淺談大型企業(yè)集團人力資源管控問(wèn)題研究
論文關(guān)鍵詞 集團公司 人力資源 管控模式 影響因素
論文摘要 本文從人力資源管控內涵出發(fā)，分析了人力資源管控的全面管理、政策指導、松散管理及操作指導模式，探討影響集團人力資源管控模式構建的因素，對管理者進(jìn)行人力資源管控的操作流程進(jìn)行了詳細介紹。
隨著(zhù)我國國民經(jīng)濟的高速發(fā)展與企業(yè)做強做大的內在動(dòng)因需求，近年來(lái)，一些跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團不斷涌現，大型企業(yè)集團在不斷發(fā)展壯大的同時(shí)，也面臨著(zhù)一個(gè)重要的管理難題，即如何在實(shí)施跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對下屬企業(yè)的人力資源進(jìn)行有效管控。對于企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，其人力資源管理工作既具備單一法人企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)和內容，還必須通過(guò)規范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制來(lái)實(shí)現規避集團公司委派人員權屬企業(yè)董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險、加強對權屬企業(yè)人力資源工作的管理與指導的目的。本文基于此進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的闡述和分析。
一、人力資源管控內涵
所謂的人力資源管控是指對人力資源的管理與控制，即集團公司通過(guò)科學(xué)化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規范化的人力資源管理制度及相互制衡的約束機制，在實(shí)現集團對權屬企業(yè)管理與控制的同時(shí)發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應�？茖W(xué)的人力資源管控能夠幫助大型企業(yè)集團實(shí)現共享和轉移人力資源，降低降低人力資源成本，更好地獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢。
二、人力資源管控模式
如果從力資源政策管理和權責控制兩個(gè)維度出發(fā)，可以將集團公司人力資源管控分為全面管理、政策指導、松散管理及操作指導四種類(lèi)型。
1、全面管理型模式是指集團公司嚴格加強對權屬企業(yè)的政策管理，同時(shí)提高對權屬企業(yè)權責控制的力度。集團將統一制定人力資源管理政策，統一開(kāi)展各項人力資源管理工作，權屬企業(yè)只負責本企業(yè)員工薪酬的計算、發(fā)放及人力資源信息數據維護。
2、政策指導型管控模式是指集團對權屬公司政策管理程度高，但權責控制程度低，集團一般情況下通過(guò)制定政策來(lái)加強對權屬企業(yè)的管控，權屬企業(yè)在集團公司人力資源部指導下制定本企業(yè)的各項政策，獨立開(kāi)展人力資源管理工作，但權屬企業(yè)對于員工流動(dòng)情況和工資總額還是需要向集團公司報備，由集團掌握權屬企業(yè)高管和財務(wù)負責人的任免權，對權屬企業(yè)委派領(lǐng)導班子成員。
3、松散管理型的管控模式政策管理程度低，其對權責控制程度低，集團和權屬企業(yè)往往獨立制定政策，開(kāi)展人力資源管理工作。集團通過(guò)員工編制和工資總額來(lái)管控權屬企業(yè)，并向權屬企業(yè)委派領(lǐng)導班子核心成員；而權屬企業(yè)需要對于員工的流動(dòng)情況和工資總額向集團報備。
4、操作指導型的管控模式特點(diǎn)是政策管理程度低，權責控制程度高。集團往往通過(guò)提高權責控制力度來(lái)加強對權屬企業(yè)管控，權屬企業(yè)可以相對獨立地制定本企業(yè)政策，集團除了向權屬企業(yè)委派領(lǐng)導班子全部成員外，還配備專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員和其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，協(xié)助權屬企業(yè)開(kāi)展人力資源管理工作。
三、影響人力資源管控模式的主要因素
1、集團的戰略定位。人力資源管控模式要根據集團的戰略導向進(jìn)行構建。例如當集團當前為擴張型戰略時(shí)，相應的人力資源管控模式就應該是相對分權，以確保權屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的自主權；而如果集團當前采取的是緊縮型戰略時(shí)，此時(shí)的管控模式就應傾向于相對集權，以此來(lái)控制集團的整體規模。
2、集團的控股程度。集團對權屬企業(yè)的控股程度也是人力資源管控程度的一個(gè)重要指標，絕對控股意味著(zhù)對權屬企業(yè)的一切事情都有絕對的控制權；而相對控股的集團只對于權屬企業(yè)的重大事項有決策權，人力資源管控自然要隨集團控股程度進(jìn)行具體調整。
3、企業(yè)文化。不同風(fēng)格的企業(yè)文化要求采用不同類(lèi)型的人力資源管控模式。當集團與權屬公司之間的文化契合度較高時(shí)，適宜采用相對集權的管控模式；而當融合程度不高時(shí)，則應盡量采用相對分權的管控模式。
4、集團人力資源管理人員的整體素質(zhì)。采取何種類(lèi)型的管控不僅和權屬企業(yè)人力資源管理狀況有關(guān)，也與集團人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的整體素質(zhì)密不可分。如果集團人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)高、執行力強且有足夠的人手，對下屬企業(yè)就可以實(shí)行相對集權的人力資源管控；而當集團人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)不高、執行力弱或沒(méi)有足夠的人手時(shí)，適合進(jìn)行相對分權的人力資源管控。
5、權屬企業(yè)地位的重要程度。權屬企業(yè)是集團公司具體業(yè)務(wù)的載體，對于集團有重要影響的權屬企業(yè)，集團一般采取高度集權的人力資源管控，即要保持高度的決策權、控制權和管理權，因為這些權屬企業(yè)對集團的生存和發(fā)展有直接的影響；相反，那些對集團影響不大的權屬企業(yè)，則可采取相對分權的人力資源管控。
四、集團公司人力資源管控模式設計
1、與企業(yè)高層溝通，明確集團人力資源管控的愿景和目標。集團公司進(jìn)行人力資源管控的第一步就是與企業(yè)高層進(jìn)行充分溝通，通過(guò)溝通來(lái)了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展規劃和戰略目標，明確集團人力資源管控的愿景和目標，并收集集團公司高層對于人力資源管控的意見(jiàn)和建議，從而了解高層管理者對人力資源管控類(lèi)型的傾向。
2、深入企業(yè)實(shí)地調研，提出人力資源診斷報告。明確了高層領(lǐng)導者的管控意向后，第二步需要進(jìn)行的就是了解整個(gè)集團的人力資源情況，包括企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業(yè)的管控方法、招聘與培訓、績(jì)效考核與薪酬福利情況等等。在這個(gè)過(guò)程中，還應與集團和權屬企業(yè)的人力資源負責人進(jìn)行溝通交流，了解其對于人力資源管控的具體看法，由于這部分員工時(shí)人力資源管控的具體操作者，因此他們的意見(jiàn)建議非常重要。
3、就人力資源診斷報告與高層進(jìn)行進(jìn)一步溝通。此時(shí)溝通的目的主要是讓高層管理者明確當前企業(yè)人力資源管理工作存在的問(wèn)題，結合人力資源管控理論分析這些問(wèn)題的根源和可能帶來(lái)的后果，并針對問(wèn)題提出解決思路，找出人力資源管控的重點(diǎn)。
4、依托集團公司的管控平臺，選擇集團人力資源管控模式。在明確集團人力資源管控重點(diǎn)以后，人力資源管理者就應該分析目前集團與權屬企業(yè)的管控模式，探討當前的管控模式是否適合企業(yè)發(fā)展，進(jìn)而提出集團與權屬企業(yè)最匹配的管控模式。對于業(yè)務(wù)多元化的集團企業(yè)，集團對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段權屬企業(yè)的管控模式應該有所區別，人力資源管控模式也應該相應地發(fā)生變化。
5、試運行集團人力資源管控模式。為了能讓所有員工熟悉和認同新的管控模式，必須對員工進(jìn)行相關(guān)培訓，其中企業(yè)中高層、集團和權屬企業(yè)的人力資源部長(cháng)和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進(jìn)行培訓的，對于那些沒(méi)能接受培訓的員工可以采用“干中學(xué)”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。
6、根據運行的信息反饋，完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑，集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。對于積極有利的信息，要總結成功的經(jīng)驗；而對于運行過(guò)程中反饋出來(lái)的負面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。在具體措施上，集團可以將所有的反饋信息建立一個(gè)動(dòng)態(tài)信息數據庫，配備專(zhuān)門(mén)的負責人員管理，及時(shí)解決運行過(guò)程中存在的問(wèn)題；還可以在運行過(guò)程中建立信息反饋的激勵機制，以此來(lái)充分調動(dòng)員工在集團人力資源管控模式改進(jìn)過(guò)程中的積極性和主動(dòng)性。
參考文獻：
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