shí)間內迅速壯大自身的人才隊伍，這一點(diǎn)對于急需迅速打開(kāi)市場(chǎng)局面的新設機構尤其具有吸引力。

　　在目前行業(yè)人才資源整體較為匱乏、人才困境壓力較大的背景下，即使市場(chǎng)主體意識到整體遷移存在風(fēng)險隱患，有時(shí)也愿意接受這種方式。

　　二是主導者可借此“提升”自身影響力。在整體遷移中，遷移主導者與整體遷移隊伍聯(lián)系緊密，對整體隊伍的遷移具有決定性作用，其價(jià)值也往往因此被放大。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，手里有“人”比手里有“業(yè)務(wù)”具有更長(cháng)遠的意義，很多機構的“營(yíng)銷(xiāo)總監”與副總身份相當便是很好的例證。通過(guò)“提升”自身價(jià)值，遷移主導者可以增強談判資本，并在遷入新公司后，形成有形或無(wú)形的控制力和影響力。

　　三是追隨者可借此保有長(cháng)久發(fā)展平臺。當遷移主導者能夠為追隨者提供種種發(fā)展便利或實(shí)現其他利益訴求時(shí)，后者便對前者產(chǎn)生天然的人身依附性。兩者之間若原本就存在某種利益關(guān)系或其他特殊的人際關(guān)系，則這種人身依附性就更為強烈。很多情況下，后者需要前者提供庇護、關(guān)照、優(yōu)先特權等，對后者而言，有時(shí)只有選擇“跟著(zhù)走”，才能繼續保持從前者那里獲得的種種好處，或避免種種不利。

　　四是保險公司人才去留存在潛規則。用人機制上的潛規則也是整體遷移的促成因素。有些情況下，一些機構負責人會(huì )通過(guò)明示或暗示的方式同意或要求某些管理人員或員工離開(kāi)公司，如原高管離司后到同業(yè)機構的，與其有密切關(guān)系的某些員工如繼續留任，有時(shí)可能被視為潛在的風(fēng)險隱患;新的機構負責人有時(shí)也會(huì )因種種原因主動(dòng)更換原有人馬。這種人才去留上的潛規則，目前在行業(yè)內部并不少見(jiàn)。

　　(三)“跟人走”現象產(chǎn)生的深層原因

　　一是人際信任高于“人司”信任。信賴(lài)公司還是信賴(lài)人際關(guān)系，是很多從業(yè)人員經(jīng)常面臨的抉擇，并不限于遷移或潛在遷移人群。人際信任是對人際關(guān)系的信任，說(shuō)到底是對特定人的信任;“人司”信任是個(gè)人與所屬公司間的信任，包含個(gè)人對所屬公司經(jīng)營(yíng)戰略、機制體制、文化理念等多方面內容的認同。由于“人”的流動(dòng)性，當人際信任高于“人司”信任，也即當對人的信任高于對公司的信任時(shí)，“跟人走”現象便隨之產(chǎn)生。當前行業(yè)“跟人走”現象較為普遍，與從業(yè)者對人際信任依賴(lài)度較高有密切關(guān)系，依靠“人”比依靠某個(gè)公司更為現實(shí)、選擇“人”比選擇公司更具意義，成為一些從業(yè)者的共識。在這種認識影響下，“跟什么人”成為許多從業(yè)者規劃自己職業(yè)生涯的重要影響因素，相比之下，選擇什么樣的公司有時(shí)顯得并不十分重要，這種認識是“跟人走”現象產(chǎn)生的主觀(guān)方面原因。

　　二是機制缺陷與管理粗放并驅。人才緊缺為“跟人走”現象的產(chǎn)生起到推波助瀾的作用，但并非其產(chǎn)生的根本原因。一些公司用人機制不科學(xué)、員工利益得不到充分維護、高管權力(不限于用人權)缺乏有效制約、精細化管理不足等客觀(guān)因素，可能導致公司人才的整體流入或流出，是產(chǎn)生“跟人走”現象更為深層次的原因�，F實(shí)中，一些公司不能從制度保障的層面為員工提供長(cháng)遠發(fā)展平臺，使員工缺少職業(yè)安全感。如在一些分支機構中，“一把手”遷出時(shí)能把一幫人帶走，遷入時(shí)又能用自己的人替換掉原有隊伍、尤其是關(guān)鍵崗位人員，“副手”的作用有時(shí)得不到充分發(fā)揮，甚至成為擺設，這種現象在新設分支機構中表現尤為突出。

　　三、治理基層公司“跟人走”現象的主要對策

　　一是注重提升市場(chǎng)主體的市場(chǎng)價(jià)值和發(fā)展潛力。首先，要把好選人關(guān)。在引進(jìn)人才時(shí)，要加強綜合素質(zhì)考量，避免過(guò)于看重短期展業(yè)能力，而忽略綜合素質(zhì)等傾向，重視隊伍“量”，更要重視隊伍的“質(zhì)”，對于整體遷移這種非正常的人才引進(jìn)方式，要對其多方面風(fēng)險隱患有足夠認識，盡可能避免在隊伍建設上片面圖“快”、圖“大”，以及選人上的“短期行為”。其次，要建立科學(xué)的用人機制。

　　應通過(guò)完善制度機制，為每位員工提供充分、平等的發(fā)展平臺，盡可能避免在人事安排及職級晉升上搞一言堂，由某個(gè)人決定員工的進(jìn)步和發(fā)展，盡可能避免單純以短期的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況來(lái)衡量公司高管人員的經(jīng)營(yíng)管理能力。再次，要注重營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍。應通過(guò)特色文化建設，在公司內部形成持久的凝聚力和向心力。要使每位員工對公司都有歸屬感，而不是僅僅將公司作為個(gè)人職業(yè)發(fā)展中的“跳板”。最后，要通過(guò)提升公司自身價(jià)值吸引人、留住人。由經(jīng)營(yíng)管理理念、內控狀況、發(fā)展規劃、外部形象等形成的企業(yè)“綜合素質(zhì)”，是決定市場(chǎng)主體當前及未來(lái)發(fā)展的決定性因素，也是公司吸引人、留住人的關(guān)鍵因素，市場(chǎng)主體只有全面提升自身價(jià)值、增強發(fā)展潛力，才能在人才競爭中保持優(yōu)勢，僅僅依靠個(gè)人影響建立的隊伍缺乏必要的穩定性。

　　二是增強從業(yè)人員對企業(yè)的忠誠度和責任感。

　　首先，要處理好個(gè)人與公司、行業(yè)間的關(guān)系。對從業(yè)者而言，處理好兩者間的關(guān)系就是要將個(gè)人發(fā)展建立在公司和行業(yè)發(fā)展的基礎上�，F實(shí)中一些從業(yè)者過(guò)分依靠某個(gè)人的信賴(lài)和關(guān)照，在實(shí)現短期利益的同時(shí)為個(gè)人長(cháng)久發(fā)展設置了障礙。其次，慎重選擇公司，避免盲目跳槽。行業(yè)的快速發(fā)展為從業(yè)者提供了較大的職業(yè)選擇空間，從業(yè)者應根據自身特點(diǎn)和優(yōu)勢，在認同企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理模式的前提下，選擇適合自己發(fā)展的公司，不要隨大流，更不能圖一時(shí)投機式發(fā)展。再次，要樹(shù)立忠誠意識。忠誠勝于能力，忠誠是從業(yè)者立身之本，更是干事創(chuàng )業(yè)的基本素質(zhì)和條件。忠誠于企業(yè)和行業(yè)，就是要對企業(yè)和行業(yè)發(fā)展具有責任感，講奉獻，而非單純的利用。若脫離企業(yè)和行業(yè)而僅忠誠于某個(gè)人，將與忠誠的價(jià)值相背。最后，要培養扎實(shí)工作的精神，力戒浮躁心理。一些從業(yè)者通過(guò)頻繁跳槽或整體遷移，提升了職位，提高了薪水，但能力、素質(zhì)和貢獻沒(méi)有同步跟進(jìn)。弘揚和踐行腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，是企業(yè)行業(yè)及個(gè)人長(cháng)遠發(fā)展的共同要求。

　　三是探索建立追本溯源的長(cháng)效機制。首先，應堅持引導和規范并重。對監管者而言，治理“跟人走”現象不宜單純依靠引導或強制，應建立引導和規范并行的機制，強制規范的同時(shí)，引導市場(chǎng)主體認清利弊，加強自律。其次，應建立雙向規范機制。

　　從違規機構和個(gè)人兩個(gè)方面進(jìn)行規制，一方面加強對惡意人才競爭的規范力度，對存在惡意競爭行為的市場(chǎng)主體依法嚴肅處理，另一方面，對存在惡意的遷移者應加強批評教育，情節嚴重的，應責成有關(guān)公司嚴肅查處，涉及高管的，監管部門(mén)應給予相應處理，并在高管資格審核中加以限制。當事者沒(méi)有主觀(guān)過(guò)錯的，也應建立相應的預防和補救機制。

　　再次，加強對人才流動(dòng)及管理的風(fēng)險監控。建立人員異常流動(dòng)監測機制，對達到一定條件的人員異常流動(dòng)，監管部門(mén)應跟蹤關(guān)注，對人員流動(dòng)頻繁、尤其是高管變動(dòng)頻繁的公司應重點(diǎn)監控。加強對市場(chǎng)主體人才結構狀況分析，將人員結構是否合理作為日常監管及新設機構開(kāi)業(yè)驗收的參考要素。加強市場(chǎng)主體用人機制風(fēng)險評估和監測，并作為公司內控評價(jià)的重要內容。最后，探索標本兼治的長(cháng)效機制。應通過(guò)“跟人走”現象查找當前市場(chǎng)主體乃至行業(yè)存在的一些深層次矛盾和問(wèn)題，不能就現象論現象，對反映出來(lái)的機制體制方面的問(wèn)題應追本溯源，標本兼治。

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