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中國電信創(chuàng )業(yè)故事
中國電信 新創(chuàng )業(yè)者上路
現在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正處于加速變革創(chuàng )新的時(shí)期，技術(shù)和業(yè)務(wù)演變空前活躍。當下，電信運營(yíng)商能否有大作為，關(guān)鍵靠自身的創(chuàng )新力度。如若不然，運營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì )話(huà)語(yǔ)權盡失，唯一能扮演的也許就是收益甚微的網(wǎng)絡(luò )通道角色。
為了實(shí)現對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的掌控，中國電信開(kāi)始謀求轉變。據悉，今年初中國電信即下發(fā)文件，啟動(dòng)億元資金鼓勵員工創(chuàng )業(yè)計劃，電信公司為創(chuàng )業(yè)人員保留職位，但創(chuàng )業(yè)范圍必須是電信相關(guān)業(yè)務(wù)，并面向內部員工征集創(chuàng )新項目和團隊。3月22日，中國電信創(chuàng )新孵化基地在上海落地，中共上海俞正聲親自出席，顯示出地方政府對創(chuàng )新基地的高度重視。
葉海(應采訪(fǎng)對象要求使用化名)便是電信內部創(chuàng )業(yè)者之一，他的一項關(guān)于“遠程健康服務(wù)”的項目已入選“一孵”。
葉海表示，他的創(chuàng )業(yè)項目是一項移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應用，能將檢測終端的數據(諸如血壓、血糖、心電圖等)通過(guò)電信網(wǎng)絡(luò )傳到后端平臺，進(jìn)行數據分析，并為用戶(hù)提供日常的健康管理，主要受眾為中老年人。葉海說(shuō)，自己和項目組長(cháng)奔波于各大醫院，“隨著(zhù)城市逐漸老齡化，人們對于醫療信息化的需求越來(lái)越大，他們希望及時(shí)獲取自己的健康信息。而市面上一些類(lèi)似的服務(wù)，都要綁定各自終端采集設備，若要享受服務(wù)，必須出錢(qián)買(mǎi)產(chǎn)品。而我們的產(chǎn)品可以和市面上所有主流設備進(jìn)行信息化對接，而且在起步階段采用‘以租代購’的方式進(jìn)行大規模推廣，降低用戶(hù)成本�！�
葉海告訴《IT時(shí)報》記者，他們已經(jīng)全面脫產(chǎn)，投入新工作。據悉，“一孵”表示項目組可獲得一筆5萬(wàn)～10萬(wàn)元啟動(dòng)資金，滿(mǎn)足日常成本開(kāi)支，免費使用孵化基地的辦公室和設備，編制仍在原工作崗位，保留職務(wù)，拿原先的工資。成為“二孵”項目之后，將實(shí)行公司化運作，電信公司不再支付成本，等于自己給自己發(fā)工資，原有的電信公司職務(wù)和薪酬凍結并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位�！啊酢�，創(chuàng )業(yè)團隊還可獲得一定規模的基金支持，具體金額根據項目情況來(lái)定�！�
目前，葉海團隊正在緊張地進(jìn)行產(chǎn)品整合，并全力以赴應對“二孵”答辯�！拔覀円龅氖钦w設計和管控程序開(kāi)發(fā)，后期適當借助外包力量完成。預計3～6個(gè)月出成果�！比~海表示，中國電信鼓勵員工創(chuàng )業(yè)的模式很好，能輔助中國電信的增值化應用，并提升電信的ARPU值(每用戶(hù)平均收入)。
相比其他一些企業(yè)推出的員工創(chuàng )業(yè)計劃，葉海認為，中國電信在項目范圍上并沒(méi)有設很高的門(mén)檻，只要是與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計算、電子商務(wù)等創(chuàng )新業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)即可。此外，保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂(yōu)，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。
成功者經(jīng)驗：學(xué)會(huì )寬容失敗
曾有人問(wèn)過(guò)惠普的聯(lián)合創(chuàng )始人William Hewlett這樣一個(gè)問(wèn)題：“有沒(méi)有你崇拜的公司?” Hewlett沒(méi)有“舉賢不避親”，而是回答：“3M公司�！盬illiam Hewlett崇拜3M公司的理由是，“你永遠不知道他們下一步會(huì )推出什么東西。更奇妙的是，他們甚至可以不知道自己將來(lái)的哪一步會(huì )推出什么東西來(lái)。但是，即使永遠不能預測3M會(huì )做些什么，你卻知道這家公司會(huì )一直生存著(zhù)�！�
的確，3M是企業(yè)內部創(chuàng )新的典范，很多產(chǎn)品都是員工私底下醞釀出來(lái)的，難怪公司高層也難確定公司下一步會(huì )推出什么新品。
“15%時(shí)間”去“私釀酒”
谷歌“15%創(chuàng )新時(shí)間”家喻戶(hù)曉，但最早提出這個(gè)理念的其實(shí)是3M。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事，去自由暢想�！斑@是3M公司沒(méi)有成文的一項規矩，由來(lái)已久。當然這并不針對公司所有人員，主要是針對研發(fā)技術(shù)人員，行政管理人員不在其列�！�3M公司員工Davy說(shuō)。
而3M公司另一項不成文的規定則是“私釀酒”文化，這是和“15%自由時(shí)間”緊密關(guān)聯(lián)的�！啊结劸啤暮x就是隱瞞上司，秘密進(jìn)行研究�！盌avy說(shuō)道，在一般公司里，“無(wú)需對公司及上司唯命是從”的觀(guān)念可說(shuō)是大逆不道，甚至需冒被“炒魷魚(yú)”的風(fēng)險，而在3M，這種精神卻受到鼓勵。
3M公司的很多產(chǎn)品都是在這“15%”的時(shí)間里被“私釀”出來(lái)的，員工有了好的創(chuàng )意后可以向公司申請資金支持。比如現在廣泛被用于制造防霧產(chǎn)品的“超親水”物質(zhì)，就是前些年3M中國研發(fā)中心一位研究員在15%工作時(shí)間里發(fā)現的，最初這項技術(shù)被運用于安保人員的面具上以及外科醫生使用的防護眼鏡等。后來(lái)發(fā)現，該技術(shù)還具有易清潔、防反光等特點(diǎn)，又逐漸運用到高速公路標識牌、太陽(yáng)能電池等表面。
要創(chuàng )新就要寬容失敗
3M公司平均每2天就能開(kāi)發(fā)出3種新產(chǎn)品，“而且3M要求，在全世界范圍，3M的銷(xiāo)售額必須有50%以上是來(lái)自于以往4年創(chuàng )新出的產(chǎn)品，10%的銷(xiāo)售額來(lái)自于過(guò)去1年開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品�！盌avy說(shuō)道。3M的創(chuàng )新能力令人嘆為觀(guān)止，而在這背后，則是眾多創(chuàng )新的失敗和3M對員工創(chuàng )新受挫的寬容。
創(chuàng )新產(chǎn)品面臨著(zhù)極大的失敗風(fēng)險，3M亦如此，有的創(chuàng )新無(wú)法克服科技障礙，有的創(chuàng )新結出成果卻沒(méi)有市場(chǎng)。不過(guò)3M非�！皩捜菔 �，“如果一個(gè)員工進(jìn)行創(chuàng )新遭遇到了挫折，你對他破口大罵，你想，他下次還會(huì )去創(chuàng )新嗎?”3M中國總經(jīng)理余俊雄曾這樣說(shuō)道。創(chuàng )新失敗后，主管會(huì )和員工一起坐下來(lái)，檢討問(wèn)題出在哪里，怎樣改進(jìn)，下一次如何制定更完整的計劃。這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)員工創(chuàng )新。一直以來(lái)，3M從來(lái)沒(méi)有因為員工創(chuàng )新失敗而被懲罰的例子。
而現在很多企業(yè)會(huì )給創(chuàng )新活動(dòng)念考核的緊箍咒，缺少了對失敗的寬容。當然，3M的寬容不是無(wú)條件的，3M允許任何一個(gè)“第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯誤。
失敗者教訓：風(fēng)箏放出去收不回來(lái)
“華為一直是愛(ài)立信非常尊敬的競爭對手�！睈�(ài)立信CEO衛翰思曾說(shuō)道。能讓對手感到敬佩的企業(yè)很少，但是華為做到了，而且在很多國人的心中，華為的確是一家讓人驕傲和值得尊敬的企業(yè)。不過(guò)在鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)上，只能說(shuō)華為以失敗而告終。
華為“動(dòng)機不純”
2000年的下半年，華為出臺了《關(guān)于內部創(chuàng )業(yè)的管理規定》，規定凡是在公司工作滿(mǎn)二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng )業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng )業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價(jià)值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng )業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。據稱(chēng)當時(shí)為做好內部創(chuàng )業(yè)工作，華為專(zhuān)門(mén)成立了“員工內部創(chuàng )業(yè)辦公室”，負責協(xié)調內部員工創(chuàng )業(yè)并提供相關(guān)咨詢(xún)服務(wù)，甚至在網(wǎng)站上組建“創(chuàng )業(yè)者俱樂(lè )部”。
在內部創(chuàng )業(yè)政策的刺激下，眾多華為人相應號召，開(kāi)始了自己的創(chuàng )業(yè)歷程，其中包括時(shí)任公司董事常務(wù)副總裁的李一男。任正非在歡送李一男的講話(huà)中，把華為鼓勵內部創(chuàng )業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng )業(yè)做老板的機會(huì )，二是貫徹 “收緊核心、開(kāi)放周邊”的策略，讓創(chuàng )業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道，結成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。
“華為內部創(chuàng )業(yè)的本意是希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，但結果大相徑庭，最后走的反而都是李一男那樣的業(yè)務(wù)骨干�！薄度A為的世界》作者冀勇慶對記者表示，在他看來(lái)，華為的內部創(chuàng )業(yè)動(dòng)機并不“純正”。
缺少后手的惡果
讓難以發(fā)展的老員工自愿退出的第一個(gè)目的沒(méi)有實(shí)現，幾年之后，任正非發(fā)現，內部創(chuàng )業(yè)的第二個(gè)目的不但實(shí)現不了，而且后果更嚴峻，竟然一手培育出和自己面對面競爭的對手，這就是著(zhù)名的“港灣劫”。
李一男離開(kāi)華為后，用自己在華為的股票，換取了一批數據通信產(chǎn)品，創(chuàng )辦了“港灣網(wǎng)絡(luò )”。華為和港灣最初的合作是緊密的，港灣成為華為在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品方面的高級分銷(xiāo)商。但是李一男并不希望扮演分銷(xiāo)商的角色，他希望推出自己的產(chǎn)品。于是港灣成立一年后就推出了自己研發(fā)的路由器和交換機等數據通信產(chǎn)品，港灣也從華為的經(jīng)銷(xiāo)商變成了對手。隨著(zhù)時(shí)間的推移，雙方的摩擦越來(lái)越多，以致撕開(kāi)臉皮公開(kāi)決裂。華為甚至成立了“打港辦”，凡是港灣的訂單，華為無(wú)論花多大的代價(jià)都要拿下，此外，華為還對港灣展開(kāi)了知識產(chǎn)權訴訟。實(shí)力雄厚的華為是只大象，港灣終究抗不過(guò)打壓，2006年，港灣的大部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)被華為收購，“港灣事件”就此終了。
如果任正非當初考慮得更縝密一些，也許港灣事件就不會(huì )發(fā)生。在港灣的股權分配中，李一男24%，風(fēng)投51%，其他員工25%，沒(méi)有華為的股份，這點(diǎn)令人非常詫異，這還是華為內部創(chuàng )業(yè)的結果嗎?國外的一些企業(yè)也實(shí)行內部創(chuàng )業(yè)制度，比如松下，不僅前期對員工創(chuàng )業(yè)提供資金支持、政策扶持，還有一點(diǎn)很關(guān)鍵，松下要求在員工創(chuàng )業(yè)企業(yè)中的股份占比達到51%及以上。這樣，企業(yè)就對員工內部創(chuàng )業(yè)形成的公司擁有控股權，不會(huì )出現自家人變對頭的局面。反觀(guān)華為，將風(fēng)箏放出去后，斷了線(xiàn)收不回來(lái)。
冀勇慶比較推崇思科的內部創(chuàng )業(yè)機制，“思科的內部創(chuàng )業(yè)值得借鑒。思科鼓勵員工拿著(zhù)一些當時(shí)的非核心業(yè)務(wù)，在思科內部創(chuàng )辦小公司，思科持有一些股份并有優(yōu)先購買(mǎi)權。當這些項目孵化成功之后，思科會(huì )立即進(jìn)行收購�！彼榻B，目前思科有50%以上的創(chuàng )新項目都是通過(guò)這種方式發(fā)展起來(lái)的。
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