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創(chuàng )業(yè)就是出路
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“不識廬山真面目，只絳身在此山中。”對于紛繁蕪雜的事物，最好的解決之道不是一個(gè)猛子扎進(jìn)去糾纏不休，而是跳到事情之外，從另一個(gè)角度來(lái)審視和剝離。徐曙光認為：“很多人最初尋找出路的想法很單純，可是后來(lái)被復雜化了，或者是后來(lái)將它美化了。”
徐曙光只得另外設計一個(gè)改組辦法，他決定“另立中央”，跳出原來(lái)盤(pán)根錯節的是非圈。這是一箭雙雕的一招：既沒(méi)有“觸動(dòng)”公司原有的那些既得利益者，又能夠繞開(kāi)他們．實(shí)施改革。
徐曙光當時(shí)就覺(jué)得，做建筑商并不是很難的事情，雖然他以前的經(jīng)驗不足，但只要努力，完全可以做好一家類(lèi)似的公司。如果組建一家新公司，輕裝上陣，把老公司的弊病去掉．樹(shù)立新風(fēng)氣，尤其是責任心，是很有可能脫離困境的。
“說(shuō)到提高整個(gè)公司的工作效率和業(yè)績(jì)，其實(shí)，重要的不是技術(shù)和工資，而是態(tài)度——態(tài)度決定一切。這里，我們需要的是‘主人翁精神’，這個(gè)說(shuō)法或許已經(jīng)顯得老土了，但卻是非常重要和實(shí)用的。這就是指員工對待自己的職位、工作和人生的態(tài)度，要和經(jīng)理人一樣；這也是一種與群體工作和整體產(chǎn)品有關(guān)的態(tài)度。”
1997年l0月，徐曙光建議新建一家公司，以新公司的贏(yíng)利來(lái)償還借貸的舊債，讓協(xié)和地產(chǎn)南加州總部的所有員工(主要是財務(wù)和會(huì )計人員)都跟著(zhù)一起進(jìn)人新公司，由新公司負擔他們的薪資和福利。一直束手無(wú)策的Randy對這個(gè)想法大為贊賞，立刻同意了這個(gè)“破殼重生”的主意。
當時(shí)，為了新公司的名字，大家還開(kāi)展了一番討論，“盡管協(xié)和地產(chǎn)現在身陷賬務(wù)危機．但公司的營(yíng)建質(zhì)量、商業(yè)信譽(yù)在社會(huì )上是有口皆碑的，沿用這個(gè)名字可以拉近與客戶(hù)的關(guān)系，不用再費力去營(yíng)銷(xiāo)自己。“RMdy這么總結說(shuō)。當時(shí)對市場(chǎng)不了解的徐曙光也認為，協(xié)和的品牌效應和口碑還不錯，是一種資源。更何況，在當時(shí)，美國社會(huì )對于華商的能力是持懷疑態(tài)度的，作為老板的徐曙光需要時(shí)間來(lái)證明白己。這時(shí)候沿用老品牌，對于他們來(lái)說(shuō)是最實(shí)際的。
在美國，注冊成立一家公司非常容易，需要的注冊資本也很少。1998年初，“協(xié)和地產(chǎn)南加州分公司”正式成立，注冊資本僅為3000美元，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)．RMdy任董事長(cháng)，徐曙光任cto．兩人各出資15肋美元，在新公司中各占50％的股份。
可以說(shuō)，協(xié)和地產(chǎn)南加州分公司是帶著(zhù)沉重的使命誕生的。與其他新公司躊躇滿(mǎn)志的創(chuàng )始人不同．壓力巨大的徐曙光最初的目標非常簡(jiǎn)單而實(shí)際——把協(xié)和地產(chǎn)員工的工資發(fā)出去，把債務(wù)還清。對于這個(gè)，徐曙光還是有信心的，因為從過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)看，只要認認真真做好一個(gè)項目，還是能夠嫌到足夠的錢(qián)的。只要努力，在美國到處都可以找到資源。
徐曙光當時(shí)在接受《南加電訊》采訪(fǎng)時(shí)就預計，房地產(chǎn)市場(chǎng)特別是住宅市場(chǎng)正在復蘇．按照經(jīng)濟規律，房?jì)r(jià)在7—8年內應該會(huì )翻一倍。如果新公司能抓住這個(gè)機遇．前途應該很不錯。
至此，徐曙光為了還債，“被迫”開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)之旅。
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