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如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊
創(chuàng )業(yè)團隊成員要有創(chuàng )新意識,并逐步升華為創(chuàng )業(yè)精神。創(chuàng )新就是強調一種創(chuàng )造性思維。以下還是小編整理的如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊，希望對大家有所幫助。
第一，要把團隊做好;
第二，要強調在競爭中脫穎而出。而提到團隊，無(wú)非是做好三件事：招人、留人、走人。即怎么把好的人招到，怎樣通過(guò)好的管理、好的企業(yè)文化把好的人才留住，其次是怎么把不好的人請走。我將就這三個(gè)話(huà)題展開(kāi)今天的分享。
1、該談錢(qián)的時(shí)候還是要談錢(qián)
我們先看一看大數據統計，基于2015年領(lǐng)英中國統計的人才趨勢報告，我們可以看到中國的人才在考慮工作的時(shí)候首選的因素，排在第一位和第二位的分別是薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展。
第一條是薪資待遇。這應該是情理之中，錢(qián)當然很重要，但除了錢(qián)，找工作的時(shí)候人們同樣在意的是長(cháng)遠的發(fā)展，所以期權、股票也很重要。因此不論怎么樣，該談錢(qián)的時(shí)候還是要談錢(qián)，只跟團隊成員談情懷、理想，這個(gè)是不夠的。
第二個(gè)是職業(yè)發(fā)展。我加入的這家公司能不能有一個(gè)更好的職業(yè)發(fā)展?這跟公司的品牌等因素都有關(guān)系，當你的公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的時(shí)候，他會(huì )對職業(yè)發(fā)展有好的預期，所以這一項也是排在很靠前的。
比較有意思的是排在最后的一項，其實(shí)大家對于上班地點(diǎn)的遠近或工作強度等并不是非常關(guān)注。所以說(shuō)我們中國的職場(chǎng)人，一是相對比較實(shí)際，二是更加重視企業(yè)文化、個(gè)人發(fā)展等長(cháng)遠的選擇。而一些相對“辛苦”的因素，比如上班遠近、加班等等大家反倒覺(jué)得并不是需要放在前面去考慮的。
2、好員工的三個(gè)普適標準
我們能不能找到一個(gè)通用的、普適的標準來(lái)衡量一個(gè)好員工的基本素質(zhì)?我印象里最早也是杰克·韋爾奇提出的，他把這個(gè)標準抽象到了一個(gè)更高的層次，無(wú)論什么樣的企業(yè)，無(wú)論所處什么樣的行業(yè)，好員工要具備的三個(gè)最基本的素質(zhì)是：
1. 誠信。無(wú)論競爭多激烈，只要是誠信的人他就不會(huì )突破底線(xiàn)，因此誠信永遠要放在第一位上。
2. 聰明。這和員工上沒(méi)上過(guò)北大清華沒(méi)有關(guān)系，能不能迅速學(xué)會(huì )一些東西是最核心最基本的素質(zhì)。
3. 成熟度。這個(gè)非常重要，能力再強的員工不高興突然走了，說(shuō)明這個(gè)人不夠成熟。有的員工50多歲了卻不成熟;有的人大學(xué)剛畢業(yè)，情商卻很高。因此成熟度高低與年紀無(wú)關(guān)，高情商才能成就高成熟度。
3、真誠是好老板的必備素養
一個(gè)團隊里面不能光有員工，還要有leader，包括我們自己在內，一個(gè)好的、優(yōu)秀的管理者，應該具備怎樣的基本素質(zhì)?
1. 真誠。真誠才會(huì )帶來(lái)好的溝通與互動(dòng)，這是一個(gè)優(yōu)秀管理者的必備素養。
2. 洞察力。信息不確定的情況下要有迅速做決定的能力，要不斷學(xué)習與踐行，做出更加正確的決定。
3. 愿意甚至渴望與比自己優(yōu)秀的人一起工作。這一點(diǎn)其實(shí)很難，尤其是對于很多年輕的管理者，他不敢讓比自己更優(yōu)秀的人跟他一起工作。但無(wú)論宋江還是劉備，他們絕對不是武功最好的一個(gè)，但是他們愿意而且有能力把各方面比自己優(yōu)秀的人湊在一起。
4. 堅韌。堅韌的概念是什么?每個(gè)人都有七情六欲，都會(huì )難過(guò)。無(wú)論出了什么不愉快的事情，你能不能睡一覺(jué)后明天又高興的來(lái)上班，這個(gè)就是堅韌。
4、招人是CEO最重要的事
1. 投入時(shí)間和資源。作為CEO你可能要投入50%甚至更多的時(shí)間去招人，把自己的資源也投入進(jìn)去。雷軍也反復跟大家分享，他做小米早期可能要花60%、70%的時(shí)間在招人上。
2. 招不到人是誰(shuí)的問(wèn)題?有人會(huì )說(shuō)是HR的問(wèn)題，是獵頭的問(wèn)題，大家都是這樣在抱怨。但我要說(shuō)，招不到人肯定是你的問(wèn)題�？隙ㄓ泄芾碚叩囊蛩卦诶锩�，這一個(gè)觀(guān)念需要大家扭轉。
3. 找到能找到的最好的人。我曾經(jīng)在Google工作過(guò)5年，Google關(guān)于用人有一個(gè)非常有意思的說(shuō)法： A類(lèi)的人喜歡招A類(lèi)的人，B類(lèi)的人只愿意招C類(lèi)的人，而C類(lèi)的人喜歡招D類(lèi)的人，所以當你招的人越差整個(gè)團隊就會(huì )越差。但是我覺(jué)得這句話(huà)不一定適用于創(chuàng )業(yè)者，因為并不是每一家公司能夠像Google一樣，有這么多A類(lèi)的人愿意進(jìn)來(lái)。所以我鼓勵創(chuàng )業(yè)者，更多的還是盡快找到你能找到的最好的人。
4. 要招多面手，形成即戰力。對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，尤其相對早期的公司，你是更看重公司的即戰力，還是一個(gè)員工長(cháng)遠發(fā)展的潛力?我給大家的建議是，早期的公司應該更看重員工在某一方面獨當一面的能力，也就是即戰力;另一方面，創(chuàng )業(yè)公司可能更需要那些多面手。當公司規模更大的時(shí)候，你可能才需要專(zhuān)長(cháng)于某一方面的人。
5. 早期的核心員工非常重要。因為決定一個(gè)公司文化的不是創(chuàng )始人，而是早期的員工。是他們決定了一個(gè)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。因此，如果早期員工不認可你的文化和價(jià)值觀(guān)，后面加入的員工對企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的認可度也不會(huì )太高。
我個(gè)人建議大家效仿我的做法：一定要親自面試前100位早期員工。在組建糯米和領(lǐng)英中國的團隊時(shí)我就是這樣做的，在領(lǐng)英中國成立的最初一年半時(shí)間里，前100名員工(包括實(shí)習生)最后都要經(jīng)過(guò)我面試，我親自參與了超過(guò)2500多場(chǎng)面試，現在回頭來(lái)看這個(gè)方法是非常有效的。
6. 說(shuō)服大牛加入團隊。我相信大家都非常感興趣一個(gè)問(wèn)題：怎么招牛人進(jìn)公司?每當討論這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大家總會(huì )提到喬布斯當年挖百事可樂(lè )CEO約翰·史考利進(jìn)入蘋(píng)果的例子，也就是那句經(jīng)典的“你想賣(mài)一輩子糖水還是想改變世界?”
但這個(gè)故事其實(shí)是個(gè)反面案例，喬布斯沒(méi)有做好“招牛人”這件事。招牛人最重要的是什么?首先要判斷這個(gè)人是不是真的牛。喬布斯覺(jué)得約翰·史考利是百事公司的，他就一定懂品牌，就一定是個(gè)牛人，就一定適合蘋(píng)果。這是錯誤的。大公司出來(lái)的未必都是牛人，也未必適合你的公司。
最重要的也是首先要做的：判斷這個(gè)人是不是真的牛;第二件事：描繪愿景�！皦�(mèng)想還總是要有的，萬(wàn)一要實(shí)現了呢?”我們作為一個(gè)創(chuàng )始人，當你跟別人溝通的時(shí)候，你一定要盡量把愿景想得更大，只有當你的愿景足夠大的時(shí)候，你才能容納更多的牛人。
最后，吸引牛人加入時(shí)要換位思考，考慮他現階段最需要的是什么，當然，你也要學(xué)會(huì )尋求別人的幫助去說(shuō)服“大�！�。這也是為什么我常跟創(chuàng )業(yè)者講，在拿投資時(shí)，不光要看價(jià)格是否合適，也要看投資人能給到你怎樣的幫助，尤其是在招人方面。
比如當年在我組建領(lǐng)英中國團隊的過(guò)程中，沈南鵬給予了我們很大的幫助。在招募團隊的核心成員時(shí)，沈南鵬與領(lǐng)英中國技術(shù)負責人和銷(xiāo)售負責人分別進(jìn)行了短短十分鐘的交談，但這對他們最終決定加入我的團隊起到了至關(guān)重要的作用。
5、如何留住好員工
我們先看一看中國人才跳槽的主要原因�；谖覀兊娜瞬炮厔輬蟾�，大家可以看到員工跳槽的主要原因，排在最前列的是發(fā)展空間、工作內容和工作氛圍等。
但我們反過(guò)來(lái)講，排在最底下的是什么，反而是所謂的工作強度。也就是說(shuō)，真正的好企業(yè)，很難出現一個(gè)員工因為工作強度太大而選擇離開(kāi)的情況，這個(gè)理由反而是次要的。能不能給一個(gè)員工好的發(fā)展空間，提供更有意義的工作內容，讓他們學(xué)到新的東西，這才是員工最關(guān)心的。
我總結的企業(yè)管理還是要有一個(gè)基本的框架，有了這個(gè)框架，你的企業(yè)只要大的方向不錯的話(huà)，你不會(huì )管理得太差。在這里我愿意把我使用的框架跟大家分享一下。任何一個(gè)好的企業(yè)，哪怕一個(gè)比較小的企業(yè)，從一開(kāi)始就應該去打造一個(gè)自己的使命、愿景、企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。這些并不是虛的，大家要選擇相信它們。首先我跟大家講一講，使命和愿景有什么區別。下面，我用Linkedln的例子跟大家講一講什么是使命、愿景、企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。
1.使命。使命英文叫Mission，我們一幫人一起努力的目標是什么?這就是我們的使命，一定要很清晰的，讓所有人統一思想，但又要有一定高度和方向。其次，這個(gè)使命必須要是能夠激勵人心的，不能遙不可及。
比如說(shuō)LinkedIn的使命是：連接全球職場(chǎng)人士，使他們事半功倍、發(fā)揮所長(cháng)。什么意思?當LinkedIn要進(jìn)入中國的時(shí)候，好多人持有不同意見(jiàn)，這很正常。但這個(gè)時(shí)候我們的CEO跳出來(lái)講：我們的使命是什么?我們的使命是連接全球職場(chǎng)人士，如果不能進(jìn)入中國的話(huà)，我們必須把我們的使命改掉，所以這一句話(huà)是非常強大的，而且和我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)。
2.愿景。直接翻譯是Vision，就是非常遠大的夢(mèng)想，是30年之后、50年之后的夢(mèng)想，稍微有一點(diǎn)遙不可及，但是又跟你的主營(yíng)業(yè)務(wù)是相關(guān)的。LinkedIn的愿景是什么?是為全球30億勞動(dòng)力中的每一位創(chuàng )造就業(yè)機會(huì )，進(jìn)而創(chuàng )建世界經(jīng)濟圖譜，這個(gè)是一個(gè)非常遠大的夢(mèng)想。
3.企業(yè)文化。每一個(gè)人都有個(gè)性，比如這個(gè)人是幽默的，那個(gè)人是嚴肅的，引申一下，一個(gè)企業(yè)里這么多人聚在一塊，所共同反映出的一個(gè)企業(yè)的個(gè)性就是這個(gè)企業(yè)的文化。大家可以想一下，一個(gè)企業(yè)里面雖然有各種各樣的人，但當他們湊在一塊，真的能夠體現出一種與其他企業(yè)不同的個(gè)性。
4.價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是衡量一個(gè)行為的準則，也是大家共通的語(yǔ)言。比如說(shuō)我們的價(jià)值觀(guān)是用戶(hù)第一，那我們真的是不是把用戶(hù)放在第一位?如果騷擾用戶(hù)的話(huà)，那就是不符合我們價(jià)值觀(guān)的。其次價(jià)值觀(guān)還有一個(gè)非常大的好處，它是一個(gè)大家共通的語(yǔ)言，當你提出某一個(gè)詞的時(shí)候，大家一下子就能明白。
6、領(lǐng)導力的核心是以身作則
我個(gè)人覺(jué)得領(lǐng)導力最重要的一條，既是最容易做到的，也是最難堅持的，是什么呢?以身作則。就是這么簡(jiǎn)單，最難也是最容易做到的。
比如當你跟所有的員工講，管理層必須要8點(diǎn)半來(lái)上班，結果你第一天8點(diǎn)半來(lái)了，第二天、第三天、第四天，10點(diǎn)、11點(diǎn)才來(lái)。你可能晚上工作到2點(diǎn)，但是你真的就沒(méi)有辦法以身作則。所以對領(lǐng)導力，最重要的就是你要求別人東西自己先做到，自己做不到的東西就別要求別人。
另外一點(diǎn)，要挑戰現狀。尤其對于一些中層的領(lǐng)導者，怎樣做得更好?而不是在一個(gè)大的框架下循規蹈矩、按部就班。再其次就是帶領(lǐng)大家，真正的Leader能夠引領(lǐng)大家往前走，這個(gè)是非常非常重要的。
最后一點(diǎn)就是激勵人心，在適當的時(shí)候激勵人心，經(jīng)常慶祝勝利。
7、要有一個(gè)好的開(kāi)會(huì )的節奏
我把自己這么多年的管理經(jīng)驗，零七八碎的東西湊在一起跟大家分享下。首先第一個(gè)管理方法很簡(jiǎn)單：要有一個(gè)好的開(kāi)會(huì )的節奏。
什么叫開(kāi)會(huì )的節奏，我們每周有一個(gè)管理層的周會(huì )，講下周計劃;每個(gè)月的最后有一個(gè)月會(huì )，講這一個(gè)月的情況;每個(gè)季度最后一個(gè)周末是一個(gè)管理層的擴大會(huì )議，除了最核心的管理層，還可以加上一些有潛力的中層管理者，講一個(gè)季度的事，同時(shí)喝喝酒、唱唱KTV，大家增進(jìn)感情;另外，我還會(huì )讓大家在季度會(huì )上分享最近讀的書(shū)，希望能夠一起進(jìn)步。每半年有一個(gè)半年的會(huì )，每年有每年的會(huì )，這就是一個(gè)開(kāi)會(huì )的節奏。就是這么一件簡(jiǎn)單的事，我遇到的大多數公司都堅持的不夠好。
其次和開(kāi)會(huì )搭配在一起的：周報。Google在這一點(diǎn)做得更極致，Google的周報要求寫(xiě)得非常短，但是都在內網(wǎng)被公布出來(lái)，所有的人都能看到每個(gè)人的周報，這是一個(gè)非常強大的互相之間的壓力，每一個(gè)星期必須要寫(xiě)，自下而上的周報，這個(gè)要有。其次就是每一個(gè)員工有自己的OKR。
上面這三條 ：開(kāi)會(huì )的節奏、周報、OKR，其實(shí)就像一個(gè)公司的管理框架，牢牢鎖住，企業(yè)就不會(huì )跑得太偏。
8、先做事or先做人?
“走人”一定是一件比較痛苦的事。大家一定要明白，讓員工離開(kāi)這對每一個(gè)管理者都是痛苦的，這是違背人性的。所以當你感覺(jué)痛苦的時(shí)候，一定要調整好心態(tài)，因為當我們講到“走人”的時(shí)候，其實(shí)沒(méi)有一個(gè)理想的標準，什么時(shí)候該走，什么時(shí)候不該走，什么方式請別人走，其實(shí)是沒(méi)有定論的。
我之前看到過(guò)一份非常有意思的圖表，說(shuō)任何一家公司，你把它放在一個(gè)高的維度去看的話(huà)，他無(wú)非是在做兩件事，管人和管事。最好的公司，比如阿里巴巴、騰訊，既能把事做好又能把人管好，很多員工愿意在這工作，而且這公司的業(yè)績(jì)高歌猛進(jìn)，這樣的公司真的非常少。
新的創(chuàng )業(yè)團隊往往會(huì )出現一個(gè)現象：把人管得很好，或者自己感覺(jué)把人管得很好，但是事做得不好。這樣的公司英語(yǔ)講叫做Country Club，也就是鄉村俱樂(lè )部。所有的人都其樂(lè )融融的，團建、吃飯，像一個(gè)Family一樣。但這樣的公司往往業(yè)績(jì)做不到特別好，最后其樂(lè )融融的公司就倒下去了。
所以我建議，在公司早期，同時(shí)把人、事都管好真的是很難，我們盡量看結果，盡量先把事做好，盡量把“贏(yíng)”先做了。當然我不是說(shuō)的不注意人，更不是說(shuō)對員工不好。而是在人的管理方面可以稍微嚴格一點(diǎn)。
打造優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)團隊的十個(gè)步驟
1. 與招聘人員一起工作
優(yōu)秀的招聘人員（注：這里指外部獵頭）通常會(huì )收取被雇傭候選人一年工資的25%作為服務(wù)費，但是他們的經(jīng)驗對于初創(chuàng )公司雇傭關(guān)鍵員工是非常有用的。鼓勵你的招聘人員花時(shí)間呆在你的辦公室，感受你的團隊文化，以深入了解什么樣的專(zhuān)業(yè)技能和文化才是最適合你公司的。這將會(huì )讓他們對于誰(shuí)能成功勝任這一職位擁有巨大直覺(jué)。
2. 雇傭多樣化的團隊
雇傭員工時(shí)，確保多元化是至關(guān)重要的。這樣做不僅是正確的事情，還能提高利潤。來(lái)自麥肯錫的研究表明，在一流企業(yè)中，35%的擁有多樣性雇員的企業(yè)取得了比預期好的財務(wù)回報；15%的擁有性別多樣性的企業(yè)比一般公司擁有更強的性能。雇傭與你相似的員工也許會(huì )令你感覺(jué)更舒服，但多元化的團隊會(huì )更有效率。
3. 聘請具備專(zhuān)業(yè)知識的人
擁有對某一特定行業(yè)或某項技術(shù)有深刻了解的員工是至關(guān)重要的。例如，如果你正在建設一個(gè)金融科技公司，想突破小額銀行業(yè)務(wù)，就需要聘請在該領(lǐng)域有廣泛經(jīng)驗的專(zhuān)家。有20年專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的人有助于挑戰企業(yè)業(yè)務(wù)設想并彌補創(chuàng )始人之間的不足。使用顧問(wèn)、投資者或招聘專(zhuān)員可以向應聘者提出在你的領(lǐng)域以外的專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題。
4. 了解候選人的性格和品格
對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，除了一份強有力的簡(jiǎn)歷，候選人的品格和性格是非常重要的。有些性格特征具有優(yōu)勢，比如勇氣、毅力和韌性�？梢酝ㄟ^(guò)問(wèn)一些探索性的問(wèn)題來(lái)了解候選人的性格，比如“告訴我你在工作中遇到的最考驗道德的時(shí)刻是何時(shí)，你是怎么做的？你感覺(jué)怎么樣？”問(wèn)題的回答可以揭示回答者是否更具有道德意識，以及是否可以在不得罪他人的情況下解決這些問(wèn)題。
5. 提問(wèn)復雜的問(wèn)題
詢(xún)問(wèn)令其意想不到的問(wèn)題，比如數學(xué)問(wèn)題，來(lái)了解其工作行為模式。答案是否正確并不重要，這種問(wèn)題用來(lái)了解候選人的想法和行為：他們會(huì )提問(wèn)嗎？或者他們假定不許提問(wèn)？他們對待這個(gè)問(wèn)題是否有邏輯性？他們從中展現了自己的能力嗎？如果答案是肯定的，他們在面對復雜的工作問(wèn)題時(shí)也會(huì )這樣做。要求應聘者做一些事情或者分享他們所做的事情，能夠展示他們如何與人互動(dòng)，以及如何通過(guò)思考和權衡來(lái)完成工作。
6. 測試溝通技巧
如果你正在聘請一位專(zhuān)家，如計算機程序員或律師，請他們用一種非專(zhuān)家能掌握的日常語(yǔ)言解釋一個(gè)特別復雜的概念，而不是用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。能夠與客戶(hù)交談而不顯得自大是至關(guān)重要的。真正掌握某個(gè)學(xué)科的人能夠用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言來(lái)解釋它。
7. 先試用再決定
如果你能和他們一起工作一個(gè)月，或者可能的話(huà)，一起工作三個(gè)月，那么最后從兩個(gè)候選人中挑選一個(gè)會(huì )容易得多。問(wèn)問(wèn)潛在員工是否愿意當你們公司的顧問(wèn)，這是一種從長(cháng)遠來(lái)看可以節省很多麻煩的方法。
8. 考慮文化契合度
坦誠的討論公司的文化和新員工在工作中想要得到什么：預期的工作時(shí)間是否適合他們的生活方式？假期安排可以嗎？薪酬和其他報酬是否合適？他們是否寧愿在另一個(gè)公司或者另一個(gè)領(lǐng)域工作？坦誠的交流會(huì )避免做出糟糕的招聘決定。作為一個(gè)曾經(jīng)在谷歌招聘了超過(guò)150名員工的招聘經(jīng)理，我期待聘請“真正的信徒”——那些對公司使命有著(zhù)很大熱情、因此不會(huì )偷工減料的、有著(zhù)超強執行力的人。
9. 做二次背景調查
應聘者提供的背景資料不太可能是負面的，所以你需要做一些二次背景調查來(lái)確認一些事實(shí)，比如通過(guò)他Linkein上的聯(lián)系人去了解，這些聯(lián)系人會(huì )告訴你這位應聘者實(shí)際上是什么樣子。
10. 謹防依賴(lài)福利特權招聘
最好的候選人會(huì )因為團隊和挑戰而感到興奮。如果你需要依靠瘋狂的福利特權——免費午餐、洗衣服務(wù)、健身房會(huì )員卡等等來(lái)吸引他們，你會(huì )發(fā)現這些員工在公司拮據的時(shí)期會(huì )帶來(lái)負面消極的影響。你一定不希望最優(yōu)秀的人才在你最需要他們的時(shí)候左右退縮。
是否招聘到合適的人是成功的創(chuàng )業(yè)公司與失敗的創(chuàng )業(yè)公司間的區別——根據一項領(lǐng)導力研究，46%的員工在聘用后的18個(gè)月被認為是失敗的
招聘，只有19%的招聘被明確認為是成功的。新員工失敗的原因不是因為他們沒(méi)有正確的專(zhuān)業(yè)知識，而是因為他們不能接受反饋（26%）、無(wú)法控制情緒（23%）、不具備超越的動(dòng)機（17%），或者擁有與公司不匹配的錯誤氣質(zhì)（15%）。
所有這些都表明面試的重要性。最后，如果你最終雇傭了錯誤的人，在他們破壞你的公司文化之前把他們趕出去。在創(chuàng )業(yè)時(shí)沒(méi)有什么比招聘合適的人才更重要的了。
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