人力資源畢業(yè)論文（通用6篇）
緊張而又充實(shí)的大學(xué)生活即將結束，大學(xué)生們畢業(yè)前都要通過(guò)最后的畢業(yè)論文，畢業(yè)論文是一種有計劃的、比較正規的檢驗學(xué)生學(xué)習成果的形式，那么大家知道正規的畢業(yè)論文怎么寫(xiě)嗎？以下是小編整理的人力資源畢業(yè)論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
人力資源畢業(yè)論文 篇1
所謂人力資源管理，就是指運用現代化的科學(xué)方法，對與物力相結合的人力進(jìn)行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標。隨著(zhù)“知識經(jīng)濟”時(shí)代的到來(lái)，人力資源管理因與人的密切聯(lián)系使其重要性日顯突出。應該看到，企業(yè)管理已經(jīng)從強調對物的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。無(wú)論是管理領(lǐng)域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能?如何贏(yíng)取員工的獻身精神，留住人才，實(shí)現企業(yè)長(cháng)久穩定的發(fā)展?這一系列問(wèn)題，困擾著(zhù)每一個(gè)企業(yè)、每一位人力資源經(jīng)理。探討人力資源管理的目的就是要充分開(kāi)發(fā)每個(gè)員工的潛能，打造人才團隊，發(fā)揮人力資源規模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過(guò)程進(jìn)行探討。
一、選人。
好的開(kāi)始是成功的一半，企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。企業(yè)一旦找對了人，無(wú)疑為企業(yè)和部門(mén)今后健康的發(fā)展提供了智力保障。
1、選人要與企業(yè)的戰略目標相匹配。
人力資源是戰略規劃實(shí)施及戰略目標實(shí)現的保障，各個(gè)企業(yè)在不同的階段都會(huì )制定不同的與實(shí)際相適應的總體戰略規劃，我們在選擇人才時(shí)，必須考慮到資源配置要與戰略目標的實(shí)現相適應。企業(yè)沒(méi)有戰略目標，就談不上上人力資源規劃，更談不上人力資源規劃的實(shí)施，企業(yè)在選人時(shí)就會(huì )盲從。
2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。
由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同，也會(huì )影響到我們選擇人才的具體操作。首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結構中所處的地位如何?其次，分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，為企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會(huì )導致人才的濫用或者流失。
3、選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結合。
我們還要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠，要講求實(shí)際，尤其是在選拔高校畢業(yè)生時(shí)，我們應盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當地的實(shí)際經(jīng)濟水平，實(shí)現自身的透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解，才能有益于企業(yè)選擇合適的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、選人要考慮人才市場(chǎng)的供應現狀。
人才市場(chǎng)的供應與需求總的來(lái)說(shuō)是不為企業(yè)所操控的，然而企業(yè)在選人時(shí)卻逃脫不掉供求現狀的影響，所謂計劃沒(méi)有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時(shí)調整人才招聘計劃，市場(chǎng)人才興旺時(shí)，適當增加招聘人才數量，加強人才儲備;市場(chǎng)人才緊缺時(shí)，可適當減少招聘數量和標準，以適應市場(chǎng)變化。
5、選人要兼顧短期和長(cháng)期人才需求。
企業(yè)根據公司戰略目標要制定短期和長(cháng)期的人才戰略。根據人才戰略選擇和儲備相應人才，以滿(mǎn)足短期人員需求和長(cháng)期人才儲備，只有合理儲備、優(yōu)化配置，才能使企業(yè)長(cháng)期的處于正常的運轉與發(fā)展狀態(tài)。
6、選人要考慮人力資源成本。
人力資源成本是為取得和開(kāi)發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質(zhì)條件，選擇適合人員，切忌處處用高人。用高人不但會(huì )使直接工資成本升高，還會(huì )容易引起人才流失，造成機會(huì )成本升高。錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會(huì )促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現，還會(huì )大大降低人力資源成本。
二、育人。
人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執行某項特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識、技能及態(tài)度或培養其解決問(wèn)題之能力所采取的一系列活動(dòng)。每一個(gè)組織都需要受過(guò)良好訓練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，以維持組織生存所必要的活動(dòng)。如果組織中現任人員不能符合這些要求，提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應性就變得非常必要。此外，員工培訓的重要性是隨著(zhù)工作的復雜性而增加的。特別是由于現代社會(huì )變遷的加快，使得每一個(gè)人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場(chǎng)的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項活動(dòng)。
1、對員工能力現狀進(jìn)行分析。
員工培訓要有針對性，要有效地進(jìn)行人本的能力現狀分析，根據不同的員工群體，進(jìn)行分類(lèi)培訓，也就是說(shuō)，要衡量員工行為或工作績(jì)效差異是否存在。企業(yè)可以從生產(chǎn)、成本、能力測驗、個(gè)人態(tài)度調查等指標，了解組織員工的現有水平與企業(yè)目標之間的差異。根據差異，安排培訓內容、方式。
2、確定培訓內容與方式。
(1)培訓內容專(zhuān)業(yè)化。不同的企業(yè)，所培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、技能也是不同的，所以企業(yè)要根據自身的需求，以專(zhuān)業(yè)化為主，制定特定培訓內容，不要貪心，總是希望所有的人才都是通才，實(shí)際上企業(yè)也并非需要很多的通才，拔尖的專(zhuān)業(yè)人員才可能為其崗位創(chuàng )造的有效價(jià)值也許是我們所無(wú)法估量的。
(2)培訓方式自主化。企業(yè)的員工培訓有很多種方式，企業(yè)可以根據實(shí)際情況做出適當的選擇。要根據不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實(shí)效。每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況都有所不同，沒(méi)有通用的模式，所以企業(yè)要根據自身的實(shí)際情況，以自主培訓為主，這樣不僅有利于特定培訓目標的實(shí)現，還有利于在其過(guò)程中查找差距甚至發(fā)現弊端。
3、培訓效果的評價(jià)。
培訓的效果評價(jià)在整個(gè)培訓中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，實(shí)質(zhì)上就是對有關(guān)培訓信息進(jìn)行處理和應用的`過(guò)程。通過(guò)建立效果評估，對培訓是否達到預期目標、培訓計劃是否具有成效等進(jìn)行檢查與評價(jià)，然后把評估結果反饋給相關(guān)部門(mén)作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據。
三、用人。
發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份，它是通過(guò)用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。另外，通過(guò)學(xué)習、培訓、經(jīng)驗累積等人力資源開(kāi)發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過(guò)用人機制才能轉化為現實(shí)的人力資源，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，否則，就會(huì )造成這種潛在資源的浪費。因此企業(yè)應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長(cháng)，不惟資歷，不惟文憑，建立科學(xué)的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng )造寬松、公平環(huán)境。同時(shí)，也只有通過(guò)科學(xué)的用人機制，實(shí)現能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開(kāi)發(fā)浮于形式，為開(kāi)發(fā)而開(kāi)發(fā)。
1、因事設崗、“人崗匹配”。
能力強、業(yè)績(jì)佳、個(gè)人素質(zhì)好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個(gè)觀(guān)念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的環(huán)境或組織，選聘一個(gè)觀(guān)念超前、能力優(yōu)異的人才，會(huì )出現什么樣的結果?因此，選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結構特點(diǎn)，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀(guān)念等。強調人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來(lái)的不必要的“孤獨感”，否則會(huì )影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會(huì )逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高
2、工作目標要有挑戰性
要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰性，能真正激發(fā)職工內在的工作熱情。工作目標和要求太低，員工很容易完成，久而久之會(huì )造成員工的懈怠，不思進(jìn)取;工作目標和要求太高，員工通過(guò)自己的努力無(wú)法完成，會(huì )使員工失去自信，放棄努力;要設立員工“跳著(zhù)腳”能完成的目標，這樣不但會(huì )使企業(yè)目標能夠得以實(shí)現，還會(huì )使員工能力得到不斷提升。
3、崗位應動(dòng)態(tài)調整
應對職工與工作的配合進(jìn)行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動(dòng)態(tài)平衡。企業(yè)不同的崗位需要的知識和技能不同，同一崗位不同的級別要求也不同，每個(gè)員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化，所以企業(yè)應對職位和工作進(jìn)行分層細化，變單一的層級制為多級制，使員工隨著(zhù)自身能力的發(fā)展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動(dòng)員工積極性，不斷挖掘其潛力。
4、加強考核評價(jià)
通過(guò)合理公正的考核制度，實(shí)現“人盡其才，物盡其用”的最終目的�？己饲皩⒖荚u的標準量化、公開(kāi)化，讓員工明白怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實(shí)現。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質(zhì)不斷的周而復始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長(cháng)期效力、創(chuàng )造效益，是人力資源管理的關(guān)鍵。高薪為何留不住人才?因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒(méi)有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領(lǐng)導者應該創(chuàng )造足夠的溝通機會(huì )，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要，建立個(gè)人的需求庫，以個(gè)人需要為基礎進(jìn)行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作為一種激勵措施，無(wú)疑從根本上影響著(zhù)員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。如何將公司戰略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬體系進(jìn)行有效鏈接，是薪酬設計要解決的問(wèn)題。薪酬制度種類(lèi)繁多，不同的類(lèi)型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專(zhuān)業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定，職責明確的企業(yè);即使是同一種薪酬制度，在不同的企業(yè)也不盡相同，例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應根據自身情況確定相應的薪酬制度。結合自己的實(shí)際情況，對各種薪酬進(jìn)行組合，制定適于本企業(yè)的薪酬制度。
薪酬、福利包括勞動(dòng)報酬、文化娛樂(lè )、進(jìn)修學(xué)習、醫療保健、勞動(dòng)保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的，要針對不同人選擇不同的激勵方式。企業(yè)應改革分配激勵機制，實(shí)行多元化的分配，建立重業(yè)績(jì)、重貢獻，向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實(shí)現“一流人才、一流業(yè)績(jì)、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價(jià)值得到充分體現。
2、企業(yè)文化留人。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，是企業(yè)綜合素質(zhì)的重要標志。一個(gè)科學(xué)的價(jià)值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)提供不竭動(dòng)力。因此，在建設企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、價(jià)值觀(guān)時(shí)，應注重其科學(xué)內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體現人的價(jià)值、人的尊嚴，營(yíng)造不斷進(jìn)取的濃厚氛圍，激勵員工不斷學(xué)習，深挖潛能，自我超越，使企業(yè)文化建設與人力資源開(kāi)發(fā)相輔相承，有機結合，和諧統一。
3、感情留人。
情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛(ài)心、真心，幫助他們營(yíng)造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。
4、事業(yè)留人。
人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步，用人同時(shí)也是在培養人，應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，得到自我發(fā)展。只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結合起來(lái)，人的管理才能真正起到作用。所以工作是否具有持挑戰性、趣味性、企業(yè)是否具有一個(gè)讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)首先要打造一個(gè)有利于發(fā)展、有利于創(chuàng )新、有利于競爭力的事業(yè);并且為職工提供一個(gè)具有挑戰性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展計劃，指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計劃的實(shí)現。
5、領(lǐng)導留人。
“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開(kāi)大多是因為領(lǐng)導”，所以領(lǐng)導層對下屬的態(tài)度、看法、評價(jià)，領(lǐng)導者的人格、信譽(yù)、信用，是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問(wèn)題上，領(lǐng)導者擔負著(zhù)特別重要的、無(wú)法替代的責任，“留人工程”，是實(shí)實(shí)在在的“一把手工程”。因此，領(lǐng)導干部特別是一把手，必須堅定地樹(shù)立正確的留人理念。
(1)強烈的愛(ài)才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛(ài)才的不朽典范。有強烈事業(yè)心和責任感的領(lǐng)導干部，必然會(huì )對人才有滿(mǎn)腔的愛(ài)心和真摯的感情，時(shí)時(shí)刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。
(2)寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開(kāi)闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才�，F在，有些領(lǐng)導干部選人用人，過(guò)多地考慮個(gè)人的榮辱得失，擔心人才成長(cháng)起來(lái)影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽(tīng)自己話(huà)的，比自己能力低的，與自己關(guān)系好的。武大郎開(kāi)店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出?選人用人留人一定要以事業(yè)為重。
(3)高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領(lǐng)域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長(cháng)。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長(cháng)。
(4)正確的用人導向。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)，對人才有無(wú)吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會(huì )來(lái)。忽視現有人才，而奢談培養和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門(mén)花重金引進(jìn)人才，但大多數是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領(lǐng)導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，及時(shí)發(fā)現、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。
人力資源管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來(lái)，讓管理真正起到作用，更重要的是我們需要在實(shí)踐中尋找經(jīng)驗。管理是一種用來(lái)解決問(wèn)題的東西，解決目標與現實(shí)之間的差距問(wèn)題，要有理性的認識和判斷，也要有可行的方法和步驟。高速成長(cháng)中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現毛病的船逆水行舟，不肯退也不能退。那么企業(yè)就要面臨某種抉擇，是先過(guò)河還是先修船?先修船，河面上千帆競渡，百舸爭流，你停下來(lái)就意味著(zhù)被淘汰。唯一的選擇就是邊過(guò)河邊修船，在成長(cháng)中進(jìn)行管理變革，在變革中讓管理水平成長(cháng)。
企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)系統工程，各個(gè)環(huán)節相輔相承。企業(yè)只有努力營(yíng)造出“選人”、“育人”、“用人”、“留人”的好環(huán)境，建立一個(gè)良好的激勵及約束機制，充分調動(dòng)和發(fā)揮人才的潛能，使人才真正成為企業(yè)走向未來(lái)的核心競爭力，才能最終實(shí)現企業(yè)的快速、健康、可持續發(fā)展。
人力資源畢業(yè)論文 篇2
作為社會(huì )各項資源中最寶貴、最重要也是最關(guān)鍵的資源，人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一資源”它推動(dòng)和協(xié)調著(zhù)其他資源的組合和運用，因此國內外的許多專(zhuān)家學(xué)者以及成功企業(yè)、認識都非常重視有關(guān)人力資源配置問(wèn)題。合理、有效且充分的配置人力資源直接影響著(zhù)企業(yè)中其他資源的合理利用和整體配置效益，對企業(yè)能否持續、穩定且快速發(fā)展起到?jīng)Q定性的關(guān)鍵因素。作為人口大國的中國，擁有的人力資源也較為豐富，但是只在數量上占優(yōu)勢，優(yōu)質(zhì)的人力資源仍然很緊缺。因此，如何才能合理有效地優(yōu)化人力資源的配置，成為我國長(cháng)久以來(lái)研究和探討的課題。只有優(yōu)化人力資源配置，才能更加有效地促進(jìn)我國經(jīng)濟事業(yè)發(fā)展進(jìn)程。接下來(lái)本文將就企業(yè)人力資源配置的目的和意義、社會(huì )經(jīng)濟因素以及我國企業(yè)人力資源配置存在的問(wèn)題及相對應的解決措施進(jìn)行了詳細討論。
一、企業(yè)人力資源配置的目的及意義
企業(yè)人力資源的合理配置，即使人力資源與社會(huì )生產(chǎn)資料有效結合，充分發(fā)揮其生產(chǎn)能力，則人力資源轉變成了現實(shí)中的勞動(dòng)生產(chǎn)力，從而為企業(yè)和社會(huì )創(chuàng )造出更加巨大的經(jīng)濟效益和財富。因此通過(guò)合理的人力資源配置，可起到以下幾種積極的目的：
�。�1）企業(yè)組織內部的人際關(guān)系和工作關(guān)系得到有序調整；
�。�2）合理配置企業(yè)人力資源可形成組織內部的競爭機制以及對外的競爭力；
�。�3）產(chǎn)生兩種激勵作用，即上行激勵和下行激勵；
�。�4）使組織內的人力資源結構逐漸合理；
�。�5）最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的才能和潛能，實(shí)現人盡其才、才盡其用，防止大材小用等現象。
合理有效充分的配置企業(yè)人力資源，可通過(guò)良好的環(huán)境與物質(zhì)資源的有效結合等使其得到優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)和社會(huì )經(jīng)濟效益。
二、人力資源配置的社會(huì )經(jīng)濟因素
人力資源的配置離不開(kāi)社會(huì )性經(jīng)濟因素的影響。如何才能更好的形成社會(huì )財富的創(chuàng )造，則需要提高人力資源的利用程度以及人力和物力資源的有效結合。
1.對勞動(dòng)者的影響
社會(huì )是由人以及人生活所處環(huán)境組成，人們享受自己勞動(dòng)所得，且通過(guò)勞動(dòng)去獲取相對應的生活水平。社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展影響著(zhù)企業(yè)人力資源的配置，同時(shí)對勞動(dòng)者的生活以及其他方面產(chǎn)生影響。一方面若社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展較為滯后，則生活在此條件下的勞動(dòng)者的收人、社會(huì )地位以及工作舒適程度較低，產(chǎn)生較大差異；另一方面，當社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展較為充分，勞動(dòng)者的收人、社會(huì )地位等逐漸提高，引起的差異逐漸減少。人們根據自身資源優(yōu)勢去選擇職業(yè)，從而有效地配置人力資源。
2.對用人單位的影響
合理有效地配置人力資源，可是用人單位在招聘員工時(shí)聘用到較為理想的人員，從而知人善用，而不是大材小用，更不是在招聘中一味追求高學(xué)歷人才，忽略自身發(fā)展需要，或者將高素質(zhì)人才大材小用，造成資源浪費。社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展進(jìn)程直接影響著(zhù)用人單位人力資源配置的合理性。只有社會(huì )經(jīng)濟進(jìn)人到充分發(fā)展階段，具備了良好的社會(huì )基礎和條件，教育資源合理分配，從而使其受教育程度普遍提高。社會(huì )人力資源得到合理優(yōu)化配置，用人單位才能聘用到符合自身需要的理想員工。
三、我國企業(yè)人力資源配置出現的問(wèn)題
我國企業(yè)在人力資源配置中易出現不能知人善用、企業(yè)招聘程序不完整、企業(yè)工作人員不能始終如一，出現頻繁跳槽現象、企業(yè)不能調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，導致人才流失等問(wèn)題。
1.在用人方面，對人的潛在能力疏于挖掘
我們常說(shuō)，也常聽(tīng)人說(shuō)：一個(gè)人的潛力是無(wú)窮的，只要肯挖掘。而現如今的用人單位則將更多的關(guān)注點(diǎn)在一個(gè)人的現有能力表現，而忽視了其潛在能力的挖掘。一般來(lái)說(shuō)，管理者不可能一步到位的把新招聘的人才放到最合適的位置，這就需要企業(yè)的管理者進(jìn)行考察和交流。通過(guò)自己留意被聘人才的工作情況，與之交流工作心得，從而根據其特點(diǎn)進(jìn)行安排工作崗位。企業(yè)考核一個(gè)人的能力要做到關(guān)注現有工作表現，也要學(xué)會(huì )結合工作崗位考察，然后進(jìn)一步去挖掘其潛在能力，從而平衡企業(yè)內部員工心理，為企業(yè)員工提供發(fā)展空間，提高其工作的激情。
2.在企業(yè)招聘中，效率低下
企業(yè)招聘是企業(yè)配置人力資源的前提基礎。如何提高企業(yè)的招聘質(zhì)量，提高招聘效率，可從以下幾個(gè)方面改進(jìn)：
(1)組織和要求專(zhuān)業(yè)的招聘人員團隊；
(2)制定合理清晰的'招聘標準；
(3)采取科學(xué)的招聘渠道；
(4)靈活應用招聘技巧；
(5)建立完整的招聘程序。
3.企業(yè)人員“跳槽”頻繁
企業(yè)人員出現頻繁的“跳槽”現象，究其原因在于企業(yè)的發(fā)展不能讓某些工作人員根據自身特點(diǎn)、愛(ài)好和職業(yè)發(fā)展來(lái)選擇自己的工作崗位，從而導致一系列矛盾的產(chǎn)生如職業(yè)理想與現實(shí)矛盾、人際關(guān)系矛盾、工作環(huán)境與現實(shí)矛盾等。在傳統的思維方式和用工體制的影響下，人們往往不能夠根據自身特點(diǎn)尋求職業(yè)發(fā)展，從而造成抑郁不得志、工作缺乏積極性和創(chuàng )造性等現象，長(cháng)此以往也限制著(zhù)公司企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
4.企業(yè)缺乏激勵機制和人力資源規劃
制定合理的企業(yè)激勵機制和人力資源規劃，通過(guò)給予員工充分的自我發(fā)展空間和創(chuàng )新激勵，積極調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。當然激勵機制不僅僅包括物質(zhì)報酬還包括精神報酬，從而增強員工對企業(yè)的信心，避免人才的流失。
四、解決企業(yè)人力資源配置問(wèn)題的措施
針對企業(yè)人力資源出現的以上問(wèn)題，我們可以采取如下措施進(jìn)行解決應對。
1.重視挖掘企業(yè)人員的潛在能力
如何使企業(yè)獲得長(cháng)足發(fā)展，首先立足于雙重衡量崗位和人。要做到人盡其才、才盡其用，首先企業(yè)要知人善用，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)掘現有工作人員的得潛在能，實(shí)現人力資源的合理配置。企業(yè)不僅要引進(jìn)人才，還要通過(guò)各種激勵手段培養人才，從而使企業(yè)獲得長(cháng)足穩定發(fā)展。
2.建立規范科學(xué)的招聘系統和選拔人才標準
建立規范科學(xué)的招聘系統和選拔人才標準，主要基于以下幾點(diǎn)：
�。�1）企業(yè)的職位要求明確，不能一味追求高學(xué)歷人才，而忽略自身企業(yè)發(fā)展需要；
�。�2）選拔方式和招聘程序合理規范，為提高招聘工作的效率，完整規范的招聘程序和合理的選拔方式是招聘理想員工的重要基礎；
�。�3）靈活變通的人才選拔標準，明確職位要求，選擇合適的應聘者；為獲得高質(zhì)量高水平的招聘人才，還要對招聘的各個(gè)環(huán)節追蹤服務(wù)，以確保達到最終的招聘目標，為企業(yè)的長(cháng)足深遠發(fā)展奠定基礎。
3.按能力定崗定級，按不同層次標準考核
制定出規范標準的考核標準是衡量企業(yè)人力資源配置合理性的重要指標。在人員職務(wù)升降上，要嚴格按照不同層次的標準進(jìn)行考核，以達到公平合理有效地利用和配置人才，當然只知人善用是不夠的，因為對于員工來(lái)說(shuō)總想突出自我貢獻能力。因此，管理者必須相信人是企業(yè)中最有價(jià)值的財產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績(jì)。
4.建立有效的激勵機制
建立有效的員工激勵機制是衡量企業(yè)人力資源配置效果的重要指標，但是不是滿(mǎn)足人力資源配置的最終目的，要根據企業(yè)現實(shí)情況及發(fā)展目標建立一套適合的激勵機制，以最大限度來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性。凡是能為企業(yè)創(chuàng )造效益，擁有一技之長(cháng)或對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人都應當在薪酬、福利、學(xué)習與事業(yè)發(fā)展等方面得到應有獎勵，讓員工在企業(yè)的工作中產(chǎn)生歸屬感、安全感、參與感、滿(mǎn)意感、成就感，從而激發(fā)員工的崗位責任意識，增強自尊心。實(shí)行物質(zhì)、精神雙面激勵，以激發(fā)人的積極性和創(chuàng )造性。以此來(lái)調動(dòng)企業(yè)員工潛力，充分發(fā)揮自身價(jià)值，從而為企業(yè)帶來(lái)更加巨大的經(jīng)濟效益。
人力資源畢業(yè)論文 篇3
一、人力資源成本會(huì )計應用存在的問(wèn)題
人力資源成本會(huì )計越來(lái)越受到理論界學(xué)者們的關(guān)注和重視，它的理論也漸趨完善和成熟。但在實(shí)踐應用中由于諸方面因素的影響很難實(shí)施，主要問(wèn)題有以下幾方面。
�。ㄒ唬┦軅鹘y會(huì )計觀(guān)念影響較重
人力資源成本會(huì )計應用中的一個(gè)最大障礙莫過(guò)于人們不想也不愿意去接受它。這是傳統觀(guān)念在作祟，試想每一次革命性的改變都難逃守舊觀(guān)念的阻撓，人力資源成本會(huì )計把人當做資產(chǎn)來(lái)確認來(lái)核算也不例外。將實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)資源確認為一項資產(chǎn)能夠被大家普遍接受，但是如果我們把我們自己作為一項資產(chǎn)并被計量被核算被報告就讓很多人產(chǎn)生一種抵觸的心理。這種抵觸心理還有一個(gè)重要原因就是人力資源與物質(zhì)資源有著(zhù)很大的差異性，物質(zhì)資源是實(shí)實(shí)在在擺在我們面前的東西，能夠看得見(jiàn)、摸得著(zhù)。但是人力資源具有很大的內嵌性，它是內嵌在人的個(gè)體當中，對他的估計和評價(jià)具有很大的難度，只有通過(guò)人力資源的勞動(dòng)才能反映它的價(jià)值，但是這種外化的價(jià)值的可靠性又值得商榷，這種價(jià)值是不是它的全部?jì)r(jià)值及有沒(méi)有得到最大的發(fā)揮都要依賴(lài)于它所處的環(huán)境以及管理水平等外部條件的限制甚至是勞動(dòng)個(gè)體當時(shí)的工作狀態(tài)、工作欲望等主觀(guān)因素的影響。這些許多具有商討意義的問(wèn)題在沒(méi)有一個(gè)更合理的解釋之前，將人力資源確認為一項資產(chǎn)仍需要一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。
�。ǘ┤肆Y源成本會(huì )計的理論尚未成熟
成熟的'理論不僅要得到大家的認可，還要能夠經(jīng)受住實(shí)踐的檢驗。當前我國對人力資源成本會(huì )計研宄的學(xué)者不在少數，但眾說(shuō)紛紜，并沒(méi)有形成統一的定論。每種觀(guān)點(diǎn)都有它的道理，但都有它自身的缺陷或矛盾之處，有的理論貌似完美但在實(shí)務(wù)中缺乏可操作性，有的看似可以實(shí)行，但又轉回到傳統會(huì )計核算的怪圈之中�？傊肆Y源成本會(huì )計自身理論的不完善導致了很難得到大家的公認，即使人力資源成本會(huì )計按照當前的理論對人力資源成本進(jìn)行核算和報告，最后披露的信息也會(huì )招致大家的猜疑。如何完善我們的人力資源成本會(huì )計理論也是當前人力資源成本會(huì )計研宄的難題。
�。ㄈ┤肆Y源成本核算和報告非標準化帶來(lái)信息失真
人力資源成本會(huì )計的核算和報告在理論上不斷得到完善，為了滿(mǎn)足會(huì )計信息使用者對人力資源信息的需求，將人力資源會(huì )計信息納入傳統的財務(wù)報表已經(jīng)成為一種共識，前面已經(jīng)闡述，在此不再贅述。但是至今仍沒(méi)有形成統一的規范標準，這就會(huì )給企業(yè)管理層為粉飾自己的財務(wù)報表進(jìn)而在人力資產(chǎn)上做文章留下了空隙。例如，人力資產(chǎn)在核算過(guò)程中會(huì )依賴(lài)于人力資產(chǎn)的攤銷(xiāo)，但是對于人力資產(chǎn)的攤銷(xiāo)并沒(méi)有一個(gè)統一的標準，這樣攤銷(xiāo)的隨意性和主觀(guān)性，使得會(huì )計信息的準確性就值得懷疑。
二、人力資源成本會(huì )計推廣對策分析
�。ㄒ唬┥罨肆Y本觀(guān)念
深化人力資本觀(guān)念需要從轉變傳統觀(guān)念入手，當前在人力資源成本會(huì )計中主要有兩個(gè)思想上的轉變。第一個(gè)是把人力資源與非人力資源一樣同等對待都劃歸為一種資產(chǎn)，對于這種轉變我們不要再糾纏在人力資源的特性，因為人力資本每年都不同，以變動(dòng)的形式出現，這就導致人力資本的確定具有隨意性和不可操作性，越是糾纏于此就會(huì )越陷越深，倒不如繞開(kāi)這個(gè)問(wèn)題另辟蹊徑。另一個(gè)轉變是讓普通人力資源與重要人力資源一道參與剩余價(jià)值的分配。誠然普通人力資源所創(chuàng )造的價(jià)值遠低于重要人力資源，但是沒(méi)有大多數的普通人力資源，企業(yè)也很難正常運轉。而且只有允許普通人力資源參與剩余價(jià)值的分配才能體現社會(huì )的公平。只有擺脫傳統觀(guān)念的束縛，才能為人力資本觀(guān)念的深化打下堅實(shí)的基礎。
�。ǘ┩晟迫肆Y源成本會(huì )計的理論體系
人力資源成本會(huì )計難以在實(shí)踐中推廣應用的一個(gè)重要因素是人力資源成本會(huì )計的理論還不成熟，缺乏在實(shí)務(wù)中應用的理論支撐。所以完善人力資源成本會(huì )計理論是當務(wù)之急。要想一種理論在實(shí)務(wù)中被廣泛認可，必須經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗，所以在研究人力資源成本會(huì )計理論的時(shí)候，不僅僅是理論界的使命，還要實(shí)務(wù)界的配合。也不是某個(gè)會(huì )計學(xué)家的任務(wù)，而是廣大會(huì )計工作者的責任。要摒棄各個(gè)理論分支的嫌隙，各種理論學(xué)術(shù)思想交互融匯，集思廣益，共同塑造我們的人力資源成本會(huì )計理論堡皇。
�。ㄈ┮幏度肆Y源成本會(huì )計的核算和報告
整個(gè)學(xué)術(shù)界對人力資源成本會(huì )計的賬務(wù)處理過(guò)程已經(jīng)有了基本的一致思路，就是按照權責發(fā)生制原則和配比原則將相關(guān)的人力資源成本要么費用化處理，要么予以資產(chǎn)化，對于屬于一個(gè)受益期限的直接計入當期相關(guān)成本費用，而對于多個(gè)受益期間的要分期攤銷(xiāo)。但這種思路在一些細節方面仍存在分歧，并沒(méi)有形成一個(gè)統一的規范。這就要求我們相關(guān)部門(mén)不僅要在理論完善上下功夫，還要在相關(guān)法律條例中統一規范人力資源成本會(huì )計的核算和報告模式，完善信息披露機制。只有這樣才能讓相關(guān)人力資源成本會(huì )計信息以一種正統的姿態(tài)出現在財務(wù)報告使用者面前。
人力資源畢業(yè)論文 篇4
摘要：當今世界企業(yè)并購活動(dòng)風(fēng)起云涌，企業(yè)并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個(gè)原因是并購企業(yè)沒(méi)有妥善解決并購中的人力資源問(wèn)題。人力資源管理創(chuàng )新是并購企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問(wèn)題提出了相應的對策建議。
關(guān)鍵詞：并購；人力資源管理；可持續發(fā)展
自19世紀末20世紀初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來(lái)，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過(guò)一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業(yè)開(kāi)展并購活動(dòng)的時(shí)間還相對較短，但在90年代后，并購活動(dòng)也日益頻繁。但是無(wú)論全球范圍還是國內的并購，都存在著(zhù)同樣的嚴重問(wèn)題，即并購成功率很低，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多，但都離不開(kāi)“人”的問(wèn)題�；诖�，本文從管理創(chuàng )新角度，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問(wèn)題，為促進(jìn)其可持續發(fā)展提供參考建議。
一、人力資源管理創(chuàng )新與企業(yè)可持續發(fā)展
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀(guān)上看，它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結構調整，合理配置資源的手段;從微觀(guān)上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規模經(jīng)濟，提升管理水平，降低交易費用，實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)等效應的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實(shí)現企業(yè)規模的擴大和整體實(shí)力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現象。
在工業(yè)化時(shí)代，戰略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時(shí)代戰略資源是信息、知識和創(chuàng )造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會(huì )帶來(lái)巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過(guò)多地集中在短期財務(wù)利益上，而在并購前后的過(guò)程中沒(méi)有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個(gè)并購過(guò)程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動(dòng)，以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今，越來(lái)越多的參與了兼并收購活動(dòng)的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)產(chǎn)權變更時(shí)處理好人的問(wèn)題，才是使并購交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。
人力資源及其管理過(guò)程在現代企業(yè)并購中的作用越來(lái)越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統的人事行政管理職能轉變?yōu)閼鹇孕缘娜肆Y源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重大的作用。然而，隨著(zhù)并購浪潮的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問(wèn)題也越來(lái)越復雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng )新才能保障并購企業(yè)的可持續發(fā)展。管理創(chuàng )新是指創(chuàng )造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業(yè)目標的全過(guò)程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。
并購后價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的，這不可避免地會(huì )產(chǎn)生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術(shù)資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源，導致關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無(wú)疑是決定能否構筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素，也是并購企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵。
二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰略性。并購企業(yè)欠缺從戰略性人力資源管理（SHRM）的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購具有戰略性，常常被視為一種戰略行動(dòng)（Jemison&Sitkin，1986），因而需要從戰略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，在制定發(fā)展戰略時(shí)，往往忽視人力資源戰略規劃，未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰略，人力資源戰略與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2、并購企業(yè)缺乏系統的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源，而這些能力和資源是附著(zhù)在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價(jià)值觀(guān)系統中的。保持人力資源的相對穩定性，關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯(lián)結。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才（包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問(wèn)題，而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購價(jià)值降低（Trautwein，1990）。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實(shí)力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上，這一問(wèn)題也受到了并購方的關(guān)注，但是并購方并沒(méi)有對他們進(jìn)行系統的'評估，也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案，僅通過(guò)被并購公司的股東或高層管理者的評語(yǔ)，或者外部咨詢(xún)機構專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實(shí)上，用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購中非常重要的一個(gè)問(wèn)題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素，具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著(zhù)極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現，而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購中（Schein，1992）。并購中的文化差異對整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)（如銀行業(yè)）中，文化差異的此種影響更強，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰略和財務(wù)因素，忽略?xún)杉移髽I(yè)并購后文化的兼容性。
4、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個(gè)整合過(guò)程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿(mǎn)天飛，使企業(yè)內部充滿(mǎn)了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問(wèn)題;另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流，因為他們無(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì )造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們缺少關(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機構中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿(mǎn)意的職位。
三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng )新的對策措施
企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門(mén)藝術(shù)。由于并購情況多不相同，它沒(méi)有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng )新，但有一些共性的問(wèn)題可以運用相同的策略及方法進(jìn)行解決。
1、構建戰略性的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計劃。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本企業(yè)的人力資源戰略，對人力資源管理進(jìn)行系統思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰略視角出發(fā)，在整個(gè)并購戰略的指導下，構建系統的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計劃，以保障人員的平穩過(guò)渡。
�。�1）開(kāi)展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業(yè)的關(guān)鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實(shí)依據。人力資源部門(mén)需要對被并購企業(yè)進(jìn)行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫療、保險、津貼等）、績(jì)效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類(lèi)型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，企業(yè)文化調查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎工作。
�。�2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業(yè)發(fā)展計劃三個(gè)方面。一般來(lái)說(shuō)，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會(huì )影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重�？己酥浦茣�(huì )影響員工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學(xué)統一的績(jì)效考核標準。人力資源部門(mén)應通過(guò)培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化，并依據工作分析、績(jì)效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿(mǎn)意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績(jì)效，更好地實(shí)現并購目標。
�。�3）留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才，是對被并購企業(yè)價(jià)值有突出貢獻的人員，是行業(yè)專(zhuān)屬管理能力和企業(yè)專(zhuān)屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系統不可或缺的一部分，一旦失去，可能?chē)乐負p害被并購企業(yè)現有的組資本和未來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造能力，他們可能是高層管理人員、技術(shù)專(zhuān)家，或者是銷(xiāo)售骨干等。為了必須確保大多數（如果不能做到全部）關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過(guò)程中（從并購開(kāi)始直至并購磨合期結束后）的確留了下來(lái)，并購方需要做好以下四個(gè)環(huán)節的工作：及時(shí)評估，即在公司未來(lái)的人才規劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來(lái)完成對關(guān)鍵人才的評估;專(zhuān)人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過(guò)闡述企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對其未來(lái)的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩定這些關(guān)鍵人員;挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素;有效激勵，即結合員工的需求設計科學(xué)的激勵方案，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、長(cháng)期激勵與短期激勵相結合、個(gè)人激勵與團隊激勵相結合的原則。
�。�4）確定新的領(lǐng)導團隊。新任的高層領(lǐng)導者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會(huì )被員工認為是并購企業(yè)的意思表達，直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導者要著(zhù)手制定一系列的政策來(lái)激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎上，以企業(yè)戰略為導向，結合團隊的任務(wù)、人員等實(shí)際情況，通過(guò)正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領(lǐng)導團隊的能力與領(lǐng)導風(fēng)格，將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領(lǐng)導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執行。
2、開(kāi)展基于能力的文化整合。由于能力決定著(zhù)員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著(zhù)員工能以何種程度表現能力（MichaelZwell，2000），因而，并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng )建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)的方向調整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競爭力。企業(yè)文化的整合應該在并購活動(dòng)開(kāi)始最初就要著(zhù)手行動(dòng)。企業(yè)文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務(wù)是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識，開(kāi)展文化整合的工作才能有的放矢，落在實(shí)處�？梢酝ㄟ^(guò)基本的展示、介紹會(huì )議、“跨公司會(huì )議”、借助專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開(kāi)始執行的階段，也就是文化整合步驟的實(shí)施階段，這一個(gè)階段往往伴隨著(zhù)組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來(lái)有積極意義的爭論，這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時(shí)，這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對較長(cháng)，在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調整業(yè)已完成，主要的問(wèn)題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強企業(yè)文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過(guò)工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務(wù)小組等方式，盡快促進(jìn)雙方員工的交融，從而加強每個(gè)員工對新文化環(huán)境的適用性，增強合作意識。
3、通過(guò)有效溝通分享信息。并購方通過(guò)與目標公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過(guò)建立一種開(kāi)放和坦誠的氣氛來(lái)提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期，許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的并購領(lǐng)導小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會(huì )上聘請的管理專(zhuān)家組成，全面策劃、組織和領(lǐng)導人力資源整合。并購領(lǐng)導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規劃和市場(chǎng)前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開(kāi)誠布公地向員工解釋并購的動(dòng)因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時(shí)公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況，并找準自己在未來(lái)公司的目標定位時(shí)，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會(huì )主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次，在整合過(guò)程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調員工的心理，降低不確定性，通過(guò)各種方式引導和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來(lái)價(jià)值。同時(shí)，增加員工在并購整合過(guò)程中的參與，特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規劃與執行中，并購整合小組應由來(lái)自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進(jìn)雙方在整合過(guò)程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過(guò)程的公正性和平等性。
人力資源畢業(yè)論文 篇5
摘要：高校人力資源管理直接決定了其教育教學(xué)水平，為進(jìn)一步提高高校人力資源管理效率，強化人員能力和素質(zhì)，本文通過(guò)現代高校人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行闡述和分析，進(jìn)而針對當前高校人力資源管理的問(wèn)題，提出了相應的解決策略。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；資源配置；績(jì)效考核
近年來(lái)，我國高校教育事業(yè)發(fā)展迅速，且為社會(huì )各行業(yè)領(lǐng)域輸送了大批優(yōu)秀人才，作為高校教育事業(yè)的重要組成部分，人力資源管理工作不僅關(guān)系著(zhù)高校的教學(xué)質(zhì)量和整體形象，而且對于高等教育事業(yè)的整體發(fā)展也具有重要影響。在當前素質(zhì)教育背景下，如何在了解和掌握現代高校人力資源管理特點(diǎn)的基礎上，及時(shí)發(fā)現人力資源管理工作的問(wèn)題并制定相應對策，已成為各高校需要著(zhù)重開(kāi)展的關(guān)鍵工工作。
1.現代高校人力資源管理的特點(diǎn)
�。�1）全面性。對高校人力資源進(jìn)行分析可知，其不僅包括了教育教學(xué)和科研人員，而且還包括了黨政人員與后勤人員，而不同人員在思維意識、知識水平和個(gè)人能力等方面均具有較大差異，從而要求高校人力資源管理必須涉各教職員工工作的方方面面，即高校人力資源管理的全面性；
�。�2）以人為本。高校人力資源管理涉及的對象較多、內容較廣，故在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，需要尊重個(gè)體差異，既要體現以規章制度為主的整齊劃一的管理理念，又要體現出個(gè)性化管理理念，本著(zhù)以人為本的原則開(kāi)展各項管理工作。
2.現代高校人力資源管理的問(wèn)題
2.1缺乏對人力資源管理工作的正確認識
�。�1）部分高校尚未建立科學(xué)的人事管理制度，而既有的人事管理方法和手段過(guò)于機械化，在違背了以人為本的管理原則的基礎上，也引發(fā)了教職工的反感；
�。�2）高校人力資本投資渠道較為單一，目前，多數高校的人力資源開(kāi)發(fā)大都對崗位培訓和外地引進(jìn)具有較強的依賴(lài)性，并未針對既有教職員工的情況和崗位制定出相應的工作目標，在降低人力資本邊際效率的同時(shí)，也阻礙高校整體管理水平的提升。
2.2人力資源配置效率低對當前多數高校的人力資源分布情況進(jìn)行分析可知，一方面，較為熱門(mén)的專(zhuān)業(yè)，如食品科學(xué)、機電自動(dòng)化、計算機信息等專(zhuān)業(yè)的人才嚴重匱乏，且既有專(zhuān)業(yè)教學(xué)人員的流動(dòng)性較強，人力資源的穩定性較差。另一方面，非科研教類(lèi)人才如后勤人員、黨政人員的過(guò)度設置導致高校內相關(guān)工作經(jīng)常存在無(wú)人管理或一頭多管的情況，在降低高校人力資源管理效率的同時(shí)，也不利于高校自身的持續發(fā)展。
2.3績(jì)效考核不科學(xué)，教職工積極性較差目前，我國的高等績(jì)效考核仍然存在著(zhù)標準模糊、優(yōu)良成績(jì)評估難度大和的評估結果未被量化等問(wèn)題，從而導致績(jì)效考核工作流于形式且相關(guān)考核結果的反饋與利用利用效率較低。此外，既有的教職工考核體系中缺乏關(guān)鍵績(jì)效指標，如教師教學(xué)質(zhì)量、人員管理水平等，進(jìn)一步加大了績(jì)效考核的模糊性，不僅難以為教職工工作目標和工作方向的設定提供依據，而且也難以調動(dòng)教職工工作的積極性，導致教學(xué)質(zhì)量低和教職工流失等一系列問(wèn)題，對高校發(fā)展產(chǎn)生了嚴重影響。
3.現代高校人力資源管理的對策
3.1加強對人力資源管理工作的重視加強對人力資源管理工作的重視是提高高校人力資源管理效率的前提和基礎。首先，高校領(lǐng)導應充分認識到人力資源管理對高校發(fā)展的重要作用，將人力資源管理工作提升到關(guān)系高校發(fā)展的戰略高度，通過(guò)加大對該項工作的宣傳力度，從而使高校內部自上而下地形成對人力資源管理工作的正確認識，為人力資源管理效率的.提升和高校自身的持續發(fā)展奠定良好基礎。其次，高校還應進(jìn)一步拓寬其人力資本渠道，例如，除了既有的崗位培訓和外地引進(jìn)等，還應將勞動(dòng)力流動(dòng)投資、衛生保健投資等內容納入到人力資本的投資渠道當中，并根據當前教職員工工作的實(shí)際情況制定科學(xué)的工作目標，促使其人力資源管理效率得到全面提升。
3.2完善人才流動(dòng)機制完善人才流動(dòng)機制是提高高校人力資源管理效率的有效措施。首先，對于高校教師，特別是具有較高學(xué)歷和豐富教學(xué)經(jīng)驗的教師，應以自身有利條件為依托，積極爭取和尋找人才交流的機會(huì )，在此過(guò)程中，高校也應本著(zhù)公平公正的態(tài)度和原則對滿(mǎn)足其需求的相關(guān)人才進(jìn)行選拔，從而促使人才在高校教育領(lǐng)域流動(dòng)起來(lái)，為高校人才的科學(xué)配置奠定基礎。其次，高校人力資源部門(mén)也應與地方政府展開(kāi)積極交流與合作，形成人才交流網(wǎng)絡(luò )，從而對待聘和落聘人員進(jìn)行合理安排，在增強此類(lèi)人才在高校和地區流動(dòng)性的基礎上，為高校人力資源提供良好保障。
3.3加大對績(jì)效考核的完善力度各高校應進(jìn)一步完善其人才的激勵機制，一方面，結合當前教職工的實(shí)際工作情況，恰當選取關(guān)鍵績(jì)效指標并制定出科學(xué)的績(jì)效考核方法，通過(guò)明確各崗位人員的績(jì)效考核目標，為教職工的工作指明方向，以此來(lái)提高教職工的工作效率和績(jì)效考核成績(jì)；另一方面，針對績(jì)效考核成績(jì)優(yōu)異的教職工人員，應給予其相應的物質(zhì)或精神激勵，例如發(fā)放獎金或提供其職稱(chēng)考評機會(huì )等，以此來(lái)調動(dòng)教職工工作的積極性，提高人力資源管理效率。結論本文通過(guò)對高校人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明，進(jìn)而分別從加強對人力資源管理工作的重視、完善人才流動(dòng)機制和激勵機制等方面對現代高校人力資源管理的對策做出了系統探究。研究結果表明，現階段，高校人力資源管理仍然存在著(zhù)認識水平較低、資源配置效率較低和績(jì)效考核不科學(xué)等問(wèn)題，未來(lái)，還需進(jìn)一步加強對高校人力資源管理問(wèn)題與對策的研究，為提高其人力資源管理效率和促進(jìn)高校的健康、穩定發(fā)展奠定良好基礎。
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人力資源畢業(yè)論文 篇6
摘要：大學(xué)生社團是高校教育教學(xué)的重要組成部分，對校園文化建設具有重要作用，在提升大學(xué)生道德素養、實(shí)踐能力、合作意識等方面起著(zhù)至關(guān)重要的作用。目前，高校社團管理中還存在組織松散、缺乏經(jīng)費保障、考核評價(jià)體系不完善等問(wèn)題，嚴重影響了社團的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文基于人力資源管理理論，探討了加強高校學(xué)生社團建設的重要途徑，即創(chuàng )新組織決策方法、提升社團品牌效應、完善社團骨干培訓制度等，希望以此促進(jìn)高校學(xué)生社團健康有序地發(fā)展。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；社團；建設
社團活動(dòng)是高校校園文化建設的重要組成部分，不僅能夠弘揚學(xué)校文化、豐富校園生活，而且能夠拓展思想政治工作、凝聚青年學(xué)生。加強社團建設能夠提高大學(xué)生的協(xié)調能力、組織能力和溝通能力，而社團的發(fā)展和運行又依賴(lài)于社團成員的能力和素養。從某種程度上看，大學(xué)生社團是高校教育教學(xué)管理中的重要人力資源。所以，若要切實(shí)提升大學(xué)生整體素養，就必須重視社團建設，并在人力資源管理視角下，探究社團建設的新途徑。
一、高校學(xué)生社團建設引入人力資源管理理論的必要性
高校學(xué)生社團通常不以營(yíng)利為目的，社團的成員是由于具有共同的興趣愛(ài)好而聚集在一起的，圍繞社團發(fā)展組織一系列活動(dòng)，開(kāi)展這些活動(dòng)離不開(kāi)經(jīng)費支持，但目前大部分學(xué)生社團的經(jīng)費主要來(lái)源于成員交的會(huì )費。由于會(huì )費數量有限，因此，許多學(xué)生社團無(wú)法開(kāi)展大型活動(dòng)，這對于社團的進(jìn)一步發(fā)展顯然極為不利。由此可見(jiàn)，目前許多高校的社團管理都依靠原有經(jīng)驗，很少運用人力資源管理理論，導致社團管理方法不符合社會(huì )發(fā)展要求，與社會(huì )人力資源管理嚴重脫節。這不僅不利于大學(xué)生畢業(yè)后盡快適應社會(huì )人力資源管理模式，而且極易造成高校人力資源浪費。所以，在當前的時(shí)代發(fā)展形勢下，在高校社團建設中引入人力資源管理理論，對學(xué)生社團乃至校園文化建設都具有重要意義。
二、當前高校學(xué)生社團建設中存在的問(wèn)題
1.社團結構松散當前，部分高校學(xué)生社團結構松散，缺乏完善的管理制度，未能形成嚴密的組織管理體系，導致社團對會(huì )員的約束力較低。成員加入社團秉持自愿原則，有的學(xué)生加入社團后隨意脫團，或參加社團活動(dòng)不積極，導致社團人員流動(dòng)性較大，這顯然不利于社團的長(cháng)遠穩定發(fā)展。有的社團雖然制定了較為完善的規章制度，但在實(shí)際操作過(guò)程中未能有效貫徹落實(shí)，對社團發(fā)展未能形成積極作用。
2.考核評價(jià)體系不完善大部分社團未能構建完善的考核評價(jià)體系，導致社團成員參與積極性較低、工作效率不高、合作協(xié)調性較差。一些高校社團的考核評價(jià)體系缺乏科學(xué)性，在成員考核或社團干部換屆選舉時(shí)，多根據主管教師或上一級社團負責人對社團成員的主觀(guān)評價(jià)，這就導致考核評價(jià)過(guò)于膚淺，且流于表面，嚴重影響了考核結果的公正性，直接導致社團成員工作熱情下降，甚至出現脫團、退團的現象。
3.社團缺乏經(jīng)費保障目前，高校學(xué)生社團經(jīng)費多源于成員上交會(huì )費、學(xué)校經(jīng)費支持和社會(huì )贊助。許多高校由于教育教學(xué)經(jīng)費有限，對學(xué)生社團所撥經(jīng)費較少，根本無(wú)法保證社團的正常運行。社團成員所交會(huì )費也為一次性資源，不能成為持續性經(jīng)費來(lái)源。調查顯示，當前大學(xué)生社團獲取社會(huì )贊助的力度較小，這就導致學(xué)生社團缺乏資金支持和物質(zhì)基礎，在舉辦社團活動(dòng)時(shí)經(jīng)常出現經(jīng)費緊張的問(wèn)題，有時(shí)甚至因為經(jīng)費不足而停辦活動(dòng)�？梢�(jiàn)，經(jīng)費不足已經(jīng)成為當前高校學(xué)生社團發(fā)展的重要障礙。
三、基于人力資源管理理論下的高校學(xué)生社團建設途徑
1.創(chuàng )新組織決策方法首先，社團管理成員應當向指導教師或其他社團管理者學(xué)習，加強與其他社團的溝通交流，針對社團發(fā)展方向、活動(dòng)組織方式與教師協(xié)商，進(jìn)而制訂切實(shí)可行的方案。其次，應當積極聽(tīng)取社團其他成員的意見(jiàn)和建議，在研究具體活動(dòng)方案時(shí)，社團管理人員應當引導會(huì )員向前期調研方面探討，制訂詳細、全面的方案計劃。當然，社團管理者也可以鼓勵社團干部或優(yōu)秀成員，根據自己的理解制訂方案，然后組織會(huì )員積極討論各個(gè)方案的可行性，根據會(huì )員意見(jiàn)對方案加以調整和完善，以增強活動(dòng)方案的合理性，確保社團活動(dòng)有序、順利地開(kāi)展。
2.實(shí)訓制度，進(jìn)而組建一支高水平、有能力、會(huì )管理的社團管理隊伍。一方面，高校管理部門(mén)應當組織社團骨干積極參加黨團學(xué)習，增強他們的`政治覺(jué)悟，促使他們形成正確的世界觀(guān)、人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)。另一方面，高校應當積極組織社團經(jīng)驗交流會(huì )、座談會(huì )和培訓班，提高社團負責人的組織管理能力，鼓勵他們引導社團不斷發(fā)展。此外，高校管理教師和相關(guān)部門(mén)還應當引導社團管理人員正確認識自我，自覺(jué)改正自身缺點(diǎn)，不斷完善自我。與此同時(shí)，應當增強社團骨干的協(xié)作意識、溝通意識和服務(wù)意識，促使他們自覺(jué)為社團發(fā)展貢獻自己的力量。
3.提升社團品牌效應目前，大部分高校社團存在同質(zhì)化現象，導致社團整體上呈現出“多而不精”的局面，因此，高校應當采取措施整合重組活動(dòng)類(lèi)似、內容雷同的社團，改變以往“各自為政”的局面。同時(shí)，若要做強做大學(xué)生社團，應當提升社團的品牌效應。在社團成立之初，就鼓勵社團負責人樹(shù)立品牌意識，在社團文化、價(jià)值、個(gè)性、方向等方面實(shí)施品牌戰略。樹(shù)立明確的發(fā)展目標，并根據時(shí)代形勢，積極創(chuàng )新社團文化，采用合理的新模式推進(jìn)社團發(fā)展。
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