我國跨國并購熱潮中的思考論文
摘要：經(jīng)濟文化一體化的當今世界，以跨國公司為主導的跨國并購是加速全球一體化，促進(jìn)科技迅猛發(fā)展，推動(dòng)貿易交流往來(lái)的最經(jīng)濟化的經(jīng)濟活動(dòng)。隨著(zhù)商品經(jīng)濟的到來(lái)，具備一定實(shí)力的企業(yè)希望通過(guò)跨國并購快速壯大，以提高自身的競爭實(shí)力為謀求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打開(kāi)一條新道路。當然，隨著(zhù)企業(yè)“走出去”的路子越來(lái)越寬，發(fā)展中的矛盾和問(wèn)題逐漸突出顯現。其中，最為需要和值得關(guān)注的是在并購中知識產(chǎn)權引起的糾紛。
關(guān)鍵詞：跨國并購；知識產(chǎn)權；現狀；作用；戰略
跨國并購作為企業(yè)直接投資的一種方式，是伴隨跨國經(jīng)濟的發(fā)展而形成的一種企業(yè)發(fā)展模式。這是一種現代經(jīng)濟模式，被關(guān)注度也隨著(zhù)它所帶來(lái)的一系列問(wèn)題而陡然上升。從19世紀末20世紀初發(fā)展至今，企業(yè)并購已經(jīng)經(jīng)歷五次浪潮，以美、日、歐為主的發(fā)達國家掀起了第五次的并購浪潮，這次浪潮跨出了國界，向全球發(fā)展，形成跨國并購迅速和大規模地發(fā)展。
1我國跨國并購的現行途徑
在全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)程中，中國逐漸成為新的世界性制造工廠(chǎng)，歐美企業(yè)也隨著(zhù)中國化市場(chǎng)的到來(lái)而快速轉移，但在競爭大背景下的轉移過(guò)程是各不相同的，有以產(chǎn)品代加工的形式，為國外企業(yè)做貼牌生產(chǎn)或零部件的組裝；也有以并購的形式，直接買(mǎi)斷對方的已有品牌、成熟技術(shù)和銷(xiāo)售渠道，以使得在向全球化擴張的道路上走得更快更遠。在中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展中，在加入WTO后的產(chǎn)業(yè)進(jìn)程中，在與其它貿易組織核心競爭力的較量中，都迫使成長(cháng)中的中國企業(yè)尋求一種快速強大的途徑。海外并購在眾多的資本轉移形式中，在迅速崛起的經(jīng)濟一體化進(jìn)程中逐漸凸顯出其優(yōu)勢，使得企業(yè)進(jìn)行海外擴張成為一種最高效最便捷的拓展方式。于是更多企業(yè)通過(guò)尋求跨國并購，壯大自身競爭實(shí)力，彌補自身發(fā)展缺陷，加快自身經(jīng)濟發(fā)展，提升自身國際形象。
綜觀(guān)近年來(lái)我國跨國并購的一系列實(shí)例，不難發(fā)現我們的并購方式有以下幾種：1.1我國早期尋求海外并購的企業(yè)多數是大型國有企業(yè)，隨著(zhù)經(jīng)濟多元化的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的海外并構呈持續上升趨勢。如2006年完成三次跨國并購的中國化工，2008年進(jìn)行海外并購的中國鋁業(yè)、中鋼集團；2001年，浙江華立集團出資收購了飛利浦公司在美國的手機研發(fā)部門(mén)，2010年吉利收購沃爾沃。
1.2以制造業(yè)為主的第二產(chǎn)業(yè)的并購。近些年來(lái)，我國企業(yè)選擇并購的目標中，資源能源類(lèi)占有一定比例。
尤其受金融危機的影響，這類(lèi)企業(yè)往往很難注資發(fā)展，這對于中國企業(yè)一片利好。值得注意的是，這樣的并購不但整合便捷而且回報率高。也就是說(shuō)海外能源資源型企業(yè)的并購是目前全球這種金融形式下最佳的并購方式之一。
1.3股票買(mǎi)賣(mài)，債券置換，現金收購是企業(yè)海外并購中主要的交易方式和手段。股票買(mǎi)賣(mài)是指企業(yè)重新發(fā)行本企業(yè)的股票，在交易中以新股票替換出被并購公司的原股，以這樣的方式并購。這樣的轉移并購使得被并購公司的原股東不會(huì )因此失去公司的相應的所有權，而是直接轉移為并購企業(yè)的新股東。這樣的方式相對節約交易成本，利于新企業(yè)的結構配置和調整，且在財務(wù)上可合理避稅和產(chǎn)生股票預期增長(cháng)效應。
1.4企業(yè)傾向選擇已在海外上市的公司作為投資并購的目標。投資并購的過(guò)程主要是以購買(mǎi)此公司主要股東所持有的股權來(lái)獲得一定的地位，以股權買(mǎi)賣(mài)達到企業(yè)并購。此類(lèi)方式通常有利于有一定經(jīng)濟實(shí)力的企業(yè)來(lái)完成。同時(shí)，已經(jīng)上市的公司各方面信息都處于公開(kāi)透明化狀態(tài)，即信息的準確度有保障，這對企業(yè)在競爭中獲取更全面的市場(chǎng)信息提供了可參考的指數。不容忽視的優(yōu)勢還在于，企業(yè)可以借助上市公司吸納海外資本，迅速打開(kāi)或擴大海外市場(chǎng)。
1.5同向性并購多為中國企業(yè)的首選。即企業(yè)在選擇并購目標時(shí)通常更傾向于選擇生產(chǎn)和銷(xiāo)售與本企業(yè)相類(lèi)似的，甚至相同產(chǎn)品的公司進(jìn)行并購。如聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，兩者都是做IT產(chǎn)業(yè)的公司，IBM旗下的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有利于聯(lián)想集團國際化擴展和擴大國內個(gè)人電腦的市場(chǎng)份額的企業(yè)發(fā)展定位。這種方式的并購不但幫助企業(yè)走向世界市場(chǎng)，而且增加了它的市場(chǎng)競爭力和反壟斷能力。這是一種并購風(fēng)險小，企業(yè)整合易，規模效應廣的并購方式。
2民企應對不利因素的整合性措施
隨著(zhù)“走出去”戰略的進(jìn)一步實(shí)施，在不斷參與跨國并購的中國企業(yè)里，產(chǎn)權較為清晰、并有國家強大經(jīng)濟實(shí)力支持的民營(yíng)企業(yè)雖然整體上還處于起步階段，并帶有很強的探索性，但儼然已成為中國企業(yè)跨國并購的生力軍且勢不可擋。民營(yíng)企業(yè)通常是以獲取核心技術(shù)、借殼上市、擴大市場(chǎng)份額、規避貿易壁壘等作為并購的最初目標�；谶@樣的動(dòng)因，我國的民營(yíng)企業(yè)在并購區位的選擇策略上更青睞于發(fā)達國家的企業(yè)；在目標的選擇策略上更傾向于陷入困境的企業(yè)；在跨國并購過(guò)程中多采取多樣化的融資方式。然而，不容置疑民企跨國并購依然會(huì )受到主客觀(guān)多重因素的影響與制約。面對種種不利的內外因素，民企在一系列并購中需要采取完整的一套整合策略來(lái)應對不斷出現的種種問(wèn)題。
2.1完整的并購計劃整合
2.1.1要根據明確的并購目的選擇合適的策略。資源占有，節約成本，擴大企業(yè)生產(chǎn)規模，提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力是最為常見(jiàn)的并購目的。企業(yè)就是要根據自己的并購的目的來(lái)選擇與之相適應的企業(yè)整合策略。比如以提高企業(yè)市場(chǎng)競爭力為目的通過(guò)并購擴大市場(chǎng)占有份額，則企業(yè)整合就需要以提高企業(yè)競爭力為核心調整。
2.1.2民企的并購應當防范兩方面問(wèn)題。一是避免規模經(jīng)濟。為數不少的民營(yíng)企業(yè)家在個(gè)人資本和企業(yè)資本達到一定程度時(shí)往往熱衷追求將企業(yè)無(wú)限度的擴大，把市場(chǎng)占有率和資本擁有作為企業(yè)發(fā)展的唯一目標，忽略了企業(yè)本身的發(fā)展能力，以犧牲企業(yè)競爭力和成本來(lái)擴大規模。二是多元化的企業(yè)發(fā)展。不少民營(yíng)企業(yè)在自己發(fā)展勢頭上升的良好狀態(tài)下，不甘于單向發(fā)展，尋求橫向的發(fā)展，不斷擴大自己的勢力范圍，但是由于民企往往帶有一定的家族性，在追求更廣范圍的發(fā)展中，家族式的經(jīng)營(yíng)方式不適應新的市場(chǎng)經(jīng)濟。只是單純的為擴大而并購，不能全面的考慮到并購后，人力、物力、財力各方面的資源整合，容易導致失敗。
2.2技術(shù)整合
企業(yè)通過(guò)兼并與收購獲得了目標企業(yè)各生產(chǎn)要素的整體，在重新配置這些生產(chǎn)要素時(shí)，合并企業(yè)總是力求把新的科學(xué)技術(shù)成果，將目標企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)工藝或某些生產(chǎn)環(huán)節加以重組整合，以新技術(shù)、新工藝代替舊技術(shù)、舊工藝，增加新的技術(shù)工序，在合并企業(yè)內實(shí)現最優(yōu)配置，以達到實(shí)現資本增值的目的。對于我國大多數民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)落后是制約企業(yè)提高經(jīng)濟效益的重要因素，通過(guò)并購國有企業(yè)或者國外企業(yè)，獲取先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝，并進(jìn)行技術(shù)整合，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，這不失為一種良策。
2.3管理整合策略
并購后的企業(yè)其產(chǎn)權結構，管理體制，資產(chǎn)分配都發(fā)生一系列的變化，所以針對變化產(chǎn)生的新問(wèn)題，企業(yè)需要在管理制度，組織和方法上進(jìn)行一系列調整。以符合企業(yè)并購后的新發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)根據自身情況規范新的管理結構，明確清晰地組織體系，厘清應屬的產(chǎn)權所有，完善細致的管理制度。同時(shí)，并購后的企業(yè)尤為需要有一支專(zhuān)業(yè)化的整合管理的隊伍，負責解決和處理并購中和并購后帶來(lái)的一系列人事，財務(wù)和績(jì)效分配等問(wèn)題。
2.4人力資源整合
企業(yè)并購不僅對企業(yè)自身有影響，對企業(yè)的員工也有不可忽視的作用。并購公司的員工在并購行為中處89于主動(dòng)的地位，容易產(chǎn)生主人效應，更愿意表現出主人的身份，而被并購的公司的員工卻往往被這樣的并購或接管，打擊工作熱情與信心。尤其是一些公司的技術(shù)骨干或中高層管理人員，在新公司中處于尷尬的境地，往往會(huì )選擇離開(kāi)。他們的離職不僅是個(gè)人的選擇，更為關(guān)鍵的是會(huì )造成成熟技能的流失和重要客戶(hù)的流失，這種人才和技術(shù)的喪失是會(huì )對公司造成難以估量的損失的。所以在并購后，人力資源的合理整合顯得尤為重要。以激勵手段留住員工，并購后的新企業(yè)在人力資源的調整上應當擇優(yōu)選取，以資養優(yōu)。
2.5企業(yè)文化整合
企業(yè)并購并非簡(jiǎn)單的技術(shù)性，品牌性購買(mǎi)，同時(shí)也是優(yōu)秀的企業(yè)文化的借鑒。每個(gè)企業(yè)都有自身獨特的企業(yè)文化。如果在并購中只是簡(jiǎn)單地將文化覆蓋或取代都是十分不可取的。一個(gè)企業(yè)的文化往往反映一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，目標和價(jià)值。收購方的企業(yè)之所以愿意選擇某一企業(yè)作為并購目標，很大程度上受它的企業(yè)文化的影響，當然，也并非全然套用別人的文化模式，而是要結合自己的發(fā)展目標吸取有利于完善自身的優(yōu)秀文化。合理的企業(yè)文化應當集兩家企業(yè)文化的優(yōu)秀方面，根據新的企業(yè)現狀建立新的文化概念。即求同存異，要能彼此接納理解雙方的文化氛圍，這有利于并購后企業(yè)發(fā)展的大方向上快速前進(jìn)。
3商標和品牌效應
現在，由于我們在很多領(lǐng)域的高新技術(shù)還受制于人，所以即使在全世界我們擁有數量第一的專(zhuān)利申請數和商標數，也很難在世界知名商標榜上找到中國的商標。所以為了在短期內改變這一現狀，整合資源直接并購就成為我們眾多企業(yè)不二的選擇。但由于中國企業(yè)在海外進(jìn)行并購起步相對較晚，所以在實(shí)施“走出去”戰略以來(lái)也出現了諸多困難和問(wèn)題，其中知識產(chǎn)權問(wèn)題則顯得尤為突出，其中既有自主知識產(chǎn)權水平低、知識產(chǎn)權戰略及管理體系落后等“內憂(yōu)”，又有頻遭知識產(chǎn)權壁壘、涉及知識產(chǎn)權的海外并購困難重重等“外患”。
品牌和商標作為知識產(chǎn)權的一部分，是一種競爭工具，我們中的大多數企業(yè)往往片面的解讀為收購商標本身就是收購利益。并購一個(gè)品牌企業(yè)，收購一個(gè)馳名商標的根本目的是其所帶來(lái)的市場(chǎng)價(jià)值，而不是品牌或商標本身。成熟的品牌價(jià)值不僅僅是其在相關(guān)消費者中的知名度，更體現為現成的市場(chǎng)渠道。并購一個(gè)已有的品牌，通過(guò)自己獨有的包裝和改造，賦予其新的涵義，利用其原有的市場(chǎng)知名度迅速提升自身品牌形象與地位。而目前中國企業(yè)在購買(mǎi)國際上比較知名的商標后，往往放棄了國外的市場(chǎng)，直接將該商標引進(jìn)國內市場(chǎng)，其結果就是花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)個(gè)空殼。，例如，騰中收購“悍馬”的消息一經(jīng)放出，絕大多數中國消費者都對未來(lái)“悍馬”的品牌價(jià)值表示擔憂(yōu)。因此，美方立即對媒體宣布依然由他們來(lái)管理“悍馬”品牌，且生產(chǎn)過(guò)程也不歸騰中管理。要知道一個(gè)企業(yè)的品牌效應和核心競爭力主要就表現在其技術(shù)創(chuàng )新上，而技術(shù)創(chuàng )新則是以專(zhuān)利的形式表現，品牌是以商標的形式表現，恰恰二者都是知識產(chǎn)權所要保護的對象。一方面，知識產(chǎn)權制度能夠保證技術(shù)的領(lǐng)先性，另一方面，知識產(chǎn)權制度能夠保證品牌的獨特性。
4知識產(chǎn)權應用戰略
2009年，國內企業(yè)再次掀起了一波海外并購的高潮。從備受關(guān)注的吉利與福特就收購沃爾沃達成一致，到廣東順德日新收購智利特大鐵礦，再到中國鐵建與銅陵有色聯(lián)合收購厄瓜多爾銅礦，并購數據一再被刷新。
并購加劇是中國向發(fā)達國家邁進(jìn)的必經(jīng)階段，但市場(chǎng)的復雜性等因素決定了并購之路并不平坦，尤其是旨在獲得知識產(chǎn)權的并購行為，戰略運用得當才是關(guān)鍵。
4.1制定國家知識產(chǎn)權戰略
建立與我國發(fā)展階段相適應的知識產(chǎn)權保護制度。
4.2建立協(xié)調機制，加強知識產(chǎn)權預警機制建立一個(gè)高效，權威的國家知識產(chǎn)權保護協(xié)調機構，用以協(xié)調各部門(mén)間關(guān)系，監督檢查政策落實(shí)情況。通過(guò)采取多種方式，加強協(xié)會(huì )與企業(yè)聯(lián)系，建立知識產(chǎn)權預警體系。
4.3制定有針對性的企業(yè)知識產(chǎn)權戰略國家，政府應當以各種方式宣傳知識產(chǎn)權在現代企業(yè)中的重要性。讓企業(yè)體會(huì )到在現代化市場(chǎng)經(jīng)濟中知識產(chǎn)權的作用和重要性。及時(shí)、快速掌握國家間的知識產(chǎn)權政策。
4.4分層次建立全社會(huì )的知識產(chǎn)權戰略體系90行業(yè)知識產(chǎn)權戰略以實(shí)現行業(yè)內企業(yè)的共同利益為目標，解決行業(yè)內企業(yè)共同關(guān)心的問(wèn)題，實(shí)現共同利益；企業(yè)知識產(chǎn)權戰略。
4.5多元化培養知識產(chǎn)權人才
知識產(chǎn)權人才匱乏是目前嚴重制約企業(yè)發(fā)展和管理的重要原因。要多方面，多角度，多層次地培養復合型的知識產(chǎn)權人才，集結各方力量和手段推動(dòng)知識產(chǎn)權人才不斷向更深更廣發(fā)展。
4.6建設知識產(chǎn)權的服務(wù)體系以營(yíng)造良好市場(chǎng)環(huán)境由于企業(yè)中知識產(chǎn)權相關(guān)部門(mén)或人員的薄弱，企業(yè)中的知識產(chǎn)權相關(guān)問(wèn)題往往依賴(lài)于提供知識產(chǎn)權服務(wù)的中介機構。因此，國家和政府應當加強這方面市場(chǎng)的引導和規范，使得知識產(chǎn)權的服務(wù)機構有著(zhù)良好的，積極的發(fā)展方向。鼓勵由理念且資質(zhì)良好的知識產(chǎn)權服務(wù)組織全面拓展綜合服務(wù)，增強服務(wù)的質(zhì)量，提高專(zhuān)業(yè)水準。
國外技術(shù)銀行家認為專(zhuān)利和其他知識產(chǎn)權作為一項重要資產(chǎn)，正在改變許多并購的方式。隨著(zhù)并購活動(dòng)的進(jìn)一步發(fā)展，無(wú)論將來(lái)是否能夠成功，知識產(chǎn)權都是一種關(guān)鍵的要素。專(zhuān)利通常被看作是一項重要的談判籌碼或者是臨時(shí)保持競爭優(yōu)勢的方式。企業(yè)是否有能力開(kāi)發(fā)、保護并有效地利用知識產(chǎn)權，將是決定企業(yè)在新經(jīng)濟中成功或失敗的關(guān)鍵因素之一。21世紀是知識競爭的時(shí)代，是市場(chǎng)競爭的時(shí)代，在這個(gè)以知識產(chǎn)權的應用與保護為世界經(jīng)濟活動(dòng)中最基本的游戲規則的社會(huì )中，對知識產(chǎn)權的競爭就是對未來(lái)的競爭。
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