采礦工程師論文
導語(yǔ)：人格的完善是“本”，財富的確立是“末”。以下小編為大家介紹采礦工程師論文文章，歡迎大家閱讀參考!
一、我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題與分析
1．薪酬考核體系不科學(xué)�，F有薪酬考核體系的公平性遭到多數員工的質(zhì)疑。員工認為薪酬考核過(guò)程流于形式化，績(jì)效考核沒(méi)能發(fā)揮其應有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據調查，很多員工都認為公司現有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績(jì)效考核結果的分析也只是形式化，沒(méi)有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時(shí)，應該細分工種，明確分工，不同的級別給予不同的工作待遇。
2．薪酬績(jì)效激勵體制不健全。全面薪酬績(jì)效激勵機制在我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)中還沒(méi)有得到廣泛應用，尤其是浮動(dòng)比例標準的欠缺，致使薪酬的激勵性基本喪失。而且績(jì)效考核指標與考核周期的設置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵帶有很強的隨機性，很難得到員工的認同�？�(jì)效考核指標也難以收集，而無(wú)法對員工績(jì)效進(jìn)行準確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是項目運作，而項目運作開(kāi)發(fā)的建設周期長(cháng)、地域跨度廣，有時(shí)也會(huì )多項目交叉運作，運營(yíng)模式相對復雜。而且項目建設周期與企業(yè)會(huì )計核算周期不一致，造成了員工績(jì)效核算的困難。如果房地產(chǎn)項目策劃失敗，則更難量化考評員工績(jì)效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績(jì)效激勵機制。而全面薪酬績(jì)效激勵體制的建立與完善卻是當前房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理與改革的方向與重點(diǎn)。
3．管理沒(méi)有與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤。據調查，部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)尚未認識到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調整不科學(xué)。調薪?jīng)]有固定標準，仍然采取人人都漲和主觀(guān)調薪的辦法，員工績(jì)效獎金與個(gè)人績(jì)效脫鉤，而且也沒(méi)有與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至會(huì )造成“人浮于事”的亂局。然而，現代經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應社會(huì )需求。
4．缺乏非經(jīng)濟性報酬。社會(huì )的進(jìn)步促使人們對于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬的有效結合才能在一定程度上滿(mǎn)足員工的需求。非經(jīng)濟性報酬是指員工對工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿(mǎn)足感，具體包括工作的挑戰性和責任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現等〔1〕。但是房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟報酬對不同層次員工需求的滿(mǎn)足程度，使得企業(yè)人員流失現象嚴重，尤其是中高層人員的流失。
5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)已然認識到薪酬管理對于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進(jìn)的薪酬理論不能轉化為適合公司執行的制度體系。而且薪酬管理人員的專(zhuān)業(yè)能力有限，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，使得民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)在面對新的經(jīng)濟環(huán)境形勢和工作要求時(shí)無(wú)法適從。
6．企業(yè)文化建設不足。我國民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統思想的影響，認為工資薪酬僅是生產(chǎn)結果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現象導致工資水平并不能確切地反映勞動(dòng)力供求，從而影響人力資源的有序流動(dòng)，而無(wú)法進(jìn)行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒(méi)有歸屬感，員工對企業(yè)的依存度降低，人員流失現象嚴重。從以上分析可以看出，我國多數房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)仍實(shí)行著(zhù)傳統的薪酬管理體系，依然依據既定的績(jì)效指標進(jìn)行業(yè)績(jì)考核，注重短期效益，優(yōu)待銷(xiāo)售、公關(guān)等貢獻大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內在因素的長(cháng)期激勵作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著(zhù)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求，應積極對薪酬管理體系進(jìn)行改革。
二、我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng )新的對策
(一)加強人力資源開(kāi)發(fā)
21世紀，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)在于“人才的競爭”。因此，對于任何企業(yè)，無(wú)論是處于哪個(gè)行業(yè)，只有高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿(mǎn)足顧客的需求，進(jìn)而擁有一批忠實(shí)、穩定的顧客群，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競爭力。故而，對房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理的監督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才，以最大限度實(shí)現業(yè)主價(jià)值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過(guò)市場(chǎng)競爭建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機制，加強監督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會(huì )、監事會(huì )等職能機構的作用;建立扁平式的組織結構，加強、促進(jìn)上下級之間的溝通;營(yíng)造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監理人員素質(zhì)。相關(guān)部門(mén)應加大對監理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監理人員教育體系，在條件允許的大專(zhuān)院校設置監理專(zhuān)業(yè)，使未來(lái)的監理人員能夠經(jīng)過(guò)系統的學(xué)習，提高監理工程師的準入標準，更新豐富相關(guān)的考試內容。第三，加大員工的培訓力度。建立有效的員工培訓激勵機制，使員工自覺(jué)、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對性地設置員工培訓內容，同時(shí)重點(diǎn)抓好總監培訓與團隊培訓工作，以促使在企業(yè)內部全方位、全過(guò)程地提升員工專(zhuān)業(yè)技能與綜合素質(zhì)。
(二)加強企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng )新
1．思想觀(guān)念的創(chuàng )新。我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，應注重突破陳舊的思想觀(guān)念，將薪酬的概念擴展到企業(yè)管理的各個(gè)方面，并與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念和組織觀(guān)念相適應，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相輔相成。站在薪酬戰略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應該關(guān)注和投入心血的問(wèn)題。我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，要特別注意改革階段時(shí)遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時(shí)，房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)應對員工進(jìn)行全方位的教育和感化，使其樹(shù)立工作績(jì)效與薪酬對等的內部公平理念。
2．管理理念的創(chuàng )新。
(1)“雙木桶理論”的引進(jìn)�！半p木桶理論”將本企業(yè)與標桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長(cháng)短不一，每一塊短板都影響著(zhù)企業(yè)的整體水平。與標桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過(guò)學(xué)習標桿企業(yè)相同位置的“擋板”來(lái)填補自己的“短板”。在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中，“雙木桶理論”的有效應用，使企業(yè)能更有效提高自身競爭力。
(2)薪酬公平化的新思想�！翱杀刃�?xún)r(jià)值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內涵。我國民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性?xún)r(jià)值”融入公平付薪理論時(shí)，應首先確立公平的薪酬基礎。薪酬公平性應針對相似職位的績(jì)效評價(jià)，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進(jìn)行薪酬管理，并且在執行企業(yè)薪酬管理制度時(shí)也更具有可操作性。
(3)貫徹“以人為本”的觀(guān)念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線(xiàn)上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線(xiàn)時(shí)，非經(jīng)濟性報酬更能起到激勵作用，因為他們會(huì )更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價(jià)值是否得以實(shí)現、職稱(chēng)和頭銜是否授予、創(chuàng )新時(shí)是否給予獎勵以及工作是否自由、是否得到適當的授權。而對于在惡劣的環(huán)境中進(jìn)行高危作業(yè)的工作人員來(lái)說(shuō)，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動(dòng)保護條款的設立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動(dòng)保護條款的有效實(shí)施才能真正安撫這些工作人員。
3．薪酬制度結構的創(chuàng )新。
(1)績(jì)點(diǎn)薪酬制�？�(jì)點(diǎn)薪酬制是根據每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數，根據公司業(yè)績(jì)確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過(guò)這樣的方法，可以迅速實(shí)現企業(yè)內部的調整，同時(shí)可以提高員工的積極性，鼓勵員工不斷地更新知識體系，并在這個(gè)過(guò)程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更大的價(jià)值和利潤。
(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內用少數跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有的數量較多的工資級別跨度范圍，消除工作之間的等級差別，引導員工重視個(gè)人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績(jì)的提升。設計時(shí)應確定寬帶的數量和寬帶內的薪酬浮動(dòng)范圍，做好任職資格及工資評比工作。一般來(lái)講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。
(3)長(cháng)期激勵的薪酬計劃。我國房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)應制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長(cháng)時(shí)期內引導企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的長(cháng)遠利益，而不僅僅是一時(shí)一事。目前，一些規模較大的房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)多實(shí)行員工股票選擇計劃、資本積累項、股票增值權等類(lèi)型的長(cháng)期激勵薪酬計劃。
(三)建立專(zhuān)業(yè)的薪酬管理機構
薪酬管理制度的制定需要隨著(zhù)企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規模的不同而對企業(yè)薪酬的內容和結構進(jìn)行相應改變，工作繁瑣、復雜，人員、設施配備不到位，實(shí)施起來(lái)困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實(shí)施，我國民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)應為其提供強有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導班子、績(jì)效評審小組以及作業(yè)人員隊伍。薪酬管理改革機構由人力資源部進(jìn)行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應保持獨立性，同時(shí)應具備豐富的企業(yè)管理知識和財務(wù)管理知識，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰略的薪酬分配制度，又能滿(mǎn)足多數員工的現實(shí)需求且避免增加人力成本。
(四)對薪酬管理進(jìn)行適當的控制
企業(yè)要為付出勞動(dòng)的員工提供勞務(wù)報酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無(wú)限制地為員工提供薪資報酬，要考慮應付職工薪酬的增長(cháng)必須在企業(yè)的資金流限制之內。同時(shí)要嚴格控制薪酬總額，針對不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來(lái)說(shuō)，更宜采用預支的形式發(fā)放薪酬。
三、結語(yǔ)
房地產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)正處于薪酬管理創(chuàng )新之時(shí)，應將業(yè)績(jì)考核作為改革的突破口，重點(diǎn)關(guān)注員工這一關(guān)鍵因素，有效實(shí)施薪酬目標管理。而薪酬管理實(shí)際上就是內部公平性、外部競爭性、績(jì)效相關(guān)性、人力激勵性、企業(yè)承受性、運作合理性、實(shí)際可行性、實(shí)施靈活性、因時(shí)適應性、戰略規劃性等要素的組合運用。企業(yè)應根據自身發(fā)展特點(diǎn)，立足長(cháng)遠發(fā)展目標，建立適宜的薪酬管理制度，為企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展打牢基石。
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