企業(yè)集團財務(wù)制約理由

　　隨著(zhù)我國企業(yè)集團化的日益增加，企業(yè)集團在發(fā)展的同時(shí)，也面對著(zhù)一些理由。加強企業(yè)集團財務(wù)制約，提出有效的管理措施來(lái)解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的實(shí)際理由，使企業(yè)的財務(wù)管理理由得到有效解決。

　　1.企業(yè)集團財務(wù)制約管理中存在的理由

　　在20世紀80年代，我國就開(kāi)始通過(guò)政府的行政干預形成一批依靠行政關(guān)系統一管理的企業(yè)集團。然而，隨著(zhù)我國企業(yè)集團趨勢的日益明顯，企業(yè)集團的組織結構越來(lái)越復雜，企業(yè)集團開(kāi)始出現會(huì )計信息失真、費用支出失控、治理結構不合理、決策權限不明、業(yè)績(jì)評價(jià)機制存在缺陷及資源不能優(yōu)化配置等理由。出現這些理由的理由主要包括：第一，現代企業(yè)制度未真正落實(shí)，由于企業(yè)集團自身具有特殊性，大多數都是通過(guò)行政劃撥組建的。因企業(yè)集團的管理層未充分了解集團的資產(chǎn)及負債情況，同時(shí)企業(yè)集團也沒(méi)有明確其產(chǎn)權關(guān)系，集團法治治理機制的不健全，使現階段我國企業(yè)集團在經(jīng)濟體制改革中并沒(méi)有完全脫離行政化管理的色彩。由于現代企業(yè)制度未得到真正落實(shí)，導致企業(yè)集團出現財務(wù)制約弱化的理由。第二，缺乏有效的激勵約束機制，企業(yè)進(jìn)行財務(wù)決策時(shí)未充分考慮管理層的自身利益，導致管理層的利益與股東的利益不能保持真正的一致，企業(yè)集團缺乏有效的激勵約束機制。除此之外，企業(yè)集團在財務(wù)制約理由上，還存在全面預算管理機制不健全、缺乏合理有效決策機制等理由。面對當前的財務(wù)制約目前狀況，為了推動(dòng)自身的穩定發(fā)展，企業(yè)集團應對財務(wù)制約目前狀況引起高度重視。

　　2.加強企業(yè)集團財務(wù)制約

　　在企業(yè)集團財務(wù)制約中，主要包括資本制約、人員制約、監督激勵及制度制約、預算制約等方面的內容，其是相互獨立，又相互影響的。

　　2.1合理選擇企業(yè)集團財務(wù)制約模式

　　企業(yè)集團財務(wù)制約的主要目的是解決集權與分權的關(guān)系理由，其是相互對立的措施。而集團是需要在一個(gè)相互協(xié)調的組織下充分發(fā)揮在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展中的規模效應和協(xié)同效應的，從法律角度出發(fā)，集團的各種組織又需要是相對獨立的。為此，在財務(wù)制約上，為了實(shí)現集權與分權的平衡，將財務(wù)制約模式分為集權式財務(wù)制約模式、分權式財務(wù)制約模式和集團總部指揮下的分散管理三種模式。然而，對于財務(wù)制約模式的選擇，既要尊重有制約的分權的這一原則，也要結合企業(yè)戰略定位的需要及自身的實(shí)際狀況權衡利弊，充分考慮企業(yè)內外部環(huán)境因素，包括股權集中度、集團規模及母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等，根據企業(yè)集團的發(fā)展戰略及總公司與子公司之間的疏密程度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，從而有針對性進(jìn)行財務(wù)制約。

　　2.2優(yōu)化財務(wù)制約組織結構

　　健全的財務(wù)制約系統是企業(yè)集團加強財務(wù)制約的重要依據，尤其是對大型企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，必須建立一個(gè)完整的財務(wù)制約系統，才能實(shí)現對整個(gè)企業(yè)集團財務(wù)管理的有效制約。然而，從實(shí)際出發(fā)，完整的財務(wù)制約系統主要體現在法人治理結構上。為此，優(yōu)化集團組織結構，明確各個(gè)層次的責權利，通過(guò)一系列制約權的配置及合理的評價(jià)體系來(lái)加強財務(wù)管理，通過(guò)構建財務(wù)監督體系對代理方實(shí)行監督，以監事會(huì )為中心，明確監事會(huì )、內審部門(mén)及財會(huì )部門(mén)等各層次的職責，賦予監事會(huì )監督的法律地位，并完善監事資格獨立，將監事會(huì )的工作職責真正落到實(shí)處，進(jìn)而從根本上解決企業(yè)監督不力的理由。

　　2.3建立財務(wù)人員管控體系

　　提高企業(yè)集團母子公司管控效率的有效途徑是通過(guò)對子公司財務(wù)人員的管控，加強財務(wù)監控，母公司對子公司財務(wù)人員的管控通�？刹扇∷姆N方式：委派制、指導制、監督制、集中制。四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人，稱(chēng)之為財務(wù)總監制度。財務(wù)總監有兩種職權：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權，財務(wù)計劃執行的監督權;對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監與總經(jīng)理或董事長(cháng)共享簽字權，并承擔保證財務(wù)信息真實(shí)可靠等責任。

　　2.4完善企業(yè)集團財務(wù)制約制度

　　完善的制約制度是企業(yè)加強財務(wù)制約的主要依據，正所謂“無(wú)規矩不成方圓”。為此，對于企業(yè)集團財務(wù)制約制度的建立，企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)的制約必須建立在一系列的制約制度的基礎上，完善企業(yè)集團財務(wù)制約制度，包括各層面財務(wù)決策制度、集中資金管理制度、籌資管理制度、投資制約制度、全面預算管理制度、統一的企業(yè)集團財務(wù)會(huì )計制度及審計制度等。只有建立完善的財務(wù)制約制度，并確保建立的財務(wù)制約制度落到實(shí)處，才能對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行有效制約。企業(yè)集團公司內部各層次的財務(wù)制度均應重點(diǎn)突出公司權力機構(股東會(huì ))、決策機構(董事會(huì ))、執行機構(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門(mén)四層次的財務(wù)權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動(dòng)中的權限和責任，以實(shí)現企業(yè)內部管理制度化和程序化。

　　2.5建立財務(wù)目標管控體系

　　實(shí)行預算管控，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統。企業(yè)集團公司可根據子公司的組織結構、經(jīng)營(yíng)規模以及公司成本管控的特性進(jìn)行預算管控。預算的編制采用從下到上的策略，這樣既考慮了子公司的意見(jiàn)，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò)程中需要相互配合和協(xié)調，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。

　　同時(shí)構建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。

　　2.6形成有效的激勵約束機制

　　通過(guò)集團內部約束機制，充分調動(dòng)管理層的工作積極性和主動(dòng)性，使管理層為集團利益作出重要貢獻。在建立激勵機制中，應以業(yè)績(jì)評價(jià)為基礎，建立薪酬激勵體系，對薪酬激勵體系的建立與完善應引起高度重視，防范管理層逆向選擇的行為，保持集團利益與管理層利益相一致。在完善激勵薪酬體系中，首先，應適當提高集團管理層的薪酬標準，對管理層形成激勵的同時(shí)，也需要達到約束的目的。其次，將管理層的利益與集團利益有機結合起來(lái)，實(shí)行管理層持股，以推動(dòng)管理制約權的合理轉移，可以達到良好的激勵與約束作用。

　　3.總結

　　在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，企業(yè)集團要想保持長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，必須對當前的財務(wù)理由加以制約，采取科學(xué)合理的財務(wù)制約措施，有效解決實(shí)際理由，使企業(yè)集團得以持續、穩定地發(fā)展。

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