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劉強東：創(chuàng )業(yè)不能有任何恐懼
2014年，京東成功在美上市。為此奮斗了十多年的劉強東認為，作為創(chuàng )業(yè)者，心中不能有任何恐懼。而針對未來(lái)的發(fā)展，他又提出了新的“甘蔗理論”。
第一財經(jīng)日報：今年您創(chuàng )造性地提出了“甘蔗理論”，這是京東商業(yè)價(jià)值的核心嗎?
劉強東： 我把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈分解為十個(gè)鏈條，形成了所謂的“十節甘蔗理論”。非常簡(jiǎn)單，一個(gè)商品的完整供應鏈鏈條，包括設計、研發(fā)、組織原材料、制造、定價(jià)、市場(chǎng)、倉儲、物流、支付和售后等一系列環(huán)節。目前中國的市場(chǎng)不夠成熟，但當這個(gè)市場(chǎng)處于成熟階段時(shí)，你的鏈條越長(cháng)，做的環(huán)節越多，就越有資格去獲取更多的利潤。短時(shí)間內，可能由于各種各樣的原因，某節鏈條會(huì )變長(cháng)，把別的鏈條給擠斷，但這是不平衡、不穩定的一個(gè)結構，只有這個(gè)鏈條變短，才能重新恢復平衡。十個(gè)環(huán)節都是必不可少的，十個(gè)環(huán)節都是有價(jià)值的，誰(shuí)做了一個(gè)鏈條，誰(shuí)就應該獲取這個(gè)鏈條的利潤。
日報：那么這個(gè)“甘蔗理論”的靈感或者說(shuō)依據是來(lái)自什么呢?
劉強東： 我閱讀了大量的企業(yè)案例，柳傳志、任正非等各類(lèi)自傳，無(wú)數的文章、評論，甚至小道消息，當然也有很多專(zhuān)業(yè)的論述和媒體報道。把所有案例歸結起來(lái)之后，你就會(huì )發(fā)現當這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的整個(gè)長(cháng)度和利潤是固定的，為什么呢?因為甘蔗和甘蔗之間是有競爭的。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，市場(chǎng)上如果就你一家做手機，你可以把這個(gè)甘蔗做得很長(cháng)，但是當你利潤多到一定程度的時(shí)候，所有有錢(qián)人都會(huì )想也去做手機，就會(huì )使行業(yè)利潤變小;虧錢(qián)的時(shí)候，很多人要出局，行業(yè)要整合、并購，甚至可能倒閉，競爭會(huì )減少，利潤會(huì )慢慢恢復。所以市場(chǎng)的競爭是自然地調節了整個(gè)十節甘蔗長(cháng)度。比如今天的電商是過(guò)度競爭的，幾乎所有的自營(yíng)電商都不賺錢(qián)，就算賺錢(qián)，也是微利，這是不正常的，終究有一天市場(chǎng)競爭會(huì )逐步走向成熟，大家會(huì )獲取合理的利潤。這是市場(chǎng)調節的結果。
日報：京東以前是自營(yíng)模式，而現在從自營(yíng)模式轉向平臺模式，是不是這個(gè)戰略的思考發(fā)生了一些位移呢?
劉強東： 自營(yíng)轉平臺是必然的選擇，因為有一類(lèi)商品是無(wú)法做自營(yíng)的，就是非標準化的，比如服裝。服裝是根本沒(méi)法做自營(yíng)的，不管是線(xiàn)上線(xiàn)下，背后是每個(gè)品牌商在經(jīng)營(yíng)，而不是服裝擁有者在經(jīng)營(yíng)。服裝是網(wǎng)購第一大消費品類(lèi)，特別是女人都是買(mǎi)服裝，我們長(cháng)時(shí)間沒(méi)有服裝，留下了一大批男性消費者。但這一情況從去年有了變化，現在60%的消費者是女性。因為我們有了平臺模式，有了化妝品，開(kāi)始吸引女性消費者。還有一些類(lèi)目同樣用自營(yíng)的方式是沒(méi)法做或做不好的，必須把運作權讓給品牌所有者，讓他們在開(kāi)放平臺上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這樣才能夠實(shí)現消費者一站式購物的需求。
日報：做平臺的時(shí)候，你有那么大份額自營(yíng)的部分，這有一點(diǎn)像既當教練，又做球員，這個(gè)關(guān)系是怎么樣來(lái)平衡呢?
劉強東： 首先，這兩者區別很大，比如說(shuō)3C是我們自營(yíng)的主要品類(lèi)，3C我們也開(kāi)放，任何賣(mài)家也都可以來(lái)賣(mài)，只要你是正規的賣(mài)家，不賣(mài)水貨假貨，因為這是京東的生命線(xiàn)。但是任何一個(gè)賣(mài)家在京東平臺上，包括在別的平臺上，如果是正品行貨，要給消費者開(kāi)發(fā)票的話(huà)，跟京東公司根本沒(méi)法競爭，不是說(shuō)我們作為裁判員偏向于自己，而是他們競爭不過(guò)我們。同樣的道理，做非標準的產(chǎn)品才是我們平臺開(kāi)放最主要的目的，而這跟我們自營(yíng)是沒(méi)有沖突的。
日報：談?wù)勀鷮Ω偁幍目捶ò�，您對競爭對手恐懼過(guò)嗎?
劉強東： 老實(shí)說(shuō)，我的恐懼只可能來(lái)自于我的團隊，我只擔心我的團隊會(huì )不會(huì )管理不好，比如說(shuō)會(huì )不會(huì )出現企業(yè)文化斷層，企業(yè)文化崩潰，價(jià)值觀(guān)、信仰沒(méi)有，整個(gè)團隊內部管理失控，這是唯一讓我有過(guò)短暫恐懼的問(wèn)題。1998年進(jìn)中關(guān)村的時(shí)候，我沒(méi)有恐懼;2004年進(jìn)入電商的時(shí)候，面對已經(jīng)很強大的對手，我也沒(méi)有恐懼，今天我更不可能因為哪個(gè)競爭者而產(chǎn)生恐懼。作為創(chuàng )業(yè)者，心里面永遠不會(huì )有恐懼，如果有的話(huà)，你不可能選擇創(chuàng )業(yè)。
往回倒退10年，2004年的時(shí)候，有的電商已經(jīng)拿到10億美元的投資了，京東還很弱小。到2007年的時(shí)候，京東在全國電商里面排名只是第14、 15位，那時(shí)候京東很不起眼，你說(shuō)拿京東和人家比，所有人會(huì )恥笑你。但是今天，沒(méi)有人會(huì )認為京東和誰(shuí)不能比。你會(huì )說(shuō)今天壓力很大嗎?我反而覺(jué)得壓力越來(lái)越小，因為我們2004年進(jìn)入電商，是沒(méi)有資金、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有經(jīng)驗，除了有30多個(gè)兄弟之外，別的什么都沒(méi)有，可是今天我們有很多現金，有很龐大的團隊，我們用了7年時(shí)間投資建立了一個(gè)非常強的物流系統，我們今天的基礎跟10年前相比已經(jīng)不可同日而語(yǔ)了。
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