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一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊需要3個(gè)前提
加入創(chuàng )業(yè)公司一年有余，最大的感慨是：無(wú)論多優(yōu)秀的個(gè)體，必須融入到一個(gè)適合的團隊，才能發(fā)揮最大價(jià)值;無(wú)論多少個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體，必須同方向、有共識、懂協(xié)同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會(huì )成大事。
這段時(shí)間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊?不管是公司層面、部門(mén)層面還是項目層面�，F實(shí)情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現實(shí)的優(yōu)秀的團隊。如何打磨一支強有力的創(chuàng )業(yè)團隊?結合工作經(jīng)歷，我有以下思考。
一個(gè)強有力的Leader
這是打磨一支優(yōu)秀團隊的最大前提。關(guān)鍵在于如何理解“強有力”這三個(gè)字。我以為“強有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無(wú)私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個(gè)合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會(huì )不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創(chuàng )業(yè)公司，很少人能看清未來(lái)，找到真正可持續的贏(yíng)利點(diǎn)。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會(huì )彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關(guān)鍵時(shí)刻能夠站出來(lái)打破僵局，喊一嗓子：就這么干!勇敢之后便是決絕，朝著(zhù)目標不動(dòng)搖，將執行做到位。
也許有人會(huì )說(shuō)如果選錯了怎么辦?選錯了也沒(méi)什么了不起的。按照國內民營(yíng)企業(yè)2~3年的平均壽命，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)6%的商業(yè)變現能力，絕大多數創(chuàng )業(yè)者出發(fā)的那一刻，無(wú)非是選個(gè)死法。這么說(shuō)有點(diǎn)損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個(gè)合格的Leader還需要無(wú)私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。
充分共識基礎上的三五個(gè)核心成員
至少目前的情況是，幾乎所有成功的創(chuàng )業(yè)團隊，都有三五個(gè)核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術(shù)，COO懂運營(yíng)等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過(guò)的牛人，都曾在不同場(chǎng)合闡述過(guò)核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。”早些時(shí)候不少投資人還習慣性表達為“投項目就是投人”，后來(lái)逐漸明確為“投項目就是投團隊”。說(shuō)的都是這個(gè)理兒。
所以，一旦你有條件成為L(cháng)eader并組建一支團隊，首要任務(wù)是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網(wǎng)羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意愿上達成充分共識。如果時(shí)機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬(wàn)不要在核心班子的質(zhì)量上自欺欺人。再透露一點(diǎn)，我曾和多位民營(yíng)企業(yè)家聊過(guò)時(shí)間管理這一話(huà)題，他們在選人招人上，常�；ǖ趔@人的80%的時(shí)間。反思一下你真的足夠重視人才嗎?
積極的內部氛圍，尤其是討論問(wèn)題的氛圍
如何驗證一支創(chuàng )業(yè)團隊的能力?最好的辦法就是解決問(wèn)題的能力。這涉及到方方面面，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)講，做好一款產(chǎn)品就將面臨無(wú)數個(gè)難題。它包括商業(yè)模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺(jué)設計的突破……等等。每一個(gè)環(huán)節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領(lǐng)域的牛人高手，這些人大多個(gè)性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產(chǎn)品，別無(wú)出路。從我參與的經(jīng)驗來(lái)看，一款產(chǎn)品磕下來(lái)，過(guò)程中可能會(huì )有5000個(gè)單獨看起來(lái)都不錯的點(diǎn)子，而最終被選中的核心點(diǎn)子可能不超過(guò)5個(gè)。PK在所難免，怎么辦?這就需要Leader帶頭樹(shù)立積極的討論態(tài)度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時(shí)先想好有沒(méi)有更好的建議，否則不要輕易否定。
具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類(lèi)似的討論態(tài)度：這樣會(huì )不會(huì )更好更棒?如果去掉A功能，會(huì )影響整體嗎?如果沒(méi)有B，用戶(hù)體驗會(huì )如何?總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問(wèn)題的氛圍。王石在談到哈佛留學(xué)最大的收獲時(shí)，也曾提到“why的問(wèn)題必須用how的方法，方法論要非常清楚�，F在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個(gè)事兒，這就沒(méi)法討論下去了。我們現在更多講的是意識形態(tài)，是錯對問(wèn)題，在西方更強調方法論”。當然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問(wèn)題，更善于解決問(wèn)題的人才。我想總有一天，創(chuàng )業(yè)者會(huì )發(fā)現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業(yè)文化的基因，影響企業(yè)的一生。
創(chuàng )業(yè)真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說(shuō)成功的概率了。所以，奉勸那些抱著(zhù)僥幸心理的創(chuàng )業(yè)者還是省省吧。
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