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德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣
無(wú)論是在學(xué)校還是在社會(huì )中，許多人都看過(guò)許多的名人創(chuàng )業(yè)故事吧，下面是小編為大家收集的德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣 篇1
他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由位于窮鄉僻壤的食品店主演變?yōu)楹韧夂蘸沼忻牧闶劬奚痰哪兀?/p>
在《福布斯》雜志公布的全球富豪排行榜中，德國零售商阿爾布萊希特兄弟以230億和181億美元的資產(chǎn)分列第3和第14名，并蟬聯(lián)德國的首富。那么他們是如何苦心經(jīng)營(yíng)，由位于窮鄉僻壤的食品店主演變?yōu)楹韧夂蘸沼忻牧闶劬奚痰?呢？
歷經(jīng)磨難
上世紀20年代初，卡爾和泰歐阿爾布萊希特相繼出生于德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開(kāi)辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學(xué)業(yè)，早早走上謀生的道路�？栐谝患颐朗车暾业搅斯ぷ�，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發(fā)又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時(shí)國內市場(chǎng)百業(yè)凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，于是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由于資金拮據，商店開(kāi)張時(shí)簡(jiǎn)陋的店面也沒(méi)有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘淡經(jīng)營(yíng)。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無(wú)良策。
峰回路轉
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點(diǎn)。一天，當他們路過(guò)當地一家商店時(shí)，發(fā)現進(jìn)出購物的人流絡(luò )繹不絕。出于好奇他們?yōu)g覽了店門(mén)前的促銷(xiāo)廣告，其做法是：購物時(shí)附贈優(yōu)惠券，年底憑優(yōu)惠券可按原累計購物金額的3%免費領(lǐng)取等值商品。原來(lái)人們是沖著(zhù)年底的贈物而來(lái)，兄弟倆由此得到了啟發(fā)。但他們并沒(méi)有盲目模仿，而是覺(jué)察到一些不可預期的情況：如果年底物價(jià)上揚，顧客手中的優(yōu)惠券就會(huì )貶值。進(jìn)一步說(shuō)如果無(wú)力兌現，優(yōu)惠券何異于空頭支票。實(shí)際上他們一開(kāi)始即考慮到信用問(wèn)題。他們經(jīng)過(guò)深思熟慮決定推出更為穩妥的即時(shí)讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價(jià)格的基礎上再減價(jià)3%。并承諾如達不到上述價(jià)格水平，可向商店索回差價(jià)，并提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動(dòng)，每天的營(yíng)業(yè)額翻了幾番，他們的創(chuàng )業(yè)取得了成功。
隨著(zhù)60年代以來(lái)全球零售業(yè)的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進(jìn)而發(fā)現了自己的使命。1962年他們在多特蒙德開(kāi)辦了第一家名為阿爾迪(ALDI)的折扣商店，它取自阿爾布萊希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前兩個(gè)字母，體現出他們投身折扣零售業(yè)的理想。此后，阿爾迪堅持服務(wù)大眾的經(jīng)營(yíng)原則，加上提供的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，不僅低薪階層情有獨鐘，也頗受部分中產(chǎn)階層的青睞。據統計，目前德國75%的居民經(jīng)常在阿爾迪采購。隨著(zhù)阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨后春筍般地涌現出來(lái)，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。
德國首富阿爾迪成功創(chuàng )業(yè)三大秘訣 篇2
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開(kāi)辦的食品零售店。1962年該店進(jìn)行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個(gè)字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)折扣商店。阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)經(jīng)營(yíng)阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來(lái)北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時(shí)和盧森堡，南店進(jìn)入了英國、愛(ài)爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年后，阿爾迪在國內外市場(chǎng)上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個(gè)州；國外連鎖店1000余家，其中僅在美國東部20余個(gè)州即開(kāi)辦了近600家分店。阿爾迪的年營(yíng)業(yè)收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。
定位準確 布局合理
阿爾迪的服務(wù)對象主要是中低收入的工薪階層、無(wú)固定收入居民及退休的老年人。在歐洲老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設在市中心居民區和各個(gè)小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的采購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求。每個(gè)城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個(gè)設有大學(xué)的城市又都有許多學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬(wàn)人口的地區即有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿(mǎn)足了阿爾迪服務(wù)大眾的原則，加上商品品種對路，質(zhì)量可靠，價(jià)格低廉，8000多萬(wàn)德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬(wàn)人是固定客戶(hù)。
精打細算 節約開(kāi)支
阿爾迪在同業(yè)中長(cháng)期保持競爭優(yōu)勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營(yíng)業(yè)成本。
盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現排隊購物，但每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積多在500—800平方米，一般不超過(guò)1500平方米。店鋪裝修崇尚簡(jiǎn)樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時(shí)也很少刊登促銷(xiāo)廣告。
為節省營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，除少量日用品、食品設有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤(pán)在店內就地銷(xiāo)售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買(mǎi)購物袋。這樣，既節省了包裝開(kāi)支，又防止了因濫用包裝物帶來(lái)的環(huán)境污染。
2019年11月底開(kāi)始，蘇格蘭所有90家?jiàn)W樂(lè )齊商店都將提供可重復使用的抽繩塑料袋，新塑料袋采用再生塑料瓶打造，作為一次性塑料袋的可持續替代品。
銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類(lèi)東西也不貼價(jià)簽，店員不僅對數百種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤(pán)輸入速度。
各連鎖店一般只設兩三個(gè)銀臺，營(yíng)業(yè)人員僅為4—5人，人均服務(wù)面積超過(guò)100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長(cháng)，每人都身兼數職，沒(méi)有固定崗位�？芍^“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，集中銀臺結賬，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。
經(jīng)營(yíng)的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點(diǎn),給人們的印象頗深。更重要的是這種簡(jiǎn)化的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑減少了商品采購、存儲、銷(xiāo)售及管理的難度。從而降低了企業(yè)運營(yíng)和管理費用。
面向大眾 以廉取勝
阿爾迪的銷(xiāo)售原則是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，所有商品都要以最低價(jià)格推向市場(chǎng)。有些商品為抵御同業(yè)競爭，穩定客源，即使不贏(yíng)利，也要壓價(jià)競爭。而且，阿爾迪商品的價(jià)格也較為穩定，一般長(cháng)年不變。阿爾迪低價(jià)銷(xiāo)售的后盾是其大批量采購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購額平均高達5000萬(wàn)馬克，由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià)，進(jìn)而有了讓利銷(xiāo)售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價(jià)廉是有口皆碑的。其經(jīng)營(yíng)的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要特點(diǎn)是，即使廉價(jià)銷(xiāo)售，也要以人為本，關(guān)注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷(xiāo)活動(dòng)，諸如買(mǎi)一贈一、多買(mǎi)多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷(xiāo)。因為這種看似實(shí)惠的促銷(xiāo)可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售，但并不提高價(jià)格，這就兼顧了所有消費者。
擇優(yōu)配貨 保證質(zhì)量
在人們的觀(guān)念里，便宜沒(méi)好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價(jià)廉、從而贏(yíng)得顧客信賴(lài)的呢？其一是全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長(cháng)年大批進(jìn)貨就保證了價(jià)廉；其二，由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠(chǎng)家進(jìn)貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計算機外圍設備、膠卷等。這些商品來(lái)自正規廠(chǎng)家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠(chǎng)家負責，解決了消費者的后顧之憂(yōu)。加上價(jià)格比專(zhuān)營(yíng)店便宜，每周連鎖店對這類(lèi)商品進(jìn)行單品促銷(xiāo)時(shí)，都會(huì )招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標準生產(chǎn)，后者買(mǎi)斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現質(zhì)量問(wèn)題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來(lái)說(shuō)、失去大買(mǎi)家、就意味著(zhù)失去了市場(chǎng)上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價(jià)格十分公道；其四，自產(chǎn)自銷(xiāo)部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩定，阿爾迪投資開(kāi)設了一些工廠(chǎng)(場(chǎng))，如阿爾迪興辦的養雞場(chǎng)。另外，阿爾迪為維護商譽(yù)，對店內商品質(zhì)量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀(guān)、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。
差異經(jīng)營(yíng) 保持優(yōu)勢
在德國，類(lèi)似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營(yíng)或錯位經(jīng)營(yíng)的策略，從商店選址、賣(mài)場(chǎng)規模、店堂布置、服務(wù)內容、經(jīng)營(yíng)品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營(yíng)的商品品牌各不相同，在市場(chǎng)上能夠提供有明顯區別的產(chǎn)品。拿可樂(lè )飲料來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營(yíng)，廉價(jià)超市各有自己的品牌，即使經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場(chǎng)上的明顯不同。從國外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠(chǎng)家或不同的熱賣(mài)商品。如阿爾迪從中國進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手LIDL則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就回避了比較直觀(guān)的價(jià)格競爭，容易形成雙贏(yíng)的結局。為了保證商品經(jīng)營(yíng)的差異化，阿爾迪憑借自身的實(shí)力還與不少廠(chǎng)家建立了聯(lián)盟關(guān)系，后者為其貼牌生產(chǎn)。不少廠(chǎng)家看中阿爾迪強大的購買(mǎi)力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標低價(jià)賣(mài)給阿爾迪，相比之下廠(chǎng)商在市場(chǎng)上的原品牌產(chǎn)品賣(mài)得要貴許多。在阿爾迪，類(lèi)似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵進(jìn)取
阿爾迪十分重視人力資源的開(kāi)發(fā)。每年學(xué)期末，阿爾迪都要到各大學(xué)招聘畢業(yè)生。經(jīng)過(guò)嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業(yè)培訓。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的'業(yè)務(wù)培訓，即使是一般的營(yíng)業(yè)員，他們也都可以一專(zhuān)多能。在德國，企業(yè)雇員每年可享受一個(gè)多月的帶薪假期，輪休時(shí)，阿爾迪一般不招聘臨時(shí)工。營(yíng)業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見(jiàn)，這些員工若沒(méi)有較強的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精干和年輕化。所以，與其他零售企業(yè)相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會(huì )多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經(jīng)理的即配給公車(chē)；升任部主任的，年薪可達到20萬(wàn)馬克。由此吸引了大批優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才，從而增強了企業(yè)的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。
與美國沃爾瑪、法國家樂(lè )福的張揚不同，德國阿爾迪作風(fēng)低調：不設對外公關(guān)部門(mén)，放棄現代化超市設備。在默默的“低風(fēng)險擴張”中，阿爾迪不僅捍衛了本土市場(chǎng)，還將觸角伸到對手大后方以低價(jià)格著(zhù)稱(chēng)的美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪的全球擴張并非總是一帆風(fēng)順。在德國，沃爾瑪就遇上了以“窮人店”著(zhù)稱(chēng)的、同樣打低價(jià)牌的本土強勁對手--阿爾迪。
南北稱(chēng)王，作風(fēng)低調
阿爾迪超市的所有者是80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪的外文拼寫(xiě)是Aldi，Al是阿爾布萊希特(Albrecht)的縮寫(xiě)，而Di是Discount(折扣)的縮寫(xiě)。阿爾迪超市分為“南方阿爾迪”和“北方阿爾迪”。前者的所有者是弟弟特奧，他的連鎖店在德國西部和南部發(fā)展；后者的所有者是哥哥卡爾，在北方發(fā)展業(yè)務(wù)。
德國人給阿爾迪起了一個(gè)通俗的名字：“窮人店”�？墒�，窮人店卻造就了大富翁。特奧曾高居德國富豪榜榜首，卡爾也排名第三。南北阿爾迪2002年的總銷(xiāo)售額達到230億歐元。
無(wú)論阿爾布萊希特兄弟，還是阿爾迪超市本身的作風(fēng)都十分低調。特別是1971年特奧經(jīng)歷了一次綁架事件后，兄弟倆就避免在公開(kāi)場(chǎng)合露面。當《國際先驅導報》記者打電話(huà)到德國零售巨頭阿爾迪的總部，想獲取一些有關(guān)該公司的資料時(shí)，記者甚至被告知阿爾迪沒(méi)有新聞部。阿爾迪不設對外公關(guān)部門(mén)，不做市場(chǎng)調查，不做年度規劃，連廣告投入也只占總營(yíng)業(yè)額的0.3%。
富人也愛(ài)“窮人店”
二戰后，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營(yíng)回到家鄉，開(kāi)辦了一家食品零售店。因為當時(shí)人們只想用最低的價(jià)格購買(mǎi)生活必需品，所以兄弟倆把價(jià)格定得很低。1975年，卡爾在一次少見(jiàn)的公開(kāi)露面時(shí)稱(chēng)：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎只有一個(gè)：最低的價(jià)格�！边@個(gè)原則一直延用。
阿爾布萊希特兄弟的母親曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人們的日子越難，我們的日子越好�！边@話(huà)聽(tīng)起來(lái)有些“不人道”，卻說(shuō)出了實(shí)情。經(jīng)濟不景氣，人們當然想買(mǎi)便宜貨。而近年來(lái)，德國和西方國家的經(jīng)濟普遍低迷，這就為阿爾迪的成功提供了良好氛圍。
與別的超市相比，阿爾迪供應的所有產(chǎn)品價(jià)格都很低。德國一家市場(chǎng)分析公司調查了6家在德國營(yíng)業(yè)的零售超市，對20多種同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行對比，阿爾迪的價(jià)格絕大部分最低。20多種產(chǎn)品全買(mǎi)下來(lái)，在價(jià)格最高的超市里買(mǎi)要比在阿爾迪多花20多歐元！
但不要以為阿爾迪真的只是“窮人店”。德國市場(chǎng)調查公司GFK最近調查表明，阿爾迪是德國第三大最受歡迎的品牌，僅次于世界聞名的西門(mén)子和寶馬，超過(guò)奔馳。如今，89%的德國民眾在阿爾迪購物，其中富人也占了相當大的比重。比如在法蘭克福的巴德洪堡富人區，阿爾迪超市停車(chē)場(chǎng)上就停滿(mǎn)了光鮮閃亮的奔馳或寶馬汽車(chē)。相對別的民族來(lái)說(shuō)，德國人比較講究實(shí)際，在物質(zhì)享受上不慕虛榮。許多富人也不會(huì )因為到“窮人店”買(mǎi)東西而覺(jué)得“掉價(jià)”。
“低價(jià)品牌”自己造
阿爾迪的店面樸素無(wú)奇，店內供應的商品種類(lèi)與沃爾瑪的15萬(wàn)種相比簡(jiǎn)直少得可憐——只有700多種。為了保證低價(jià)格，阿爾迪拒絕價(jià)格高的名牌產(chǎn)品，名牌的產(chǎn)品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿爾迪根本見(jiàn)不到。阿爾迪還創(chuàng )造自己的低價(jià)品牌，比如61歐分的Frisco Dent牌子的牙刷以及74歐分一升的Rio D′Oro橘子汁。由于店內沒(méi)有不同品牌之間的競爭，消費者購買(mǎi)時(shí)選擇得干脆利索，因此單項商品的銷(xiāo)量很大。
阿爾迪的價(jià)格便宜，但質(zhì)量并不差�！百|(zhì)量走高，價(jià)格走低”是阿爾迪超市的廣告標語(yǔ)。市場(chǎng)分析家認為，由于阿爾迪的貨品種類(lèi)少，于是能對質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行很好的掌握和控制，運輸和處理起來(lái)也因而簡(jiǎn)單。除此之外，阿爾迪采取了允許不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產(chǎn)品放心。
隨時(shí)更新商品，是該店吸引顧客的另一個(gè)方法。很多商品屬于限量限期供應，顧客只好欲購從速。據阿爾迪的員工說(shuō)，有的商品第一天就會(huì )全部賣(mài)光。
永遠走在最低價(jià)的邊緣，阿爾迪就必須在采購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。麥肯錫公司的報告說(shuō)，在德國一些地區，阿爾迪的銷(xiāo)售利潤達到9.3%。芝加哥零售業(yè)咨詢(xún)公司Doolittle LLP認為，阿爾迪比沃爾瑪的利潤率更高。
由于生意興隆，進(jìn)貨量巨大，所以阿爾迪進(jìn)貨價(jià)格比一般零售商低。不在大眾媒體上做廣告，它的廣告方式是制作一種最新產(chǎn)品宣傳單，顧客可以在超市里隨手拿到。購物者成千上萬(wàn)，這種不起眼的廣告因而也影響巨大。阿爾迪不在繁華地段設店，一般在居民區附近或者城鎮的邊緣，這些地方房租便宜，但同時(shí)客流充足。在阿爾迪，你甚至找不到在絕大多數連鎖店普及的條形碼掃描儀和讀卡機等現代化設備，它堅持只使用最簡(jiǎn)單的收款機，而且只收現金。放棄現代化設備，使阿爾迪節省了大量的設備投資及管理費用。
低風(fēng)險擴張
阿爾迪從不舉債經(jīng)營(yíng)，擴張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤來(lái)進(jìn)行，因此風(fēng)險很低。阿爾迪的前管理人員之一的迪特·布蘭德斯說(shuō)：“阿爾迪的一個(gè)原則是：不倉促展開(kāi)業(yè)務(wù)，而是先打好牢固的基礎�；A一旦有了，它會(huì )行動(dòng)得很快�！�
2009年福布斯第六名的富豪卡爾·阿爾布雷希特就是德國阿爾迪超市連鎖的總裁
在德國繼續擴大業(yè)務(wù)的同時(shí)，阿爾迪已經(jīng)在歐洲10多個(gè)國家開(kāi)設分店。1998年以來(lái)，估計銷(xiāo)售額每年增長(cháng)8%。在歐洲，阿爾迪已經(jīng)占有3.5%市場(chǎng)分額，而歐洲最大的零售商家樂(lè )福也只有6.8%。有市場(chǎng)分析人士認為，阿爾迪正在向世界頭號零售巨頭沃爾瑪發(fā)起強勁挑戰。
至少在德國，沃爾瑪與阿爾迪相比處于劣勢。一方面，沃爾瑪超市面積巨大，在德國的城市里很難找到地皮。另一方面，阿爾迪已經(jīng)憑著(zhù)“窮人店”的牌子在德國扎了根，使同樣以低價(jià)著(zhù)稱(chēng)的沃爾瑪反而顯得“先天不足”。
在美國，阿爾迪年銷(xiāo)售額已經(jīng)達48億美元，它還計劃今后每年開(kāi)40家分店，到2010年把總量擴展到1000家。同時(shí)，阿爾迪還在北美收購那些被沃爾瑪擠兌而破產(chǎn)的零售商。紐約零售與消費品行業(yè)咨詢(xún)公司“戰略資源集團”估計，到2010年，阿爾迪將從占有美國零售市場(chǎng)的0.65%份額增長(cháng)到2%。沃爾瑪公司發(fā)言人比爾·威爾茨說(shuō)：“我們當然意識到阿爾迪是個(gè)強勁的對手�！�
阿爾迪總部負責人對《國際先驅導報》表示，短期不會(huì )在亞洲以及中國發(fā)展業(yè)務(wù)�！澳戏桨柕稀焙Ｍ鈽I(yè)務(wù)主要在美國和澳大利亞，“北方阿爾迪”則在短期內只會(huì )把業(yè)務(wù)局限在歐洲。
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