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創(chuàng )業(yè)道路上的困境
應屆畢業(yè)生創(chuàng )業(yè)網(wǎng)訊
我們認為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態(tài)化，因為環(huán)境變化太快，每一個(gè)階段都會(huì )有其共性問(wèn)題，誰(shuí)對這些潛在的危險認識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個(gè)具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導致的。
人們喜歡總結成功，但成功的經(jīng)驗往往很難復制;很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng )業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。
以下是幾大困境：
困境一：創(chuàng )始人的心魔
每個(gè)人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫(xiě)小說(shuō)。因為VC們對他說(shuō)，只要你答應不再寫(xiě)小說(shuō)了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個(gè)谷底，自己掏腰包創(chuàng )立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來(lái)、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng )業(yè)困境，他將各類(lèi)外部問(wèn)題都歸結為“技術(shù)性”問(wèn)題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導致“我有網(wǎng)”失敗的其實(shí)都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個(gè)服務(wù)器上使用，而每個(gè)服務(wù)器也就幾千人的規模，是個(gè)小市場(chǎng)，而不是想象中的大市場(chǎng)，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著(zhù)無(wú)法逾越的障礙;第二，他忽視了一點(diǎn)自己并不是游戲規則的制定者：想象中的交易規則其實(shí)是虛幻的，真實(shí)的規則掌握在游戲運營(yíng)商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實(shí)上，后來(lái)當游戲運營(yíng)商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場(chǎng)時(shí)，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶(hù)的力量來(lái)改變和影響游戲運營(yíng)商。
網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來(lái)講，是個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒(méi)有認真地玩過(guò)網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導了陳年的判斷，以致連續犯下低級錯誤�！白吭骄W(wǎng)剛開(kāi)始時(shí)賬上只有300萬(wàn)現金，還負債3000多萬(wàn)，我都能做起來(lái)，還有什么事我做不了呢?”剛剛從卓越出來(lái)的陳年曾認為自己無(wú)所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應該不在話(huà)下。
因此，陳年拒絕了過(guò)去老部下的加盟，理由是這事太簡(jiǎn)單，沒(méi)必要那么多人，他一個(gè)人就能搞定，這實(shí)際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據頭腦。沒(méi)有團隊，也就意味著(zhù)沒(méi)有不同聲音的制衡。
結果時(shí)機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營(yíng)商開(kāi)始紛紛轉向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開(kāi)始靠賣(mài)道具謀生，哪里還有外人來(lái)做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過(guò)問(wèn)公司，而是閉門(mén)寫(xiě)起了小說(shuō)《歸去來(lái)》。他認為，導致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問(wèn)題歸根到底還是個(gè)人的錯誤，心態(tài)不好，太過(guò)自負。
調整心態(tài)
“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機會(huì )重現�！斑\氣太好了!”陳年一上來(lái)就說(shuō)道。當時(shí)，已經(jīng)在網(wǎng)上賣(mài)了一年多襯衫的PPG把這個(gè)模式在資本圈里炒得正熱;同時(shí)也培育了市場(chǎng)和用戶(hù)，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開(kāi)始接受網(wǎng)上買(mǎi)襯衫這一行為�！叭绻鲎吭骄W(wǎng)時(shí)賣(mài)的不是書(shū)，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產(chǎn)品，肯定死了，當時(shí)賣(mài)書(shū)最合適�！钡珜r(shí)機的把握歸根到底由人來(lái)判斷，能不能冷靜下來(lái)看清局勢，還是心態(tài)問(wèn)題。運氣好，也體現在當時(shí)陳年剛剛經(jīng)歷過(guò)低谷，小說(shuō)也寫(xiě)完了，檢討也做過(guò)了，心態(tài)好得不能再好。
接下來(lái)發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會(huì )臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時(shí)，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見(jiàn)了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當時(shí)正處在陳年人生曲線(xiàn)觸底反彈的“買(mǎi)入點(diǎn)”，網(wǎng)上賣(mài)襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應不再寫(xiě)小說(shuō)，就投錢(qián)給他，因為他們相信陳年只要不寫(xiě)小說(shuō)，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時(shí)，陳年做出一個(gè)重要決定，將卓越網(wǎng)時(shí)代的骨干找回來(lái)組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當當，只許討論PPG”的規矩，每天學(xué)習研究PPG.2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個(gè)月時(shí)間就順利融到第二輪1，000萬(wàn)美元，成為凡客誠品開(kāi)始奔跑的燃料。緊接著(zhù)PPG不斷有負面消息出來(lái)，陳年的團隊看在眼里，大大地動(dòng)了一番腦筋，所謂“看準時(shí)機，拐大彎”，結果就是凡客誠品全面轉向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運作方式，團隊的既有經(jīng)驗開(kāi)始發(fā)揮作用。
到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場(chǎng)可能大勢不妙的擔憂(yōu)情緒出來(lái)，這時(shí)候陳年作為“老”創(chuàng )業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開(kāi)始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來(lái)后給好朋友兼合伙人雷軍打了個(gè)電話(huà)，雷軍說(shuō)：“我再給一圈人打電話(huà)，然后圈定幾個(gè)重點(diǎn)的投資人，一次出價(jià)，不許還價(jià)�！本瓦@樣，啟明創(chuàng )投作為新進(jìn)入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng )策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構在6月份完成第三輪2，000萬(wàn)美元投資。4個(gè)月后，全球金融危機全面爆發(fā)，陳年又踩準了時(shí)間點(diǎn)。
總結凡客誠品不長(cháng)的發(fā)展歷程，陳年認為，關(guān)鍵還是自己一開(kāi)始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶(hù)消費習慣的轉變，才能從對手的錯誤中學(xué)習，找到超越的方法;找準自己的位置，才能組建和協(xié)調好一支有戰斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內順利完成三輪融資。
“沒(méi)有歷史、沒(méi)有積淀的創(chuàng )業(yè)者，在面對用戶(hù)、員工和股東時(shí)就是不平等的，因為創(chuàng )業(yè)是場(chǎng)長(cháng)跑，是你的人生問(wèn)題�！彼^天人之際，往大處說(shuō)是歷史，小處說(shuō)是個(gè)人閱歷，把時(shí)間的維度引入創(chuàng )業(yè)者心態(tài)的觀(guān)察，就發(fā)現大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng )業(yè)，所謂心魔其實(shí)并非不可驅除，只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。
困境二：團隊民主的代價(jià)
要想在中國市場(chǎng)上取得成功，執行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng )業(yè)者和投資人都認可這種說(shuō)法
要想在中國市場(chǎng)上取得成功，執行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng )業(yè)者和投資人都認可這種說(shuō)法。在這個(gè)機會(huì )遍布的市場(chǎng)上，無(wú)論朝哪個(gè)方向放上一槍?zhuān)寄懿东@到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰(shuí)的槍打得更遠、更持久。執行力不僅體現在溝通、領(lǐng)導藝術(shù)和管理方法上，而且體現在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見(jiàn)到執行力強的創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權式的管理，能快速抓住機會(huì )，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。
爭論不休的董事會(huì )
母嬰社區“媽媽說(shuō)”的創(chuàng )始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現了中外創(chuàng )業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng )始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，特別是決策時(shí)，并沒(méi)有清晰的權力界線(xiàn)，每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì )特別期待CEO充當靈魂人物的角色。而國內企業(yè)則相反，管理團隊會(huì )不自覺(jué)地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導者或者靈魂人物出現，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹(shù)立威信，而不是創(chuàng )造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬云這個(gè)發(fā)現背后的慘痛教訓還得從10年前說(shuō)起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng )辦大學(xué)生門(mén)戶(hù)網(wǎng)站易得方舟，當時(shí)是全國聞名的清華創(chuàng )業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔任中文在線(xiàn)CEO的童之磊都認為，當時(shí)最大的錯誤在于沒(méi)有形成有力的決策機制，沒(méi)有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶(hù)慕名而來(lái)，當時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車(chē)零配件的公司通過(guò)記者找到他們，希望付70萬(wàn)元讓他們做一個(gè)汽車(chē)零配件的簡(jiǎn)單ERP系統。這單生意即使放到今天也很不錯，但當時(shí)的管理團隊有兩種不同意見(jiàn)：一種是“為什么不掙這個(gè)錢(qián)”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應該做”。爭論了一個(gè)月沒(méi)有結果，最后上升到董事會(huì )，5個(gè)創(chuàng )始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對的占多數。
但是被PK下來(lái)的一方，仍然很不服氣，結果導致從一個(gè)具體商業(yè)項目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng )始人對公司價(jià)值觀(guān)和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀(guān)的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯過(guò)有利機會(huì )。
總結易得方舟的失敗教訓，馬云認為，對創(chuàng )業(yè)公司的管理團隊來(lái)講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng )業(yè)企業(yè)適合家長(cháng)式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程;而小企業(yè)的訴求是抓住機會(huì )，因此決策要講求效率和步調高度一致。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認為，要過(guò)渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì )的分權平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng )業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng )業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實(shí)現相對平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f(shuō)”的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個(gè)人在做“媽媽說(shuō)”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門(mén)子做過(guò)多年市場(chǎng)工作的師x同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來(lái)，做過(guò)8年育兒早教門(mén)店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng )業(yè)之前就彼此了解，認識多年�！瘪R云說(shuō)。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì )選后者。因為創(chuàng )業(yè)伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng )業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng )業(yè)公司是在做一件創(chuàng )新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司也要面臨融合的問(wèn)題。比如“媽媽說(shuō)”團隊的兩個(gè)核心人員——師x和Maggie：師x做傳統市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，馬云就建議他要手“長(cháng)”一點(diǎn)，雖然在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)有專(zhuān)門(mén)的人做，但師x可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽?zhuān)缃探?jīng)驗相當豐富，但她總擔心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團隊成員的建議其實(shí)充分體現了一個(gè)CEO的團隊溝通能力，根據不同背景、性格的團隊成員，溝通也應該做到因人而異。當然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說(shuō)”團隊的“晚間電話(huà)”習慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì )撥通自己親情號碼列表上的幾個(gè)號碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng )始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話(huà)溝通解決未完成的問(wèn)題和管理團隊的情緒。
每位核心創(chuàng )始人在和團隊溝通時(shí)，都會(huì )有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無(wú)庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng )業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問(wèn)題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創(chuàng )始人的力量，避免出現獨裁。能力互補當然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統一越有戰斗力，做事方法、標準各異、很難步調一致的團隊，會(huì )經(jīng)常陷入執行力低下的困境。
困境三：時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入還是等待
我們采訪(fǎng)的創(chuàng )業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)。特別是在一個(gè)晦暗不明的時(shí)間點(diǎn)上，創(chuàng )業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問(wèn)，現在進(jìn)入還是等待?
實(shí)際上，在具體的創(chuàng )業(yè)案例中，在看不清機會(huì )時(shí)，做往往比不做的結果要好�！巴ǔＴ邕M(jìn)入比晚進(jìn)入要好，進(jìn)早了，可以想各種辦法低成本地維持下來(lái)，等待市場(chǎng)爆發(fā)，但進(jìn)遲了，就沒(méi)有機會(huì )了�！比ツ膬郝糜嗡阉饕鎰�(chuàng )始人兼總裁莊辰超這樣說(shuō)。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認為，要過(guò)渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì )的分權平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng )業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng )業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實(shí)現相對平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f(shuō)”的核心團隊由四人組成，馬云強調，這四個(gè)人在做“媽媽說(shuō)”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門(mén)子做過(guò)多年市場(chǎng)工作的師x同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來(lái)，做過(guò)8年育兒早教門(mén)店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng )業(yè)之前就彼此了解，認識多年�！瘪R云說(shuō)。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì )選后者。因為創(chuàng )業(yè)伙伴就如同結婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng )業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng )業(yè)公司是在做一件創(chuàng )新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司也要面臨融合的問(wèn)題。比如“媽媽說(shuō)”團隊的兩個(gè)核心人員——師x和Maggie：師x做傳統市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，馬云就建議他要手“長(cháng)”一點(diǎn)，雖然在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)有專(zhuān)門(mén)的人做，但師x可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽?zhuān)缃探?jīng)驗相當豐富，但她總擔心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團隊成員的建議其實(shí)充分體現了一個(gè)CEO的團隊溝通能力，根據不同背景、性格的團隊成員，溝通也應該做到因人而異。當然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說(shuō)”團隊的“晚間電話(huà)”習慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì )撥通自己親情號碼列表上的幾個(gè)號碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng )始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話(huà)溝通解決未完成的問(wèn)題和管理團隊的情緒。
每位核心創(chuàng )始人在和團隊溝通時(shí)，都會(huì )有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無(wú)庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng )業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問(wèn)題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創(chuàng )始人的力量，避免出現獨裁。能力互補當然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統一越有戰斗力，做事方法、標準各異、很難步調一致的團隊，會(huì )經(jīng)常陷入執行力低下的困境。
中文在線(xiàn)創(chuàng )始人童之磊也認為，看好大方向最好是早進(jìn)入潛伏起來(lái)，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時(shí)童之磊靠打工賺的工資，養著(zhù)當時(shí)3個(gè)人的中文在線(xiàn)團隊，但那一時(shí)期積累下來(lái)的成果，今天還是比競爭對手具備更大的優(yōu)勢。童之磊的生存之道是“做農夫的，有時(shí)候收成不好，也得會(huì )打點(diǎn)獵”。對于市場(chǎng)時(shí)機還沒(méi)有到來(lái)之前，童之磊認為應該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節突破。他解釋說(shuō)，比如中文在線(xiàn)抓住了中小學(xué)數字圖書(shū)館的機會(huì )和中移動(dòng)手機閱讀平臺的機會(huì )等，實(shí)際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng )業(yè)公司的建議是，保持“多點(diǎn)觸摸”，對各種細分市場(chǎng)的機會(huì )要保持接觸和敏感度，等機會(huì )來(lái)了，也許就是“�！闭邽橥�。
但在IC設計行業(yè)，在市場(chǎng)尚未到來(lái)之前，很可能由于過(guò)多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時(shí)刻。2008年5月，曾被稱(chēng)為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因為股東不再繼續投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無(wú)疑會(huì )被寫(xiě)下一筆，不過(guò)理由可能并不會(huì )是這家創(chuàng )新的科技公司貢獻了139項國內外專(zhuān)利和TD業(yè)內的多項第一，而是在中國3G市場(chǎng)將開(kāi)啟時(shí)，先行者卻倒下了。
在凱明倒閉的前一個(gè)月，TD開(kāi)始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因為資金鏈斷裂，其實(shí)更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)機會(huì )的失誤。但是也有聰明的市場(chǎng)先行者，同樣苦苦等待TD市場(chǎng)時(shí)機的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線(xiàn)單一、雞蛋都放在TD一個(gè)籃子的錯誤，依靠2品線(xiàn)的收入減輕了資金的壓力。
積極的等待，是市場(chǎng)機會(huì )到來(lái)之前創(chuàng )業(yè)者應該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運地踩準了時(shí)間點(diǎn)，事實(shí)上都經(jīng)過(guò)一個(gè)相當長(cháng)的準備期。
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