論股份公司公司財務(wù)管理的運作特點(diǎn)
論文關(guān)鍵詞 資金管理 預算管理 投資管理
論文摘 要 財務(wù)管理體制是指企業(yè)處理財務(wù)活動(dòng)中的組織框架和管理機制。主要包括組織框架的安排、財務(wù)管理權限的劃分和財務(wù)管理機構的設立等內容。由于股份公司本身組織結構、法律產(chǎn)權關(guān)系的特點(diǎn)使得股份公司財務(wù)管理體制的核心是決策權和控制權的劃分問(wèn)題。本文從資金管理、預算管理和投資管理三方面分析了股份公司財務(wù)管理的運作特點(diǎn)，目的是為股份制公司財務(wù)管理方面提供一些意見(jiàn)和建議。
一、股份公司資金管理的特點(diǎn)
資金管理是公司財務(wù)管理的中心，因為資金是一個(gè)企業(yè)的血液，資金的流動(dòng)性較強，風(fēng)險控制最為直接。股份公司資金流的顯著(zhù)特點(diǎn)之一為總體資金量大，但分布不均，與非股份公司類(lèi)型的企業(yè)一樣，股份公司的資金流龐大，動(dòng)輒幾十億、上百億，資金流動(dòng)頻繁，資金存量較大，具有資金匯集發(fā)生核變的條件。在股份公司內部，有些分子公司效益好，資金周轉快，而某些分子公司資金相對匾乏，因此存在某些成員單位閑散資金較多，而有些成員單位不足的情況。這樣就有必要將股份內的閑散資金集中起來(lái)進(jìn)行合理分配，提高股份內資金的使用效率，實(shí)現內部資金的相互調節[1-4]。股份公司資金流量大相比單體企業(yè)可以以整體形象融資，增強實(shí)力，提高信用等級。第二個(gè)特點(diǎn)為資金是股份公司對成員單位監控的直接手段，資金流向反映了成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，反映了成員單位投融資狀況，與單體企業(yè)相比，由于層次的關(guān)系資金控制對股份公司尤為重要，通過(guò)資金監控可以對成員單位資金運作的合規性、安全性和有效性進(jìn)行審核，對其實(shí)施必要的監控和管理，防止成員單位利用自主經(jīng)營(yíng)權，挪用股份內部資金，使股份內部資金管理失控。
二、股份公司預算管理的特點(diǎn)
公司財務(wù)部門(mén)的一個(gè)重要角色就是計劃、制定和決策支持，預算首當其沖。2002年原國家經(jīng)貿委在國有大中型企業(yè)推行全面預算管理，但部分股份執行效果不甚如意，勞民傷財。目前，我國大多數股份公司仍用傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，其特點(diǎn)是：重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標；重過(guò)去成果，輕未來(lái)價(jià)值創(chuàng )造；重有形資產(chǎn)業(yè)績(jì)，輕無(wú)形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕社會(huì )價(jià)值。傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)體系妨礙股份公司長(cháng)久戰略目標的實(shí)現，股份公司應從戰略角度，形成戰略、預算、業(yè)績(jì)評價(jià)三位一體的戰略導向預算考評體系。預算控制是股份公司財務(wù)控制的一項重要機制，股份公司內部存在著(zhù)復雜的層層控股關(guān)系，代理鏈拉長(cháng)常常導致股份公司代理效率下降，股份預算在實(shí)際中沒(méi)有起到應有的控制作用。預算控制是企業(yè)股份財務(wù)控制的重要機制，股份內部存在層層控股關(guān)系，預算控制使子公司經(jīng)營(yíng)者的委托責任更加明細化。股份公司通過(guò)預算執行來(lái)考核和評價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)，通過(guò)預算將經(jīng)理人的業(yè)績(jì)與利益掛鉤，實(shí)現激勵與約束的雙重效應。預算的具體編制由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層負責。在企業(yè)股份中，母公司通過(guò)控制董事會(huì )對各子公司的預算擁有最終決定權；母公司根據股份公司的總體發(fā)展規劃，制定一定時(shí)期的目標，將各項指標分解下達給各子公司，子公司根據母公司下達的指標和本公司的具體情況，獨立編制預算，報董事會(huì )批準，一經(jīng)確立，就成為母公司考核、評價(jià)子公司管理層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據[5、6]。
三、股份公司投資管理的特點(diǎn)
股份公司從形成到壯大，都離不開(kāi)投資活動(dòng)。目前，這種投資活動(dòng)已超出了傳統的項目投資范疇，越來(lái)越多地深入到資本運營(yíng)領(lǐng)域。股份公司的投資活動(dòng)具體可分為以下幾種：①各成員企業(yè)將資金投向企業(yè)內部，以擴大生產(chǎn)規模和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。②核心企業(yè)利用自己在資金、設備、技術(shù)上的強大優(yōu)勢，以投資方式扶植一些對股份有重要意義的成員企業(yè)，從而加強對后者的控制力，并通過(guò)對成員企業(yè)的分立、合并、兼并、產(chǎn)權轉讓等方式，優(yōu)化股份經(jīng)濟結構。③各成員企業(yè)采用收購、兼并、控股、參股等產(chǎn)權投資方式，吸納股份外部企業(yè)，發(fā)揮股份資本的社會(huì )控制效應，實(shí)現股份對外擴張策略。與單體企業(yè)相比，股份公司的投資活動(dòng)要復雜、頻繁得多。投資控制是否得當，是股份公司能否體現其整體優(yōu)勢的關(guān)鍵，是關(guān)系到股份公司生存死亡的大問(wèn)題[7-9]。
宗旨，曾有人說(shuō)過(guò)“沒(méi)問(wèn)題的企業(yè)財務(wù)肯定沒(méi)問(wèn)題，而有問(wèn)題的企業(yè)財務(wù)一定有問(wèn)題。”因此，財務(wù)管理走在企業(yè)管理的前面是屬于財務(wù)管理者義不容辭的職責。我們通過(guò)對股份公司財務(wù)管理方面的特征進(jìn)行分析，以期對實(shí)踐有所指導。
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