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張近東用20年的創(chuàng )業(yè)譜寫(xiě)創(chuàng )業(yè)傳奇
這是一段激動(dòng)人心的創(chuàng )業(yè)故事。年輕的創(chuàng )始人自幼父母病逝，與奶奶相依為命，20世紀80年代大學(xué)畢業(yè)后賣(mài)空調起家，1990年代在中國率先建立家電連鎖的商業(yè)模式，在接下來(lái)的十年里，將公司打造成銷(xiāo)售收入接近1，500億的企業(yè)王國，推出了蘇寧品牌，以令人驚嘆的方式締造了近百個(gè)千萬(wàn)富翁。而他自己則成為身家280億、中國最有價(jià)值的首席執行官。這段必將載入中國商業(yè)史冊的傳奇的創(chuàng )造者就是張近東，他對中國零售業(yè)乃至商業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響。
對商界來(lái)說(shuō)，過(guò)去20年屬于以張近東為代表的民營(yíng)企業(yè)家受益于改革開(kāi)放，實(shí)現迅速崛起的時(shí)期。這種評價(jià)也許過(guò)于簡(jiǎn)單。但在過(guò)去兩三年間，他指揮一支由 15萬(wàn)人組成的員工隊伍，朝氣蓬勃、富于創(chuàng )意、不畏競爭、埋頭苦干，不斷刷新行業(yè)的銷(xiāo)售收入和利潤坐標。在公司創(chuàng )業(yè)20周年之際，蘇寧實(shí)現行業(yè)全方位領(lǐng)跑，成為中國零售業(yè)的領(lǐng)導者。
年輕時(shí)的張近東已經(jīng)贏(yíng)得了商界的贊賞。今年47歲的他，在過(guò)去20年間建立并且重構了中國家電零售市場(chǎng)的格局，創(chuàng )造了中國家電零售連鎖擴張模式，改變了家電制造業(yè)、銷(xiāo)售渠道和消費者之間的商業(yè)規則。目前，他對家電零售業(yè)的影響仍然有增無(wú)減，推動(dòng)3C品類(lèi)拓展和營(yíng)銷(xiāo)變革，構建零售信息平臺，培育零售人才，強化服務(wù)終端的理念。
重新定義任何一個(gè)行業(yè)而成為行業(yè)領(lǐng)袖，這對于一個(gè)人的職業(yè)生涯可謂是蓋棺定論的成就了。張近東為人低調謙和，很少在公開(kāi)場(chǎng)合拋頭露面，與上流社會(huì )交際圈保持距離。他和許多家電廠(chǎng)商老總關(guān)系密切。即使那些從未讀過(guò)年報的普通消費者，也會(huì )因其漂亮的零售店、周到的服務(wù)而一而再、再而三地光顧蘇寧。有人指出，他具備中國傳統商人寬厚圓融、亦文亦商的大智慧。
不過(guò)，雖然其外表溫順平和，但張近東卻是個(gè)地地道道的商人。他目光遠大，但也扎根于現實(shí)，密切關(guān)注蘇寧的各種運營(yíng)和市場(chǎng)指標。雖然他可能不常出現在賣(mài)場(chǎng)，但會(huì )埋頭關(guān)注各種與賣(mài)場(chǎng)有關(guān)的服務(wù)指標。他穩健、執著(zhù)，但卻敏銳把握市場(chǎng)機會(huì )，果斷以自建旗艦店為模式打造城市商業(yè)綜合體，成就一番偉業(yè)。他的創(chuàng )業(yè)伙伴評價(jià)說(shuō)，張近東的動(dòng)力不是錢(qián)。的確，對蘇寧，他有著(zhù)發(fā)自?xún)刃�、如同對待自己孩子般的熱�?ài)。通過(guò)蘇寧，他改變了數億計消費者購買(mǎi)家電的方式，甚至影響到中國家庭的生活方式。
張近東和蘇寧電器實(shí)現的財務(wù)業(yè)績(jì)，可以用“令人驚嘆”來(lái)形容。2004年在中小板上市以來(lái)，蘇寧電器創(chuàng )造了資本市場(chǎng)的神話(huà)，長(cháng)年躋身“高價(jià)股”之列，公司市值超過(guò)千億，相當于國美電器的3倍。2010年，蘇寧電器預計全年實(shí)現銷(xiāo)售收入將超過(guò)2009年的1，170億元(引自全國工商聯(lián)“2010中國民營(yíng)企業(yè)500家”數據)，它極有可能成為另外一家躋身《財富》世界500強的中國民營(yíng)企業(yè)。蘇寧電器擁有門(mén)店數量1，350 個(gè)，毫無(wú)爭議地占據家電零售的領(lǐng)導者。
與張近東同時(shí)創(chuàng )業(yè)的企業(yè)家，如黃光裕、陳曉和張大中似乎都無(wú)法擺脫創(chuàng )業(yè)公司從成長(cháng)到動(dòng)蕩、甚至衰落的命運，但是，“蘇寧就像是一架高速馳騁的飛機，張近東具備前瞻性的眼光，始終確保它的平衡。”晨星中國股票研究員譚嘉萍說(shuō)。
過(guò)去兩年間，蘇寧最強大的對手國美，伴隨其創(chuàng )始人的鋃鐺入獄，一直在為生存而掙扎。這無(wú)疑為蘇寧加速開(kāi)店、強化后臺提供了絕佳的機會(huì )。
即使如此，張近東不斷提醒團隊，“我們絲毫不敢懈怠”，當以并購為主導的全行業(yè)瘋狂擴張時(shí)代結束時(shí)，蘇寧必須在自主擴張的發(fā)展模式中，打造可持續的發(fā)展模式、規模、理念和競爭力。
的確，在蘇寧電器即將跨越20年時(shí)，張近東仍然面臨諸多挑戰。顯然，如何從創(chuàng )始人時(shí)代向職業(yè)經(jīng)理人管控的公司轉變?如何在實(shí)體零售面臨電子商務(wù)沖擊時(shí)保持持續的競爭力?挖掘零售產(chǎn)業(yè)鏈條的價(jià)值，促進(jìn)廠(chǎng)商協(xié)同發(fā)展?不可否認，國美仍然是個(gè)強大的競爭對手。在零售行業(yè)的馬拉松賽跑中，終點(diǎn)無(wú)限，競爭不止。
張近東的20年開(kāi)始于1990年。那一年，他辭掉國有企業(yè)的“鐵飯碗”，以10萬(wàn)元起家，在南京寧海路租下200平方米的兩層樓門(mén)面，專(zhuān)營(yíng)空調。這一年，蘇寧的銷(xiāo)售額達到4，000萬(wàn)元。接下來(lái)的幾年中，憑借敏銳的商業(yè)直覺(jué)和過(guò)人的膽量與智慧，張近東改變行業(yè)通行的“貨到付款”的結算方式，與上游供應商采用“反季節打款”的合作方式，在市場(chǎng)短缺的年代保證了充足的貨源和優(yōu)惠的價(jià)格，在早期家電零售渠道的價(jià)格大戰中站穩了腳跟。
通過(guò)與上游供應商的關(guān)系轉型，讓蘇寧為公司未來(lái)的全國連鎖做好了準備，在許多傳統的家電批發(fā)企業(yè)紛紛倒閉之時(shí)，張近東為蘇寧從穩定走向高飛奠定了基礎。2000 年，蘇寧全面轉型為大型綜合電器賣(mài)場(chǎng)，營(yíng)業(yè)收入升至40億元，打造全國連鎖模式。那時(shí)，蘇寧的批發(fā)業(yè)務(wù)規模遠遠大于零售，但張近東卻力排眾議，堅持確立了蘇寧未來(lái)成長(cháng)的模式——從單一空調銷(xiāo)售轉向綜合家電經(jīng)營(yíng)，從區域連鎖邁向全國連鎖，借助資本市場(chǎng)實(shí)現蘇寧的戰略轉型。
然而，此時(shí)的市場(chǎng)早已經(jīng)是諸侯各占一方的時(shí)代。偏居南京的蘇寧盡管戰績(jì)卓著(zhù)，但只是撬動(dòng)了一個(gè)地方市場(chǎng)。在上海和北京，它都遇到了對手的強烈反擊，房租價(jià)格水漲船高，價(jià)格戰愈打愈激烈，媒體上更是出現連篇累牘的商戰報道。低調而儒雅的張近東率領(lǐng)團隊強行攻破了諸如北京、上海、廣州等A類(lèi)城市。“競爭是殘酷的，但我們始終要堅持正確的發(fā)展模式。”他說(shuō)。
對于早期的蘇寧，張近東給出了其發(fā)展的立身之本——服務(wù)。在北京店面正式運作之前，蘇寧已經(jīng)在北京建立起 7個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，做“銷(xiāo)售未上，服務(wù)先行”。在上海，蘇寧向上�？照{消費者提供免費檢測服務(wù)。蘇寧將自營(yíng)服務(wù)的理念和模式推廣到全國市場(chǎng)。張近東清楚地意識到，流通是服務(wù)，渠道最大的價(jià)值是連接消費者�，F在，“至真至誠，陽(yáng)光服務(wù)”已經(jīng)深入到蘇寧的核心價(jià)值觀(guān)。
張近東把了解蘇寧的一切事務(wù)都當成自己份內的事情。為了不折不扣地推進(jìn)連鎖戰略，每逢進(jìn)入新的市場(chǎng)，他都親自談判，并參與制定公司內部連鎖開(kāi)店的知識讀本。有時(shí)候，即使工作到夜里很晚，他也會(huì )帶領(lǐng)員工進(jìn)行小結，對第二天的工作進(jìn)行細致安排。工作中，他很細致，每個(gè)年度的會(huì )議報告都要求業(yè)務(wù)人員細致分析，絕不容忍流于形式。這種細致的作風(fēng)影響了蘇寧早期的創(chuàng )業(yè)團隊，成了強大、扎實(shí)的職業(yè)化根基。“零售容不得半點(diǎn)投機。”蘇寧電器副總裁卜揚回憶說(shuō)。
但是，張近東卻并不保守，其審時(shí)度勢的戰略布局為蘇寧日后的發(fā)展奠定了基礎。面對租金成本的非理性上漲，2002年初，張近東就開(kāi)始著(zhù)手布局自建或者購買(mǎi)物業(yè)，有效地降低企業(yè)擴張的經(jīng)營(yíng)成本。2005年，蘇寧開(kāi)始自有物業(yè)門(mén)店的計劃，2007年，蘇寧無(wú)錫率先開(kāi)工建設第一個(gè)自建旗艦店。
近幾年間，蘇寧在北京、上海、南京、成都等地頻頻出手，與世界一流建筑設計師合作，建設城市地標式的建筑，打造一批以自建旗艦店為核心的城市商業(yè)綜合體。
微管理和大遠景相結合，大刀闊斧地實(shí)施商業(yè)變革正是張近東的優(yōu)勢。在蘇寧10周年時(shí)，張近東就確立目標：3年內全國開(kāi)設1，500家店，年銷(xiāo)售額達到 200億元，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò )服務(wù)品牌。這在當時(shí)被視為笑談，但張近東卻已經(jīng)著(zhù)手對蘇寧進(jìn)行第一次組織體系的變革和再造，解決企業(yè)從小到大的管控問(wèn)題，建立符合標準化作業(yè)、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、模塊化結構、集中化管理的組織體系。
張近東的數學(xué)很好，記憶力超強，善于學(xué)習。在事業(yè)初創(chuàng )時(shí)期，他參觀(guān)了許多日本、韓國的家電企業(yè)，尤其是松下公司規范的公司管理流程讓他印象深刻。在內部，他反復強調零售競爭的是強大的后臺能力，這是競爭力的根基所在。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”概念，每進(jìn)入一個(gè)城市，在籌備第一個(gè)店面的同時(shí)，都同步建立物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶(hù)服務(wù)中心，形成支撐運營(yíng)的管理平臺，然后再繼續在同區域擴張。
伴隨全國連鎖模式的擴張，張近東適當地調整組織架構，適應公司不同時(shí)期業(yè)務(wù)擴張的需要。最初，蘇寧按照專(zhuān)業(yè)化分工(營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、連鎖店等14個(gè)專(zhuān)業(yè)化管理職能)的模式，建立了“總部-大區-子公司”的管理體系，所有基層信息上傳到公司的 “大腦”。2006年前后，他再次對原有龐大而分散的體系進(jìn)行精簡(jiǎn)整合，將原先的14個(gè)總部職能精簡(jiǎn)為營(yíng)銷(xiāo)、連鎖、財務(wù)、服務(wù)和行政總部。
專(zhuān)業(yè)化的分工，強大的組織管控能力確保了蘇寧高速擴張。從2005年開(kāi)始，每年比上年新增開(kāi)門(mén)店數量均超過(guò)100家，2010年完成新開(kāi)門(mén)店400家。新開(kāi)店時(shí)間大為縮短，通過(guò)分布在全國的四個(gè)展臺道具工廠(chǎng)，預約定制生產(chǎn)展臺，同時(shí)將網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)線(xiàn)與地區的倉庫連接，并利用成熟的招聘與培訓流程來(lái)支撐人員的擴張，蘇寧完成了不到一天就開(kāi)一家店的快速擴張，“多年積累的系統化、專(zhuān)業(yè)化能力確保了快速復制。”張近東說(shuō)。
伴隨企業(yè)規模越來(lái)越大，張近東將更多的注意力集中在企業(yè)的風(fēng)險管理上。2008年金融危機后，他不止一次地提醒團隊，要關(guān)注蘇寧的風(fēng)險控制能力。傳統的金字塔形管理架構已經(jīng)無(wú)法支撐企業(yè)規模和人員的擴張，因此，蘇寧必須打破原有的金字塔形結構，形成“兩極分化”，原有面向顧客的銷(xiāo)售及服務(wù)充分本地化，而面向管理的采購、結算及人事等權限建成專(zhuān)業(yè)化的平臺，徹底打破原有的公司結構，形成總部共享的服務(wù)中心和管理平臺，做到“高層管理簡(jiǎn)單化，復雜管理標準化”。
這種組織結構變革的優(yōu)勢在于，蘇寧可以根據公司的業(yè)務(wù)量的調整，隨時(shí)擴張和收縮戰線(xiàn)，而不影響蘇寧核心的競爭力。2009 年，蘇寧先后收購日本電器連鎖企業(yè)LAOX，并且征戰香港市場(chǎng)，開(kāi)始其國際化運作的試驗之舉。利用全新的組織架構模式，蘇寧可以更迅速地建立當地服務(wù)團隊，同時(shí)強化總部的控制能力。另一方面，以海外市場(chǎng)作為橋頭堡，將海外市場(chǎng)新品開(kāi)發(fā)、采購與國內的銷(xiāo)售互動(dòng)，同時(shí)將國內市場(chǎng)的規模采購優(yōu)勢向海外市場(chǎng)輸出產(chǎn)品。
公司的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，2007年，蘇寧在與國美爭奪大中的收購戰，最終與大中失之交臂。
張近東不畏困難，果斷地采取措施。他一方面做出快速收編加盟店的決策，同時(shí)提速北京開(kāi)店。更為關(guān)鍵地是，他明確地確立蘇寧的內生性增長(cháng)模式——提升單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，突顯規模效應。
強調單店收益為蘇寧找到了擺脫“同質(zhì)化”競爭的利器。自從南京新街口店亮相伊始，它就創(chuàng )造了行業(yè)單店銷(xiāo)售紀錄，銷(xiāo)售收入高達20億元。以此為藍本，蘇寧加大旗艦店的投入，在核心位置、核心商圈，平均面積在8，000平米以上的旗艦店，受到了供應商和消費者的追捧，成為蘇寧銷(xiāo)售貢獻最大的門(mén)店形態(tài)。與此同時(shí)，蘇寧嚴格評估單店產(chǎn)出比，致力于門(mén)店優(yōu)化，其單店利潤率長(cháng)期居行業(yè)領(lǐng)先水平。
內生性增長(cháng)的動(dòng)力來(lái)自于蘇寧強大的后臺能力。1994 年，張近東在參觀(guān)日本、香港的公司之后，親自推動(dòng)了蘇寧實(shí)現業(yè)務(wù)的電算化系統。此后，又聯(lián)合南京鼓樓稅務(wù)局開(kāi)發(fā)了銷(xiāo)售業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)票系統。2000 年，張近東投資3，000萬(wàn)元實(shí)施ERP系統，做到進(jìn)、銷(xiāo)、存、送、裝一體化操作。僅僅六年后，蘇寧又再次升級打造“后臺優(yōu)先”戰略，與IBM合作，實(shí)施 SAP/ERP系統，建立了蘇寧內部的集中交易平臺和共享服務(wù)模式，真正實(shí)現全國一盤(pán)棋。
張近東不是投機主義者，對于生意中的每個(gè)決策，他都盡力追求完美。這源于其少時(shí)的教育，他自小與奶奶生活在一起，歷經(jīng)磨難，頑強地努力學(xué)習來(lái)改變命運。“我從來(lái)沒(méi)有想到自己的事業(yè)可以如此之大”，他說(shuō)，“自小的目標就是學(xué)習數學(xué)家華羅庚，文學(xué)家魯迅，要在同學(xué)中做到最好”。
位于南京雨花物流中心的信息中心正是張近東引以自豪的成功之作。400多套HP、IBM的設備實(shí)時(shí)匯總全國各個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售數據，4，000多名IT 技術(shù)人員分布于全國各地。在信息中心，蘇寧可以通過(guò)全國任意一個(gè)門(mén)店的攝像頭監控所有賣(mài)場(chǎng)的安保、員工服務(wù)、產(chǎn)品標價(jià)等信息。銷(xiāo)售數據與各個(gè)店面的POS 機連接，即時(shí)呈現各個(gè)門(mén)店的分布和銷(xiāo)售數據，通過(guò)不同方式進(jìn)行即時(shí)反映同比、環(huán)比、內升等各個(gè)指標，實(shí)現信息和數據的實(shí)時(shí)匯總。
與此同時(shí)，蘇寧還與供應商實(shí)現全面對接，供應商通過(guò)系統掌握庫存并及時(shí)協(xié)同補貨，為了實(shí)現結算的安全，蘇寧還開(kāi)發(fā)了“電子簽章”技術(shù)進(jìn)行自動(dòng)結算。在這個(gè)平臺上，蘇寧還建立了員工績(jì)效的考核系統，各個(gè)大區的總經(jīng)理可以即時(shí)比較其它大區的銷(xiāo)售及人員績(jì)效。不僅如此，這個(gè)平臺還與蘇寧易購網(wǎng)絡(luò )平臺對接。為了確保正常運轉，蘇寧采用了國際頂尖的安全標準，雙UPS不間斷供電系統，同時(shí)，監控人員會(huì )隨時(shí)監控全國網(wǎng)絡(luò )流量圖，調整帶寬，確保各大區與南京總部線(xiàn)路通暢，銷(xiāo)售旺季數據及時(shí)到達總部。
張近東很早就意識到，信息化與強大的物流系統如同蘇寧面向未來(lái)的兩條腿，而后者將成為重塑價(jià)值鏈格局的關(guān)鍵。在過(guò)去第三代物流的基礎上，蘇寧正加速在全國建設60個(gè)物流基地，支撐未來(lái)的3，500家店面。南京雨花物流中心投資近3億元，從商品到流程全程信息化管理，按照商品編碼實(shí)現全程信息化操作，從商品選架到上車(chē)，完全機械化作業(yè)，提高效率并減少人為破損率。
這里配備了全球領(lǐng)先的WMS管理系統，作業(yè)人員人手一臺無(wú)線(xiàn)智能手機終端，按照數據中心系統分配的指令工作，檢貨速度從過(guò)去的人均20臺/小時(shí)提高到現在的60臺/小時(shí)。倉庫門(mén)口的 LED顯示屏不斷顯示作業(yè)情況，包括檢貨時(shí)間，未檢量，積貨時(shí)間等，一旦作業(yè)速度放慢發(fā)生貨物積壓，顯示屏將自動(dòng)飄紅。
倉庫的對面，蘇寧正在新建一個(gè)完全自動(dòng)化的倉庫，存放3C及小家電商品，利用長(cháng)達7，000米的傳送帶實(shí)現貨物的全自動(dòng)化分揀和運輸。事實(shí)上，伴隨易購業(yè)務(wù)規模的不斷擴大，對蘇寧物流的送貨時(shí)效性、路線(xiàn)優(yōu)化上提出了更高的要求。
2010年，“智慧蘇寧”啟動(dòng)，張近東打造知識型蘇寧的大幕正式拉開(kāi)。通過(guò)不斷優(yōu)化信息、物流平臺的基礎，蘇寧將對信息化數據進(jìn)行深度挖掘和分析，與物流平臺對接，將死的數據量化成以個(gè)人為中心的指令，從而形成系統的全智能化。“崗位智能化的基礎上，跨越組織，實(shí)現以個(gè)人為中心的全信息化管控。”蘇寧電器副董事長(cháng)孫為民說(shuō)。
現在，張近東將更多的時(shí)間放在公司宏觀(guān)戰略上，他教給了團隊如何各司其職，獨擋一面。2010年，年僅39歲的原營(yíng)銷(xiāo)總部執行總裁金明任蘇寧電器總裁，任職總裁8年的孫為民出任副董事長(cháng)。與空降兵不同，金明是蘇寧自己培養起來(lái)的第一批畢業(yè)(1993年)大學(xué)生，“有踏實(shí)和敬業(yè)的工作態(tài)度，豐富的市場(chǎng)管理經(jīng)驗，出色的內部組織協(xié)調能力”，張近東評價(jià)說(shuō)。
不僅僅是金明，一大批少壯派已經(jīng)上任。1972年出生的孟祥勝留任副總裁，分管蘇寧的戰略規劃、組織體系建設及人力資源管理工作;1977年出生的蘇寧董事會(huì )秘書(shū)任峻則被擢升為董事兼副總裁，分管蘇寧的財務(wù)戰略與規劃、信息體系建設。
蘇寧管理團隊的平均年齡只有28歲。二次創(chuàng )業(yè)時(shí)，張近東就拔出巨款培養人才。2002年，蘇寧啟動(dòng)“1，200工程”，每年吸納1，200名應屆畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)工作，直接費用3，000萬(wàn)元。張近東對人才的投資沒(méi)有絲毫猶豫，他在內部會(huì )議上不止一次地表示：“人才不是成本，而是投資，在一個(gè)階段上也許是沒(méi)有回報的，但是堅持定會(huì )有回報。”
每年，張近東都會(huì )抽出時(shí)間對大學(xué)生宣講，校園招聘正成為蘇寧人才的主力軍。2009年，蘇寧招聘大學(xué)生8，000人，今年預計將達到5，000~7，000人。過(guò)去，蘇寧的招聘以本科生為生，現在大專(zhuān)生進(jìn)入蘇寧，為蘇寧的四大終端(店面、客服、物流和服務(wù))積累人才。“連鎖發(fā)展是計劃性、系統化的推進(jìn)，人才資源要同步推進(jìn);其次，同質(zhì)化的背景更利于團隊建設。”孫為民說(shuō)。至今，蘇寧的校園招聘已經(jīng)有八屆，一批批大學(xué)生聚集成強大的凝聚力，推動(dòng)蘇寧的高速成長(cháng)。
在工作高強度的零售行業(yè)，張近東深諳“共患難，同富貴”的古訓，并在企業(yè)內部營(yíng)造家庭的氛圍。每年大年三十，他總是習慣性地在公司各樓層察看，最后一個(gè)離開(kāi)辦公室。他心思細膩，處事周全，安排職能部門(mén)為每位員工購買(mǎi)回家的火車(chē)票，并要求部門(mén)每天匯報仍未買(mǎi)到火車(chē)票的員工。每逢相熟的員工結婚，他都會(huì )像家長(cháng)一樣遞上紅包表示祝賀，在蘇寧內部營(yíng)造家庭式的氛圍和校園式的文化。
伴隨蘇寧高速成長(cháng)，更多的年輕人在蘇寧實(shí)現了財富與事業(yè)的完美結合。自蘇寧籌備上市時(shí)起，張近東就主動(dòng)將個(gè)人持有的股權比例由100%逐漸稀釋到目前的 34%左右，把不少股權贈送給高管團隊。2007和2008年，蘇寧電器曾經(jīng)兩次啟動(dòng)股權激勵，但受制于國內外經(jīng)濟環(huán)境未獲通過(guò)。兩年后，蘇寧再次重啟股權激勵，總計8，469萬(wàn)股股票期權普惠蘇寧電器的248名人員，包括公司董事、總裁、副總裁、財務(wù)負責人、總部各管理中心副總監級以上中高層管理人員、部分副經(jīng)理級以上核心業(yè)務(wù)骨干等，進(jìn)入蘇寧七年以?xún)裙歉蓡T工超過(guò)四成。
對于管理層持有股權，張近東說(shuō)，“并不是我給予，而是建立在公司分配制度上，(是對)管理者能力和付出的報酬。”在公司內部，他反對職業(yè)經(jīng)理人，更提倡事業(yè)經(jīng)理人，讓“企業(yè)的共發(fā)展，員工的長(cháng)短期激勵”融入公司的價(jià)值觀(guān)。
對于財富，張近東淡然。他不喜歡奢侈品，也不打高爾夫。至今，他仍然每天工作12~16個(gè)小時(shí)。他思維活躍，善于學(xué)習，從看似平常的公務(wù)性質(zhì)的交談與會(huì )晤中能經(jīng)常領(lǐng)悟出經(jīng)營(yíng)的新智慧。2008年兩會(huì )期間，他參加了一次家電行業(yè)內部人士的飯局，有位企業(yè)家言語(yǔ)間流露出零售商擠壓供應商的不滿(mǎn)之意，張近東深受觸動(dòng)，隨后啟動(dòng)了蘇寧營(yíng)銷(xiāo)大變革。
事實(shí)上，伴隨蘇寧等一批家電零售渠道的迅速崛起，不時(shí)地觸及與上游制造商的敏感神經(jīng)，廠(chǎng)商關(guān)系、對手關(guān)系一直是蘇寧無(wú)法繞開(kāi)的話(huà)題，也是張近東20年生意的糾結所在。
長(cháng)期以來(lái)，由于生產(chǎn)無(wú)序化和渠道分散化，“零售商缺位形成制造商控制終端，主導定價(jià)權和促銷(xiāo)人員，零售商通過(guò)返點(diǎn)和收取進(jìn)場(chǎng)費獲取利潤，而最大的隱患在于消費者需求被漠視”，家電業(yè)觀(guān)察人士劉步塵說(shuō)。舉例來(lái)說(shuō)，廠(chǎng)商年度談判的核心話(huà)題仍然是銷(xiāo)售目標和扣點(diǎn)，甚至沒(méi)有涉及到消費者所關(guān)心的商品、價(jià)格、功能等更具體的內容。
張近東早就意識到了其中的風(fēng)險與機會(huì )，風(fēng)險在于零售全行業(yè)的利潤多年來(lái)止步不前，與成本支出不成比例，而渠道專(zhuān)業(yè)化則是未來(lái)的發(fā)展趨勢，零售商的核心使命是采購、銷(xiāo)售和服務(wù)。展望未來(lái)，在夯實(shí)后臺的基礎上，2008年，張近東大膽提出創(chuàng )新變革—創(chuàng )新標準，超越競爭。在他看來(lái)，傳統模式已經(jīng)到頭，談判談不出市場(chǎng)，博弈博不出利潤，而蘇寧的未來(lái)在于變革創(chuàng )新，重塑家電行業(yè)的利潤鏈條新格局。
然而，其中的難度不言而喻。“廠(chǎng)商關(guān)系是大社會(huì )工程，如何實(shí)現以消費者為中心，壓縮供應鏈長(cháng)度，做到應需求而動(dòng)的供應鏈，是優(yōu)化廠(chǎng)商關(guān)系的重要環(huán)節。”帕勒咨詢(xún)資深董事羅清啟說(shuō)。首先，零售商的能力仍然無(wú)法滿(mǎn)足制造商的需求，它們還沒(méi)有形成覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò )。其次，即使是同一區域覆蓋，產(chǎn)品品類(lèi)的覆蓋仍然不高。供應商不得不面對渠道分散和多元的情況;另一方面，即使零售商提供了更先進(jìn)的采購和銷(xiāo)售模式，制造商也沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)放棄終端控制權，海爾、美的銷(xiāo)售人員均達到上萬(wàn)人，最少的康佳也達到5，000人。
“蘇寧的一切改變，都是以更好地為消費者提供切實(shí)所需的產(chǎn)品和服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，而這是實(shí)現渠道與供應商、消費者和諧的基礎。”張近東說(shuō)。在張近東看來(lái)，家電零售業(yè)空間無(wú)限，歐美家電零售商的毛利率大約在25%，而中國家電零售商的利潤率只有15%，其中10%的空間被浪費在終端投資、派駐促銷(xiāo)員等高額的銷(xiāo)售成本之中。以蘇寧的標準店面為例，目前的廠(chǎng)家促銷(xiāo)員加上蘇寧的員工約200人，而在日本，可能只需要15~30人。
“廠(chǎng)商合作不是態(tài)度問(wèn)題，關(guān)鍵是能力問(wèn)題，為上游企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值”，張近東說(shuō)。早在2003年，蘇寧就意識到通過(guò)消費產(chǎn)品和結構的創(chuàng )新吸引消費者，開(kāi)始探索3C模式。2006年，又提出“3C+”，改變過(guò)去以家電產(chǎn)品為中心的零售模式，轉而“一切以顧客為中心”，大規模開(kāi)發(fā)和引進(jìn)各類(lèi)配套產(chǎn)品、配件、衍生類(lèi)產(chǎn)品。
近年來(lái)，蘇寧不斷調整提升3C消費電子銷(xiāo)售和服務(wù)水平，推出“蘇寧IT幫客”、“陽(yáng)光包”、“消費信貸”等多項措施，提升服務(wù)細節。
近年來(lái)，蘇寧嘗試從鄉鎮店、精品店、社區店來(lái)突破，逐步推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)變革。位于深圳金光華的精品店，以3C類(lèi)產(chǎn)品占比較高，開(kāi)店之后銷(xiāo)售提高了 30%~40%。顧客體驗不斷升級，開(kāi)架式的陳列、自助式的篩選、全程的導購，使客戶(hù)滯留店面的時(shí)間明顯增加，通過(guò)店面創(chuàng )新帶動(dòng)成交和購買(mǎi)，強化3C類(lèi)產(chǎn)品的終端控制力，為供應鏈變革積累經(jīng)驗。
在積累海量顧客信息和動(dòng)態(tài)分析、預測之上，蘇寧嘗試從消費者需求介入設計，通過(guò)包銷(xiāo)買(mǎi)斷、定制包銷(xiāo)、品牌買(mǎi)斷的模式，向上游定制產(chǎn)品，“所有的銷(xiāo)售風(fēng)險都由供應商來(lái)承擔，廠(chǎng)商專(zhuān)注于生產(chǎn)。”金明說(shuō)。
這將是由零售商引導供應鏈的一場(chǎng)新變革。利用蘇寧的信息系統和物流平臺，在深度挖掘店面的銷(xiāo)售毛利和利潤的基礎數據之上，要求供應商對日常的采購、預測、補貨、訂單做出反應。以物流為例，蘇寧第四代跨地區、跨公司的物流倉儲打破了地理的限制，零售商根據銷(xiāo)售量向制造商開(kāi)放倉位，制造商適時(shí)補貨。與傳統的模式相比，制造商不需要設置區域倉庫進(jìn)行中轉，只需要管理零售商的倉位，極大地提升了效率，節約了資源。
通過(guò)零售平臺為上游創(chuàng )造價(jià)值，提升整個(gè)行業(yè)供應鏈的效率，蘇寧從上下游的博弈中提升了競爭力。在家電行業(yè)的江湖沉浮中，張近東深知競爭的殘酷，也熟悉競爭的策略，“行業(yè)標準不是企業(yè)標準，行業(yè)標準一定是企業(yè)共贏(yíng)的標準”。合作共贏(yíng)，扎實(shí)肯干正是張近東20年成就商業(yè)奇跡的寫(xiě)照，現在，他投入心血打造的蘇寧電器、蘇寧易購、線(xiàn)上線(xiàn)下兩塊業(yè)務(wù)并駕齊驅?zhuān)吒杳瓦M(jìn)，將成為未來(lái)十年影響中國及至全球商業(yè)零售格局的重要力量。
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