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1號店于剛二次創(chuàng )業(yè)故事
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司中平等、敞開(kāi)的氣氛遠超傳統職業(yè)，但如電商網(wǎng)站“1號店”的董事善于剛做得如此完齊的，依舊并沒(méi)有多見(jiàn)。
直到今天，于剛還與1號店的CEO劉峻嶺共用一個(gè)單位。兩張辦公桌并排放著(zhù)，中心沒(méi)有到兩米的間隔。當劉沒(méi)有在公司時(shí)，他在單位承受采訪(fǎng)，沒(méi)有然，他就得另外找會(huì )議室。
這樣沒(méi)有會(huì )沒(méi)有便當么?于剛從沒(méi)覺(jué)得，他需供的是疾速、通明的決議計劃，很多時(shí)分兩人評論以后，新的計劃頓時(shí)就能推動(dòng)。于剛十分垂青這種評論與決議計劃的功率。假使他與劉的定見(jiàn)沒(méi)有一致，兩人能夠當即溝通，乃至將第三方拉進(jìn)來(lái)一同理清思路。“這讓我們之間沒(méi)有隔膜，”他解說(shuō)說(shuō)，“在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多時(shí)分決議計劃的速度比決議計劃的質(zhì)量更重要。”
進(jìn)一步說(shuō)，于剛期望1號店能夠沒(méi)有時(shí)堅持一家創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )新與活力，對外界的改動(dòng)疾速反響、疾速決議計劃。雖然1號店已劈頭向著(zhù)愿望中那個(gè)包羅萬(wàn)象的“大超市”方向跨進(jìn)，但此刻的于剛與團隊正在閱歷著(zhù)“二次創(chuàng )業(yè)”——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓曩昔一向耕耘PC端購物的1號店需供來(lái)“推翻自個(gè)”以迎接應戰——他的判別是，留給自個(gè)的只要兩三年時(shí)刻。
“有一點(diǎn)是必定的，我們要用移動(dòng)的思想辦法來(lái)做移動(dòng)購物，而沒(méi)有能用PC電子商務(wù)的辦法來(lái)做移動(dòng)購物。我們要真實(shí)把PC端的一些東西完齊放棄掉，重新研究移動(dòng)購物的各種特色。”他說(shuō)道。
互聯(lián)網(wǎng)國際瞬息萬(wàn)變，于剛期望自個(gè)能在目沒(méi)有暇接的改動(dòng)中堅持清醒的腦筋。用他的話(huà)說(shuō)，首要他要讓公司的體魄變得十分健壯，能夠反抗外界各種“病毒和細菌”;第二，電商最底子的根底是用戶(hù)體會(huì )，這一點(diǎn)永遠沒(méi)有會(huì )變。
洞悉移動(dòng)端
一向以創(chuàng )業(yè)者自居的于剛，總是會(huì )提醒自個(gè)“Stay hungery”。
近兩年，他在“推翻自個(gè)”下注最大的便是移動(dòng)端。在研制上投入了很多資金與人力，研制移動(dòng)商品的團隊被獨立出來(lái)，一路被授予很大的自主權。眼下，這個(gè)團隊單是事件職員就有三四十人，還沒(méi)有包含有關(guān)的IT開(kāi)發(fā)團隊。1號店一邊在很多招募移動(dòng)商品的研制職員，另一廂，公司內沒(méi)有少PC購物領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)職員也紛繁轉向移動(dòng)端的研制。
“基本上，公司內的很多資本都在向移動(dòng)領(lǐng)域歪斜。”于剛稱(chēng)。用他的話(huà)說(shuō)，公司原先的研制思路是先在PC端開(kāi)發(fā)，再將商品復制到移動(dòng)端，如今則恰好相反，研制職員會(huì )先考慮我們在移動(dòng)端的購物習慣，再將這些運用履行到其他途徑。
于剛很早就洞悉到，無(wú)論是電商還是其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，移動(dòng)端的潛力要遠遠大于PC端。“來(lái)年底，手機用戶(hù)現已達到了5億，而PC用戶(hù)是5.9億。手機的滲透率增速是遠大于PC的滲透率的。”他這樣暗示，“到2017年，手機用戶(hù)將超越PC用戶(hù)，也便是說(shuō)，電子商務(wù)將來(lái)的主戰場(chǎng)沒(méi)有是在PC，而是在移動(dòng)設備上。”
在沒(méi)有息試錯中，于剛發(fā)現移動(dòng)端的用戶(hù)有著(zhù)很多的配合之處。比方，他們收購的頻次更高、更零碎，收購的頂峰也沒(méi)有是在白日，而是在晚上、周末和節假日。與此一路，移動(dòng)設備對比PC也有著(zhù)天然的上風(fēng)，比方它的掃描特征、圖象、語(yǔ)音識別特征、地理定位特征、設備間的感應特征等。這意味著(zhù)，1號店要在移動(dòng)購物大潮中占領(lǐng)先機，就有必要充分哄騙這些移動(dòng)設備的特性，“用移動(dòng)購物來(lái)革PC電子商務(wù)的命”。
據他先容，1號店本年來(lái)在A(yíng)pp的優(yōu)化上做了沒(méi)有少考試，比方，顧客對商品的查找會(huì )越來(lái)越大概馬虎、精確;公司還專(zhuān)門(mén)推出了“購物足跡”功用，輔佐消費者迅速地找到他閱讀過(guò)的感興趣的商品，經(jīng)過(guò)寥寥數次點(diǎn)擊就能下單。
即便如此，在這場(chǎng)“移動(dòng)改造”中，公司遭受的阻力和應戰也沒(méi)有小。就技能上來(lái)說(shuō)，由于手機屏幕小，商品的查找和展現對比艱難，這致使消費者需供走較長(cháng)的購物流程才干完結收購。而雜亂的流程，通常意味著(zhù)購物轉化率的下降。其次，手機的信號強度沒(méi)有波動(dòng)，從而致使頁(yè)面打沒(méi)有開(kāi)等疑問(wèn)時(shí)有產(chǎn)生，這些要素都會(huì )影響用戶(hù)體會(huì )。
于堅毅希圖打破這些技能上的瓶頸，“能夠必定的是，移動(dòng)端上做的有必要是短平快的購物。”在他的抱負狀態(tài)下，用戶(hù)隨時(shí)想到要買(mǎi)啥，就能經(jīng)過(guò)語(yǔ)音或文字輸入，或是在路上看到商品后能夠拍個(gè)照，這些信息將當即進(jìn)入1號店的后臺體系進(jìn)行圖畫(huà)和語(yǔ)音識別，轉化成用戶(hù)真實(shí)的購物需供。
除了技能上需供處置懲罰的難題外，更大的應戰來(lái)自?xún)炔康慕M織轉型和流程再造。于剛坦言，將事件重心轉向移動(dòng)端后，公司內沒(méi)有可避免地會(huì )產(chǎn)生途徑抵觸。“這也便是我為啥要說(shuō)革自個(gè)的命，由于沒(méi)有息增加的用戶(hù)往手機端轉移后，PC的增加漸漸就沒(méi)那么頓時(shí)，乃至有或許下降。”這種情況下，平衡沒(méi)有一樣途徑的聯(lián)系就顯得尤為創(chuàng )業(yè)好項目重要。
但他相信，最少當前移動(dòng)端與PC端沒(méi)有完滿(mǎn)是“此消彼長(cháng)”的聯(lián)系。究竟，很多顧客PC和移動(dòng)設備都用，并在沒(méi)有一樣的場(chǎng)景下運用沒(méi)有一樣的設備，“或許顧客每一次收購的商品會(huì )少一些，但他收購的總量還是增大的。”
在此根底上，職工的思想辦法也亟需改動(dòng)。“很多時(shí)分，我們的思想還停留在早年，重視度還是放在PC上。要讓我們把注意力轉移到移動(dòng)端上并沒(méi)有簡(jiǎn)單，這一點(diǎn)還是需供時(shí)刻。”于剛說(shuō)道。
他并沒(méi)有否認，1號店早期受PC的影響太大了。但如今，游戲規則變了。他乃至放言，在向移動(dòng)購物疾速挨近的大勢下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟沒(méi)有上就沒(méi)有管它了。”
O2O之辯
在發(fā)力移動(dòng)端的根底上，于剛并沒(méi)有滿(mǎn)意1號店僅做一家線(xiàn)上超市。
沒(méi)有久前，公司在上海的“中遠兩灣城”小區開(kāi)設了第一家“社區效勞中心”，劈頭將觸角伸到線(xiàn)下。在計劃中，這個(gè)社區效勞店具有三個(gè)功用。首要是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點(diǎn);第三還是一個(gè)推廣中心，能夠展現商品。由于店面設在社區內部，因而店內能夠開(kāi)展很多線(xiàn)下活動(dòng)。比方，店員能夠輔佐社區居民進(jìn)行團購，輔導顧客上彀等。
在這種O2O的考試中，于剛益發(fā)感慨道，傳統零售在往線(xiàn)上走，而電商在朝線(xiàn)下走，“最后肯定是線(xiàn)上線(xiàn)下的交融，為顧客供給更多的途徑和便當”。只是，這種“社區效勞中心”形式將來(lái)能否遍地開(kāi)花，于剛眼下心里并沒(méi)有底。但最少，“1號店在探究中找到了一點(diǎn)感受”。
他告訴21世紀經(jīng)濟報導記者，當前在上�？荚嚨牡谝粋�(gè)線(xiàn)下社區效勞站，雖然成本比通常的配送站點(diǎn)要高，但這個(gè)成本能夠被它所帶來(lái)的價(jià)值所掩蓋。究竟，這間效勞站自身就承當了物流集散的功用，還能夠構成顧客的觸摸點(diǎn)，既便當了顧客，又完成了推廣。“這樣一來(lái)，我們就有決心來(lái)做更多相似的考試。”
除了自個(gè)考試，1號店本年也在尋供與傳統商超及便當店協(xié)作，打通線(xiàn)上與線(xiàn)下途徑。具體說(shuō)來(lái)，1號店為傳統零售商供給體系、途徑和流量，輔佐它們在線(xiàn)上完成出售;顧客既能夠來(lái)實(shí)體零售店收購商品，也能夠上彀收購;既能夠來(lái)實(shí)體店里來(lái)取貨，實(shí)體店也能夠送貨上門(mén)。于剛稱(chēng)，公司正在與山西最大的零售商美特好協(xié)作，另幾個(gè)項目也在洽談中。
雖然O2O的概念看上來(lái)很美，各地零售商也在如火如荼地推動(dòng)，但國內當下的成功事例并沒(méi)有多。談及其間的緣由，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒(méi)找對形式，沒(méi)有找到O2O的中心價(jià)值點(diǎn)”。
在他看來(lái)，O2O的中心價(jià)值應當是充分哄騙線(xiàn)上與線(xiàn)下途徑各自上風(fēng)，讓顧客完成齊途徑購物。線(xiàn)上的價(jià)值便是便當、隨時(shí)隨地，而且品類(lèi)豐厚，沒(méi)有受時(shí)刻、空間和貨架的限制。線(xiàn)下的價(jià)值在于商品看得見(jiàn)摸得著(zhù)，且即時(shí)可得;品牌能夠直接和顧客觸摸、溝通，顧客也能夠享受面臨面的效勞。從這個(gè)角度看，O2O應當把兩個(gè)途徑的價(jià)值和上風(fēng)無(wú)縫對接起來(lái)，讓顧客覺(jué)得每個(gè)途徑都有價(jià)值。
“當然，要說(shuō)我們有啥經(jīng)歷的話(huà)，如今還談沒(méi)有上，”于剛稱(chēng)，“我們也走過(guò)很多的彎路，如今也在沒(méi)有息考試。切當地說(shuō)，我們當前也沒(méi)有找到O2O形式中的中心價(jià)值點(diǎn)。”
過(guò)錯中生長(cháng)
在“二次創(chuàng )業(yè)”中，于剛最垂青的商品便是騰訊推出的微信——在很多考察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng )業(yè)”成功的意味——他意識到，哪怕是一個(gè)新的App，開(kāi)始并沒(méi)有起眼，也或許迅速地改動(dòng)局部職業(yè)的格局。
沒(méi)有過(guò)，面臨一日千里的技能與趨勢改造，于剛并沒(méi)有感到恐懼。正由于此，他十分重視創(chuàng )新，并在本次專(zhuān)訪(fǎng)中重復提及“改造”這個(gè)字眼。“我一向認為，創(chuàng )新關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言便是生命線(xiàn)，我們要勇于沒(méi)有息革自個(gè)的命。”他說(shuō)道。
于剛所推重的公司文明，是“啥都要走在最前沿”，將一切的工作做到極致。用他的話(huà)說(shuō)，他喜歡引領(lǐng)潮流，而沒(méi)有是跟上潮流，只要這樣才干讓公司持續疾速地增加。
與此一路，于剛激勵試錯。他并沒(méi)有諱言，1號店的創(chuàng )業(yè)史中也呈現沒(méi)有少過(guò)錯。比方，在成立前期希圖經(jīng)過(guò)目錄導購來(lái)切入阛阓，使其忽略了其他非常好的商業(yè)形式;再比方，早期在地區擴大上沒(méi)有行急進(jìn)，只將事件會(huì )合于一二線(xiàn)城市，實(shí)際上應更快地規劃三四線(xiàn)城市。
這些都是1號店在生長(cháng)過(guò)程中所交的“學(xué)費”。在總結自個(gè)的創(chuàng )業(yè)進(jìn)程時(shí)，于剛將其分為三個(gè)期間：2008至2009年時(shí)，1號店還在探究自個(gè)的商業(yè)形式， “啥叫做電子商務(wù)推廣，怎樣的商業(yè)形式能夠讓公司躲身”是于剛和劉峻嶺彼時(shí)思索最多的疑問(wèn)。到了第二期間，商業(yè)形式已日漸明晰，二位開(kāi)創(chuàng )人便將重心放在打造林林總總的內部體系，并梳理供應鏈的流程上。他記得2011年前后，1號店的庫房常常爆倉，物流和體系成了公司的首要瓶頸。因而在那個(gè)期間，1號店的首要義務(wù)是完美體系、優(yōu)化流程，經(jīng)過(guò)運營(yíng)的轉變來(lái)保證用戶(hù)體會(huì )，使得公司得以持續地疾速增加。
2012 年沃爾瑪戰略出資1號店，成了公司最大股東和戰略協(xié)作伙伴。在于剛眼里，這筆出資帶來(lái)的最大價(jià)值便是“齊球收購”，這類(lèi)資本輔佐1號店引進(jìn)了更多商品，也取得了非常好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著(zhù)15年的電商經(jīng)歷，成立沒(méi)有到6年的1號店也從中吸取了很多做電商的辦法。
到了第三期間，于剛劈頭沒(méi)有息增加地將注意力放在人和團隊上。這個(gè)時(shí)分，人才變成了首要的瓶頸，1號店亟需強有力的文明和新的組織架構，來(lái)習慣大規模的開(kāi)展和生長(cháng)。于剛如今常�？紤]的疑問(wèn)是，怎么讓公司架構與激勵能夠吸引到業(yè)界的頂尖人才?在沒(méi)有息脹大的組織里，各個(gè)團隊怎么才干堅持創(chuàng )業(yè)的心態(tài)與疾速決議計劃的機制?
在康奈爾大學(xué)和沃頓商學(xué)院分袂取得理論物理學(xué)碩士與決議計劃科學(xué)博士的他，還曾是美國得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。他有著(zhù)理科教授特有的謹慎認真，待人謙和有禮。而這種教學(xué)布景和人格魅力對帶團隊無(wú)疑起著(zhù)耳濡目染的結果。
但接二連三的管理應戰與疾速改動(dòng)的阛阓，依舊沒(méi)有息地檢測著(zhù)于剛的管理才智。在此根底上，他更需供練就一雙“火眼金睛”，來(lái)看清將來(lái)三五年的職業(yè)趨勢。 “如今阛阓上一瞬間呈現小米形式，一瞬間又呈現黃太吉形式，假如老是來(lái)追這些潮流的話(huà)，我們是追沒(méi)有上的。”于剛如此感概。
因而，他希圖將眼光聚焦在一些持久沒(méi)有變的東西上。“這個(gè)持久沒(méi)有變的東西便是顧客體會(huì )，便是商品的豐厚度、優(yōu)惠的價(jià)格和給顧客供給的便當。”他說(shuō)道，“這個(gè)曩昔沒(méi)有變，如今沒(méi)有變，將來(lái)也沒(méi)有會(huì )變。”
那么，面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來(lái)的新機遇和應戰，于剛會(huì )持續引領(lǐng)電商潮流嗎?
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