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如何正確設計薪酬體系
為了達到薪酬管理的目標，企業(yè)在薪酬管理的過(guò)程中必須做出一些重要的決策，其中包括薪酬體系這一核心決策。
一、薪酬體系含義
所謂薪酬體系是組織主要基于哪些因素來(lái)確定員工基本薪酬，目前較通行的體系包括職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系和績(jì)效薪酬體系。一般而言，影響一個(gè)組織對薪酬體系選擇的因素主要包括組織類(lèi)型、組織結構、工作性質(zhì)以及組織內部管理條件和組織的外部環(huán)境：
從組織類(lèi)型來(lái)看，對勞動(dòng)密集型企業(yè)，職位薪酬體系較為適合，而對于知識密集、資本密集型企業(yè)，技能薪酬或能力薪酬體系比較適合。
從組織架構來(lái)看，管理層次較多、管理幅度大、等級分明的企業(yè)適合職位薪酬體系;對于組織扁平化的企業(yè)，則適用于等級較少、薪酬幅度較寬的技能薪酬或能力薪酬體系。
從工作性質(zhì)來(lái)看，工作流程清晰、工作程序性含量較高、能完整清楚進(jìn)行職位描述的組織，通常首選職位薪酬體系;工作內容、工作完成方式及結果存在很大不確定性，且對員工的綜合素質(zhì)要求非常高的組織，一般適宜能力薪酬體系;工作專(zhuān)業(yè)性強、技能含量高的組織，一般選擇技能薪酬體系。個(gè)人對工作控制力較強，員工崗位工作業(yè)績(jì)容易量化的組織，可以采用績(jì)效薪酬體系。
在選擇薪酬體系時(shí)，需要重視的是這種薪酬體系能否與企業(yè)的內部管理條件和外部環(huán)境相適應，能否有效激勵員工的工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)戰略的實(shí)施，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標。
二、我國企業(yè)薪酬體系設計現狀問(wèn)題
我國企業(yè)在設計薪酬體系中存在一系列問(wèn)題，具體如下：
1.忽視企業(yè)規模及崗位多少，盲目實(shí)行單一薪酬模式。企業(yè)內所有崗位都按照職位等級高低分配工資，由于崗位的穩定性較強，員工薪酬也就相對穩定，當員工掌握了新的技能或能力而對企業(yè)做出更大貢獻時(shí)，工資卻沒(méi)有相應增加，不利于及時(shí)地激勵員工，同樣也不利于企業(yè)新技術(shù)的學(xué)習和改進(jìn)。
2.薪酬和晉升直接掛鉤，當員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)有機會(huì )獲得較大幅度的加薪，因此工作積極性會(huì )受挫，甚至出現消極怠工或離職的現象。
3.有些企業(yè)的基本薪酬體系與崗位價(jià)值聯(lián)系不大，工資體系更多是與行政級別和資歷掛鉤;績(jì)效薪酬演變?yōu)榱硪环N固定薪酬，績(jì)效薪酬設計不合理，最后當固定工資發(fā)，人人有份。
三、正確設計薪酬體系
企業(yè)基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績(jì)效當中的一種作為主要依據，因此在實(shí)踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績(jì)效薪酬體系等幾種不同的薪酬體系。
在這些薪酬體系中，基本薪酬的核心決定依據是唯一的，比如在職位薪酬體系中，員工的主要基本薪酬差距是取決于員工所從事職位的責任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過(guò)在同一職級，不同資歷和績(jì)效的員工，其薪酬會(huì )存在一些差距。因此，職位薪酬體系是以職位為主線(xiàn)，同時(shí)考慮技能和經(jīng)驗，而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資，然后再并列拼接構成基本薪酬;與此相似，在技能薪酬體系中起決定作用的，主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。這類(lèi)薪酬體系的職位概念往往變得很模糊，尤其當它的適用對象是那些從事工作內容大體相同、但技術(shù)能力和知識水平差異較大的專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員;而在能力薪酬體系中，基本薪酬的決定依據則是更具綜合性的能力因素;業(yè)績(jì)薪酬體系中，基本薪酬則主要衡量業(yè)績(jì)的好壞，這種業(yè)績(jì)往往比較容易量化和評定。
不同類(lèi)型的薪酬體系各有其優(yōu)點(diǎn)和不足，所適用的對象和環(huán)境也存在一定差異。通常情況下，如果企業(yè)內部的人員構成較為復雜且差距較大，可以考慮針對不同類(lèi)型的人員采取不同的基本薪酬體系。
比如，對于生產(chǎn)、管理以及事務(wù)類(lèi)員工實(shí)行職位工資制，對專(zhuān)業(yè)技術(shù)或研發(fā)類(lèi)員工實(shí)行技能工資制度，高級專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行能力工資制度，對營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行績(jì)效工資制等。
從我國企業(yè)的實(shí)際情況看，管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)及生產(chǎn)類(lèi)的員工，采用以職位為基礎的基本薪酬制度在現階段是比較適用的。但需要指出的是，即使是在一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區。在有些企業(yè)，作為基本薪酬決定依據的，不是真正意義上經(jīng)過(guò)分析和評價(jià)之后所確定的崗位。比如很多企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬于同一類(lèi)職位，但事實(shí)上，企業(yè)不同部門(mén)經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰略目標的貢獻差異是非常大的，“一刀切”難免會(huì )帶來(lái)薪酬的不合理。
對于一些技術(shù)人員比較多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，對技術(shù)類(lèi)人員實(shí)行以技能為基礎的基本薪酬制度可能比較合理也比較有利。但在實(shí)行技能工資制時(shí)，企業(yè)必須制訂出明確的技能等級評價(jià)和再評價(jià)的方案。要注意的是，單純依賴(lài)國家的職稱(chēng)評定系統來(lái)界定技術(shù)類(lèi)人員的技能等級的做法，不能適應現代企業(yè)人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制訂適用于本企業(yè)的技能資格等級標準并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。
總之，在設計薪酬模式時(shí)，根據薪酬設計原則，考慮到不同類(lèi)型崗位的特點(diǎn)，為不同類(lèi)型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類(lèi)薪酬體系。
下面，我們將通過(guò)一個(gè)案例，學(xué)習企業(yè)在薪酬體系上到底如何操作：
a公司是一個(gè)從事研制、生產(chǎn)和銷(xiāo)售預拌商品混凝土(簡(jiǎn)稱(chēng)商砼)的建筑企業(yè)，其員工的薪酬體系主要由“崗位工資+績(jì)效工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資;績(jì)效工資堅持做到將生產(chǎn)績(jì)效考核與薪酬直接聯(lián)系起來(lái)，即將公司每月生產(chǎn)的商砼方量與績(jì)效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規定有一定的合理性，從目前情況看，各部門(mén)領(lǐng)導和員工對這一制度并沒(méi)有太多的異議;工齡工資則是公司為留住老員工而專(zhuān)設的。
具體來(lái)說(shuō)，首先，公司為了激勵部門(mén)經(jīng)理與副經(jīng)理做好本部門(mén)管理與協(xié)調工作，其崗位工資和績(jì)效工資都比普通員工高：其次，公司為了激勵不同工種的一線(xiàn)員工努力工作，也制定了細致可行的薪酬標準。最后，公司對輔助工這一類(lèi)臨時(shí)工，實(shí)行固定工資制度。
就福利來(lái)說(shuō)，公司能夠遵照國家有關(guān)規定，及時(shí)為全體員工繳納住房公積金、養老保險、失業(yè)保險、計劃生育保險、傷殘保險和醫療保險等各種福利。
案例分析：
此案例中，總體來(lái)說(shuō)，a公司已經(jīng)建立了一套比較合理的薪酬制度，但是該公司在薪酬設計方面存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.相同崗位，基本工資相同，忽略了技能差異性，崗位工資標準不太合理。處于一線(xiàn)的員工，崗位基本一致，沒(méi)有很好地體現員工所承擔的崗位職責，如：同樣是司機，泵車(chē)司機與值班車(chē)司機，因設備的價(jià)值不同，所承擔的責任顯然不同，這一點(diǎn)，在一線(xiàn)員工的崗位工資沒(méi)能很好地體現出來(lái)。
2.績(jì)效工資的分類(lèi)設置不科學(xué)不合理。公司職能管理部門(mén)的員工占公司的總人數比例相對較小，但他們對整個(gè)公司的發(fā)展卻起著(zhù)關(guān)鍵的作用。由于對這些人的素質(zhì)要求相對都比較高，所以薪酬也應較高。而并不直接創(chuàng )造經(jīng)濟效益的職能管理部門(mén)，如財務(wù)部門(mén)的會(huì )計、出納等員工，其主要任務(wù)是對公司實(shí)施嚴格和科學(xué)的財務(wù)管理，相對于直接創(chuàng )造效益的一線(xiàn)員工，承擔的風(fēng)險較小，無(wú)論公司效益好壞，其工作數量和質(zhì)量都相對比較穩定，所以其薪酬應具有相對的穩定性。但在a公司管理部門(mén)的員工，效益工資所占的比例顯然過(guò)高。
由于公司崗位較多，既有行政管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員，也有銷(xiāo)售人員及后勤事務(wù)人員，任何單一的薪酬模式都不能滿(mǎn)足整個(gè)公司所有崗位的需要。因此，為兼顧薪酬體系的多方面功能，滿(mǎn)足不同崗位的需要，薪酬結構的設計擬采用結構薪酬體系，由不同的組成部分去發(fā)揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：崗位工資、結構工資(針對員工技能與能力發(fā)放的工資)、績(jì)效工資。
1.崗位工資：在結構薪酬體系中，崗位工資占主要部分，其占全部薪酬的總額的50%，而崗位工資以崗位評價(jià)結果為主要依據，用崗位工資的差異來(lái)體現每個(gè)崗位對企業(yè)的相對價(jià)值大小，從而實(shí)現員工的內部公平感。
2.結構工資(針對員工技能與能力發(fā)放的工資)：體現員工個(gè)體差異，實(shí)現同崗不同酬。其主要由任職者的背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷和技能等要素，其占全部薪酬總額的20%。為鼓勵員工努力學(xué)習，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲備各種人才，增強公司的競爭力，可在薪酬結構中設立學(xué)歷津貼;對生產(chǎn)技術(shù)人員實(shí)行崗位技能工資，建立不同的技能等級標準，并由相關(guān)部門(mén)每年對技術(shù)人員的技術(shù)等級進(jìn)行一次評審。
3.績(jì)效工資：設計出來(lái)的薪酬體系應該表現為工作效率高、業(yè)績(jì)良好的員工必定會(huì )得到更高的報酬(或認可)，同時(shí)每一個(gè)員工都可以循序漸進(jìn)地得到充分發(fā)揮自己工作水平的機會(huì )，對工作條件差、很難取得成績(jì)的工作給予特殊的補貼。通過(guò)對公司員工的績(jì)效考評，量化員工對公司的貢獻，真正做到公正、公平、公開(kāi)，減少暗箱操作，使薪酬體系真正發(fā)揮激勵作用。經(jīng)過(guò)績(jì)效考核獲得的有關(guān)工作業(yè)績(jì)、工作能力與工作態(tài)度方面的獎勵報酬，占全部薪酬總額的30%。
最后，得到薪酬總額=崗位工資+結構工資+績(jì)效工資其中：
1.崗位工資只以崗位價(jià)值定報酬，不考慮人的因素;
2.結構工資因人的背景因素不同而發(fā)生變化;
3.績(jì)效工資因人的工作態(tài)度與工作業(yè)績(jì)的考核結果不同而發(fā)生變化;
4.崗位工資、結構工資按月發(fā)放;本月績(jì)效工資根據月(季度)績(jì)效考核結果核算，在下月或下季度每月平均發(fā)放(根據績(jì)效考核周期而定)。
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