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創(chuàng )業(yè)故事：從0到200億，加多寶成功背后的秘密
一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現了。不僅活下來(lái)，加多寶還在短時(shí)間內重新奪回了涼茶行業(yè)銷(xiāo)量冠軍的頭銜。加多寶常年戰略顧問(wèn)、特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆在接受搜狐財經(jīng)專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)復盤(pán)了加多寶戰略升級的成功歷程和其背后神奇的“定位理論”。以下是詳細內容，歡迎閱讀。
搜狐財經(jīng)：搜狐財經(jīng)的網(wǎng)友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請到特勞特中國公司總經(jīng)理鄧德隆先生，請鄧總跟搜狐的網(wǎng)友們問(wèn)個(gè)好。
鄧德�。核押W(wǎng)友大家好，又見(jiàn)面了。
搜狐財經(jīng)：我們都知道鄧總您一直以來(lái)?yè)渭佣鄬毜膽鹇灶檰?wèn)，多年來(lái)一直伴隨加多寶的飛速成長(cháng)，想問(wèn)一下：加多寶創(chuàng )立以來(lái)有哪些關(guān)鍵節點(diǎn)和重要轉變升級?
鄧德�。核兴膫�(gè)重要的節點(diǎn)：
第一個(gè)重點(diǎn)，原來(lái)加多寶是一個(gè)藥，這一點(diǎn)和可口可樂(lè )出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難以接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個(gè)傳統。
都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高，這是一個(gè)關(guān)鍵的節點(diǎn)，就是走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類(lèi)從藥飲帶向飲料。
第二個(gè)節點(diǎn)，加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著(zhù)什么呢?2008年北京奧運，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場(chǎng)做得非�；�，對這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
北京是全國勢能最高的市場(chǎng)，尤其對于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大，任何一個(gè)品牌要成功的話(huà)，如果能夠把一些有很高勢能的市場(chǎng)拿下來(lái)，這個(gè)品牌后勁就相當可觀(guān)。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火。
這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。本來(lái)起點(diǎn)是一個(gè)藥飲，后來(lái)是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個(gè)節點(diǎn)也很重要。
第三個(gè)節點(diǎn)，2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來(lái)的品牌還在，又要跟它展開(kāi)直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過(guò)，他們說(shuō)在全世界最全案例庫里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣的戲劇性的案例，從來(lái)沒(méi)有過(guò)的案例。
加多寶是創(chuàng )造了一個(gè)新的商業(yè)史的奇跡，這算是第三個(gè)重要的節點(diǎn)。
第四個(gè)節點(diǎn)，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，我在臺上發(fā)言的時(shí)候我也講到了，放棄紅罐才是這個(gè)戰略的重點(diǎn)，因為紅罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。
我把做了20年的消費者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風(fēng)險的大戰略決策，是很不容易的。這一年走下來(lái)，這個(gè)節點(diǎn)又成功渡過(guò)了。所以這四個(gè)節點(diǎn)是我作為戰略顧問(wèn)這15年護航加多寶共同成長(cháng)過(guò)程中見(jiàn)證的最重大的戰略轉折。
搜狐財經(jīng)：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來(lái)有四次關(guān)鍵戰略升級，那我想請問(wèn)一下這四次戰略升級當時(shí)都是基于什么樣的現實(shí)和困境，又是基于怎么樣的考慮?
鄧德�。旱谝淮螒鹇陨壥菑谋姸嗟念I(lǐng)域集中到了只做一個(gè)我在哪個(gè)領(lǐng)域能做到第一的領(lǐng)域。
這一步在中國70%、80%的企業(yè)做不到，當時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂(lè )，當時(shí)可樂(lè )很紅，做可樂(lè )是可以賺錢(qián)，有現成的網(wǎng)絡(luò )很容易就可以做。
但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè )、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調研的話(huà)，所有市場(chǎng)調研公司走一圈下來(lái)會(huì )告訴你，對不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒(méi)人要喝涼茶。
我們當時(shí)去調研過(guò)，問(wèn)你喝不喝涼茶，人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來(lái)，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺(jué)是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺(jué)得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無(wú)效供給，無(wú)效供給在學(xué)科上定義是什么，你根本不是這個(gè)行業(yè)的第一，你追隨這個(gè)需求，你只是迎合這個(gè)需求做點(diǎn)生意賺點(diǎn)小錢(qián)罷了，真正供給側改革就是要從這種追隨需求轉向創(chuàng )造需求。
我找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類(lèi)，我去把這個(gè)定位做大，2002年加多寶做過(guò)一次供給側改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當了不起。當然還對它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習。
第二步，作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場(chǎng)調研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現在北京賣(mài)出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣(mài)的很好，北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受，感覺(jué)是南方人喝的東西。
換句話(huà)說(shuō)在我們專(zhuān)業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題，大家把當時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個(gè)問(wèn)題，就要把北京高勢能市場(chǎng)做火做透，所以加多寶第二個(gè)戰略節點(diǎn)就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運會(huì )大勢，把北京市場(chǎng)做得非常成功，北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心，感覺(jué)到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?
大家都跟著(zhù)國人喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)東三省、河南、河北、山西、內蒙整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰略節點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強的認知給調整過(guò)來(lái)了，變成好像北京賣(mài)的很火的，所以全國人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰略節點(diǎn)。
第三個(gè)戰略重要性，那當然就是2012年，2012年前面我們也討論過(guò)了，2012年被迫啟動(dòng)一個(gè)新品牌。
可口可樂(lè )總裁是講過(guò)一句話(huà)的，你把我所有的都可以燒掉，給我剩下可口可樂(lè )四個(gè)字，我一夜之間可以再造。
他這個(gè)話(huà)可不假，你現在真出現這種局面他就能做到，他只要憑著(zhù)可口可樂(lè )四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢(qián)、投人，幫他再造復興。什么原因?這個(gè)話(huà)講的對不對?非常正確，說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現一個(gè)完全相反、絕然對立的一個(gè)情況，就是什么都有，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒(méi)有那幾個(gè)字，這種情況出現了，很難找到，確實(shí)哈佛商學(xué)院的案例庫里面都沒(méi)有。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競爭，原來(lái)的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。還沒(méi)完呢，加多寶還不想裁員，如果你這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來(lái)也行，加多寶還不想這么干。
當時(shí)我去訪(fǎng)談好多經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，這些經(jīng)銷(xiāo)商都覺(jué)得頂不頂得住，靠不靠譜，是在觀(guān)望之中的，經(jīng)銷(xiāo)商都在看著(zhù)你行不行，這么大的風(fēng)險靠不靠譜。
加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著(zhù)是不是我要把錢(qián)拿回來(lái)的時(shí)候，現在看它恐怕不行。
加多寶頂著(zhù)這三層巨大的壓力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你還要跟它競爭，還要保持規模不變，甚至還想高速增長(cháng)，這的確是一個(gè)天險。
前面講到的加多寶2012年，通過(guò)先把品牌分解為兩部分，比如可口可樂(lè )，一部分是可口可樂(lè )四個(gè)字，另外一部分是可口可樂(lè )在顧客心中代表的位置，我們是一樣的，我們也把它一分為二，前面這個(gè)品牌還有顧客頭腦的位置，現在這個(gè)品牌沒(méi)有了，我用加多寶這個(gè)新品牌對應到顧客心智中的位置。我們用虎符描述就是可以合二為一地對上去，2012年我們做了這樣一個(gè)心智上的工作就是合二為一，成功了。
前面我們講這幾個(gè)步驟全部達到了，我們沒(méi)有裁員，也沒(méi)有廢除一個(gè)合同，但是我們還高速增長(cháng)了，而且是在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個(gè)高速增長(cháng)。但是在學(xué)科上畢竟還有一步?jīng)]完，是兩個(gè)品牌共享顧客頭腦里的一個(gè)位置，這是不得已而為之。
越成功越同質(zhì)化，越同質(zhì)化對整個(gè)品類(lèi)增長(cháng)越不力。
第四個(gè)重要節點(diǎn)就是去年，去年我們果斷的放掉紅罐推出金罐，推出金罐不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是放掉紅罐，也就是說(shuō)再次告別同質(zhì)化，去做獨一無(wú)二的事情。
這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易，實(shí)際意味著(zhù)幾十億資金，意味著(zhù)原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來(lái)。這20年工作要重新來(lái)極其不容易，這個(gè)戰略決策相當了不起。但是我們今天一年走下來(lái)結果又一次成功了，第四個(gè)節點(diǎn)我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來(lái)品牌獨立出來(lái)，我們今天又拿到領(lǐng)導者的定位。這四個(gè)節點(diǎn)都有這些背后的考量。
搜狐財經(jīng)：鄧總您之前說(shuō)多產(chǎn)品線(xiàn)會(huì )影響顧客對一個(gè)品牌的認知，據我所知世界上飲料巨頭大部分都是以多產(chǎn)品線(xiàn)生產(chǎn)，比如說(shuō)可口可樂(lè )，旗下有可樂(lè )、雪碧、芬達等多個(gè)品牌線(xiàn)，我想請問(wèn)一下鄧總您對這方面怎么看待，未來(lái)加多寶是否會(huì )推出新單品的計劃呢?
鄧德�。嚎蓸�(lè )和芬達是兩回事，可樂(lè )和芬達是兩個(gè)品牌，這個(gè)你要把它區隔開(kāi)來(lái)。當然你講的對，可樂(lè )有很多的產(chǎn)品線(xiàn)，有大包裝、罐裝、PET各種裝，這是目前大家看到的可口可樂(lè )。
大家應該看可口可樂(lè )是怎么成功的更重要，你千萬(wàn)別看它成功之后怎么樣。
可口可樂(lè )曾經(jīng)在長(cháng)達45年的時(shí)間只賣(mài)一個(gè)瓶子，這個(gè)是大家沒(méi)有關(guān)注到的，我們是做行業(yè)研究、企業(yè)研究的，我們去研究可口可樂(lè )的時(shí)候，你就會(huì )發(fā)現它跟加多寶還挺像，可見(jiàn)大家都暗合了企業(yè)一種基本規律，其中可口可樂(lè )6.5盎司玻璃瓶，光那只瓶子賣(mài)了長(cháng)達45年，一個(gè)企業(yè)45年只賣(mài)這一只瓶子，這是它成功的關(guān)鍵。
為什么這樣做呢?是因為當它自己開(kāi)創(chuàng )一個(gè)全新品類(lèi)的時(shí)候，你如果什么都生產(chǎn)，會(huì )眼花繚亂，這是現在當下經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其對那些創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)千萬(wàn)要小心的地方，你如果創(chuàng )造一個(gè)全新的品類(lèi)，你創(chuàng )這個(gè)業(yè)，千萬(wàn)不要推出過(guò)多產(chǎn)品，讓消費者眼花繚亂，無(wú)所適從，那就是災難了。
消費者注意力是非常稀缺的資源，我們一定要用一個(gè)固定的單一產(chǎn)品，讓他通過(guò)單一固定的產(chǎn)品來(lái)接受我這個(gè)品類(lèi)和這個(gè)品牌。等我們真正在消費者心智中把品牌和消費者心智中的定位建牢靠以后，那個(gè)時(shí)候你是可以推出很多的產(chǎn)品線(xiàn)，但是一開(kāi)始并不能這樣做，所以我們一個(gè)紅罐子做上個(gè)20年。
實(shí)際上人家可口可樂(lè )當年一只玻璃瓶做了45年，我們還沒(méi)有它長(cháng)。
當然現在時(shí)代不一樣了，他做40多年，我們做20年就差不多了，你會(huì )看到現在加多寶并不只是一個(gè)金罐，我們也開(kāi)始有PET瓶裝、紙包裝，原因就在于加多寶跟當年可口可樂(lè )一樣，已完成把一個(gè)品類(lèi)從無(wú)到有，并在顧客心智中打下很深的烙印、接受了這個(gè)品類(lèi)，把涼茶從一個(gè)邊緣的品類(lèi)變成飲料行業(yè)的主流品類(lèi)，作為一個(gè)主流的飲料我要各種場(chǎng)合消費，你確實(shí)得有大包裝、小包裝方便我去消費，別還只是一只罐子對我就不方便了，所以現在的加多寶跟今天的可口可樂(lè )也差不多了。
其實(shí)iPhone的成功同樣如此，包括紅牛的成功，中國勁酒的成功。中國勁酒這么一個(gè)小瓶賣(mài)了將近100億，而且還在高速增長(cháng)中。
白酒行業(yè)是產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩的行業(yè)，對勁酒沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，它在非常良性地增長(cháng)，跟它保持比較少的品項、跟顧客產(chǎn)生一種非常好的認知、比較穩定固定的認知是有很大的關(guān)系，是值得廣大的企業(yè)家去學(xué)習的一種專(zhuān)業(yè)的操作方法。
搜狐財經(jīng)：也就是說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品需要有一個(gè)清晰的認知定位，然后先把這個(gè)單一產(chǎn)品把它做大，做到龍頭老大的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候它可以適當開(kāi)發(fā)新的單品和新的品類(lèi)?
鄧德�。和耆_，你已經(jīng)很專(zhuān)業(yè)了。
搜狐財經(jīng)：我們知道特勞特跟加多寶多年來(lái)一直是很良好合作關(guān)系，幫助加多寶從一個(gè)小作坊做到全國涼茶品牌的龍頭老大，我特別好奇特勞特如何服務(wù)加多寶這樣一種客戶(hù)，如何幫助他們取得成功的?
鄧德�。何覀兒图佣鄬毣旧峡梢赃@樣理解，我們不會(huì )是客戶(hù)關(guān)系，加多寶不會(huì )把我們當客戶(hù)，我們也不會(huì )把她當客戶(hù)，我們彼此當做創(chuàng )業(yè)伙伴，都是共同創(chuàng )業(yè)。
搜狐財經(jīng)：一種新型的關(guān)系，并不是簡(jiǎn)單的客戶(hù)。
鄧德�。阂环N共同創(chuàng )業(yè)，共同去創(chuàng )造這個(gè)市場(chǎng)，我們是創(chuàng )業(yè)伙伴，我們扮演的是戰略合伙人的角色，所以和整個(gè)加多寶其他創(chuàng )業(yè)團隊在一起，他們有方方面面的合伙人，方方面面都很厲害的，我們組成了共同的團隊，通過(guò)這15年的護航，每一年都可能會(huì )給加多寶確定一個(gè)年度的核心任務(wù)，我們可能?chē)@這個(gè)核心任務(wù)來(lái)配置資源。
比方說(shuō)2006年要把北京拿下來(lái)，這就是通過(guò)我們在內部叫做戰略體檢完成的。我們每過(guò)一年都會(huì )去給企業(yè)做一個(gè)這樣的體檢報告，就像我們身體一樣，把整個(gè)企業(yè)健康程度做一個(gè)體檢，我們把哪些動(dòng)作要優(yōu)化的，哪些東西要強化，提出年度戰略任務(wù)，這個(gè)核心任務(wù)做得怎么樣我們明年再來(lái)重新體檢，就是這樣一點(diǎn)一滴、一步一步和企業(yè)共同走過(guò)，共同創(chuàng )業(yè)，當做一家人共同創(chuàng )業(yè)，是一個(gè)這樣的角色。
搜狐財經(jīng)：現在加多寶實(shí)際上已經(jīng)是涼茶品類(lèi)的龍頭老大了，這樣一個(gè)排名已經(jīng)維持了好多年，我想請問(wèn)一下除了國內市場(chǎng)之外，未來(lái)加多寶在國際上有沒(méi)有新的戰略布局?
鄧德�。耗鞘且欢ㄒ叩�，國際化道路作為加多寶的基本使命，要做成中國的可口可樂(lè )，如果只是在國內超過(guò)可口可樂(lè )固然很了不起，但只是第一步，未來(lái)的路還很長(cháng)，要成為全世界最暢銷(xiāo)飲料之一的品牌，國際化之路是非走不可的。但是也不用太著(zhù)急，現在加多寶國際化布局也正在開(kāi)始試水;另一方面國內的市場(chǎng)還很大，國內現在整個(gè)市場(chǎng)從無(wú)到有就有100億美金，如果再翻一倍有200億美金，那我們拿50%市場(chǎng)份額，光國內市場(chǎng)就是一個(gè)百億美金的品牌，這個(gè)市場(chǎng)足夠我們還有很多的事情要做，所以這兩者都不可偏廢，都同時(shí)要做。
搜狐財經(jīng)：如果說(shuō)要把這樣一個(gè)涼茶市場(chǎng)再做大一倍，加多寶還需要在哪些方面再加把勁?
鄧德�。杭佣鄬毥裉鞛橹篂槲覀冃缕放频膭�(chuàng )立畫(huà)了一個(gè)完美的句號，今天才敢這樣說(shuō)，因為重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險極高的事情，這個(gè)動(dòng)作是分兩步走，分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗：上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的，在顧客頭腦里面是一個(gè)位置，大家都在那里取水喝，都在同一個(gè)位置取水喝，那是不得已而為之的，為什么呢?因為加多寶規模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷(xiāo)售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執行，我們是不得已而為之，先只能把加多寶這個(gè)新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動(dòng)顧客的力量拉動(dòng)我們先達到一定規模再說(shuō)，所以我用了一個(gè)比方——信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調動(dòng)軍隊一定是國王和前方將軍合二為一，千軍萬(wàn)馬才能被調動(dòng)。這一次加多寶實(shí)際上玩了信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大純市場(chǎng)行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個(gè)位置，國王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費者頭腦的符是一樣的，我們合上去了，那千軍萬(wàn)馬我們就調動(dòng)了。
所以把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開(kāi)始，一下沖到200億的規模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。
你們媒體朋友說(shuō)去采訪(fǎng)張瑞敏先生的時(shí)候，張總非常感興趣說(shuō)這是怎么做到的，你要是把我的海爾拿走，我再創(chuàng )辦一個(gè)企業(yè)還跟海爾競爭，是競爭不過(guò)的。有一個(gè)白酒領(lǐng)袖級的品牌，那個(gè)企業(yè)家說(shuō)現在誰(shuí)把我的品牌拿走，我再創(chuàng )造一個(gè)白酒品牌跟它競爭我怎么競爭，肯定會(huì )死掉。
包括前面講哈佛商學(xué)院也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種案例，如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著(zhù)巨大的風(fēng)險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著(zhù)要出局完敗的風(fēng)險，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。共享以后達到最高境界是什么，完全二合一，消費者不區分原來(lái)的品牌和加多寶的區別，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化，同質(zhì)化對一個(gè)品類(lèi)殺傷力最大，對于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
今天的發(fā)布會(huì )又是一分為二的成功，我們共享一個(gè)位置我們就要通過(guò)一套新的戰略，又做出一次新的戰略升級，把這個(gè)領(lǐng)導地位剝離出來(lái)，成為加多寶獨有的一個(gè)位置，從而跟原來(lái)競爭對手拉開(kāi)差距。
今天發(fā)布會(huì )慶�？雌饋�(lái)是金罐的成功，本質(zhì)上回過(guò)頭去看是給2012年品牌更換真正畫(huà)了一個(gè)句號，因為那個(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒(méi)有自己獨立的位置，今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨一無(wú)二的一個(gè)位置，是沒(méi)有其它人可以替代的，是領(lǐng)導者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
我們這樣一個(gè)獨特的身份是通過(guò)今天這一次升級戰略達成的，這個(gè)完成以后就回到你剛才的問(wèn)題，我們下一步該怎么辦?下一步加多寶可以做什么事情呢?就又要重回到去做大這個(gè)品類(lèi)、開(kāi)創(chuàng )這個(gè)品類(lèi)的工作。
任何行業(yè)如果要想成功，都逃不出這個(gè)規律：企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一首先在顧客頭腦里面占據一個(gè)位置，你是第一的，在這個(gè)位置上沒(méi)有其它家，你甚至是壟斷的，這個(gè)第一領(lǐng)域就是你的定位，這就是第一步。比如加多寶就代表涼茶，這是戰略的第一步，這是一個(gè)基礎。
第二步是什么呢?要把這個(gè)定位做大，涼茶原來(lái)是飲料行業(yè)的一個(gè)偏門(mén)，是一個(gè)很細分的品類(lèi)，加多寶通過(guò)不斷的戰略升級，通過(guò)不斷的創(chuàng )新，把一個(gè)很偏門(mén)的、沒(méi)有怎么被關(guān)注、偏安一隅的一個(gè)飲料變成主流飲料，這就是第二步。
每個(gè)企業(yè)都要問(wèn)自己我在顧客頭腦里面獨一無(wú)二的是什么，這個(gè)是什么，一句話(huà)就要說(shuō)明白，甚至一個(gè)詞就能說(shuō)明白，如果能找到這個(gè)詞，你在顧客頭腦里面的定位就是這個(gè)了，這是起點(diǎn)。
第二步，把顧客心中的位置不斷擴大，只有這個(gè)位置在顧客頭腦里面做強做大做深了，企業(yè)才會(huì )強大，否則企業(yè)通過(guò)進(jìn)入無(wú)數領(lǐng)域，好像營(yíng)業(yè)額也很大，錢(qián)也不少掙，但這種企業(yè)是最不堪一擊的，通過(guò)競爭洗禮往往這一類(lèi)企業(yè)迅速就要出局。當下中國供給側改革的核心就在這里，要從這種每個(gè)領(lǐng)域都有一點(diǎn)生意、都能賺一點(diǎn)錢(qián)的模式，徹底改過(guò)來(lái)，改向一種有效供給，就是我這個(gè)品牌，在顧客頭腦里面，在哪方面是第一的，我的位置是什么，我跟一個(gè)什么樣的詞能夠畫(huà)一個(gè)等號，如果找到了，你的戰略第一步就成功了。第二步回到剛剛的地方，你就代表這個(gè)定位，代表這個(gè)詞，把這個(gè)詞做強做大做深，讓消費者感覺(jué)到非常重要，建立一種全新的標準，這樣企業(yè)相應就大了，這是加多寶做的�，F在我們今天有資格來(lái)談第二件事情，我們重新回到以品類(lèi)的領(lǐng)導者的身份去繼續開(kāi)創(chuàng )品類(lèi)，把品類(lèi)繼續做大成為更主流的一個(gè)飲料。
搜狐財經(jīng)：今天回頭看當年加多寶能夠果斷地改名，實(shí)在是有壯士斷腕的勇氣，加多寶今天能夠取得這樣的成績(jì)也是非常的不容易，剛才鄧總也談到加多寶國際化的進(jìn)程，實(shí)際上我們都知道中藥在國際上認可度稍微有點(diǎn)低，我們覺(jué)得加多寶在一定程度上也算是中藥的藥飲，這樣一個(gè)定位是否會(huì )對加多寶國際化推廣造成一定的影響?鄧總您這邊有沒(méi)有一些應對的措施?
鄧德�。杭佣鄬氃�2002年就解決了這個(gè)問(wèn)題。
2002年之前確實(shí)它是一個(gè)藥飲，很苦，現在去廣東香港一帶大家涼茶鋪喝到的涼茶還是非�？嗟�，大家當藥治病的。
加多寶做了一個(gè)大創(chuàng )新，把涼茶從藥房走向了飲料，這是加多寶這20年戰略的核心，完全飲料化了。
你看看它的廣告都是像飲料一樣很歡快，不像喝藥皺著(zhù)眉頭那么難受，大家都是一群年輕人非常歡快，整個(gè)品類(lèi)已經(jīng)從藥房走向了飲料，所以2002年就解決了這個(gè)問(wèn)題，完全不用擔心，這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)，作為中國的中藥養生文化是加多寶的優(yōu)勢，不會(huì )變成包袱。實(shí)際上中藥這個(gè)東西在西方是沒(méi)有的，沒(méi)有它就反而有價(jià)值，反而能夠為加多寶這個(gè)品牌提供一個(gè)厚重文化的積淀。這種積淀對于一個(gè)品牌，比如說(shuō)和可口可樂(lè )競爭，中國人這種養生用植物飲料的方式和可口可樂(lè )從藥房里面用化學(xué)調配出來(lái)的就完全是兩回事。這樣的話(huà)可以給人們一個(gè)新的選擇，可以豐富西方人們的生活，甚至有可能改善人類(lèi)的生活，因為我們植物的飲料健康程度應該高一點(diǎn)，隨著(zhù)科技發(fā)展這方面我們是有競爭力，所以完全不用擔心，不但不是包袱還是我們的優(yōu)勢。整個(gè)中國今后在全球競爭一體化之中，越是有中國文化要素的產(chǎn)業(yè)越有國際競爭力。
我前面講的中國勁酒，我們和西方朋友交流的時(shí)候他們覺(jué)得太神奇了，白酒里面泡點(diǎn)兒藥材就可以保健治病，這個(gè)聞所未聞，對他們來(lái)說(shuō)太神奇了，他們覺(jué)得應該試一試，這個(gè)很有意思，反正是喝酒，我喝一喝這樣帶著(zhù)保健功能的白酒，過(guò)了白酒癮還能保健身體，多么好的事情，它是優(yōu)勢，不是劣勢。比如說(shuō)東阿阿膠，東阿阿膠更是如此，阿膠賣(mài)的那么貴，完全是中藥的方式，西方人沒(méi)有的，現在西方人對它也感到很神奇。
中餐也是、黃酒也是、白酒也是、絲綢也是、陶瓷也是，每個(gè)領(lǐng)域都有一堆“加多寶”誕生的機會(huì )，有一堆“中國勁酒”，有一堆“東阿阿膠”，有一堆“張一元”的機會(huì )，這是我們中國一個(gè)非常重大的競爭力，是國家競爭力之中非常重要的版塊，我們千萬(wàn)不能忽視這種文化傳統生生不息帶給我們巨大的力量。
你現在看全球任何國家其實(shí)都是有國家定位的，比如瑞士的手表、德國的汽車(chē)和啤酒、法國的香水紅酒、意大利的服裝、美國高科技電子產(chǎn)品，每個(gè)國家都有它的定位，所以中國在我們中國文化、中國傳統方面有一個(gè)很大的潛力，可以誕生一堆“加多寶”出來(lái)，來(lái)代表有國際競爭力的一些品牌和企業(yè)的出現。你提這個(gè)問(wèn)題很有意義，各位網(wǎng)友、各位企業(yè)家反而要借用能量和力量，肯定不是包袱，是巨大的財富。
搜狐財經(jīng)：鄧總的解讀非常有意思，從這個(gè)角度看加多寶中國的元素非但不會(huì )成為它的劣勢，反而會(huì )成為它的優(yōu)勢。我們今天最后一個(gè)問(wèn)題，鄧總您覺(jué)得一個(gè)品牌成功是否有運氣的成分?加多寶模式在當前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、網(wǎng)紅經(jīng)濟泛濫的時(shí)代有沒(méi)有被復制的可能性?
鄧德�。喝魏纹髽I(yè)都是不可復制的，不要說(shuō)這個(gè)成功可以復制，我們從來(lái)不相信這個(gè)。定位的精髓就是與眾不同、不可復制。
任何企業(yè)我們大家都要明白如果你是復制別人的，那肯定這個(gè)企業(yè)是沒(méi)有前途的，任何企業(yè)要想成功地更久必須具備獨一無(wú)二不可替代性，一定要在顧客頭腦里面某方面就是第一、不是第二。
復制別人就是二流，它就是一個(gè)山寨的，所以心智是很相信誰(shuí)是原創(chuàng )、誰(shuí)是山寨。
我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)頭等大事就是要回答我獨一無(wú)二的定位在哪里，如果我在復制人家，盡管這個(gè)企業(yè)賺錢(qián)都非常危險。尤其現在互聯(lián)網(wǎng)那么發(fā)達，任何復制的產(chǎn)品在短時(shí)間之內就會(huì )失去競爭力，一定要去追求我們的獨一無(wú)二在哪里，這是第一點(diǎn)。
第二點(diǎn)作為企業(yè)如果要靠運氣的話(huà)，那我覺(jué)得人類(lèi)就沒(méi)法生存了，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不能靠運氣。當然具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)有的時(shí)候可能經(jīng)濟景氣一點(diǎn)好一點(diǎn)，有的時(shí)候可能深一腳淺一腳，那是有運氣的成分。
但是作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)整個(gè)大戰略方向一定有確定性，在推進(jìn)過(guò)程當中有的時(shí)候運氣好一點(diǎn)推進(jìn)走得更順一點(diǎn)是可以的，如果大方向靠運氣的話(huà)就太危險了，那這個(gè)企業(yè)能不能生存我非常懷疑。
最起碼我的經(jīng)歷，各行各業(yè)去看，各行各業(yè)的企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)家沒(méi)有一個(gè)是靠運氣成功的，他不一定很清楚我做這個(gè)事情明確的意義，不一定很清楚的有理性的指導，沒(méi)有一套理論體系的指導，但是他絕不是靠運氣。
加多寶的成功大家千萬(wàn)不要理解好像是運氣，那完全不是，那真的是一點(diǎn)一滴的積累，方向要正確。還有一群創(chuàng )業(yè)家，集腋成裘、開(kāi)疆辟土，非常令人感動(dòng)，可歌可泣的，加多寶只是其中一例。
現在中國充滿(mǎn)了各行各業(yè)的“加多寶們”，在推動(dòng)中國進(jìn)步，他們都不是靠運氣，都是靠艱苦的工作，并且方向正確，為社會(huì )創(chuàng )造財富，推動(dòng)中國在前進(jìn)。
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