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財務(wù)對比分析實(shí)行全面預算管控
戰略規劃的落實(shí)則需依賴(lài)適當的組織結構來(lái)運作，必要時(shí)須進(jìn)行部門(mén)設計及權責劃分。下面由小編為大家整理的財務(wù)對比分析實(shí)行全面預算管控，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、預算與戰略規劃的區別
預算是戰略規劃分解的一個(gè)組成部分，預算過(guò)程也涉及較多方面，戰略規劃基本上是由產(chǎn)品、時(shí)間系列或其他項目組成。預算是由責任中心制定，全面預算服務(wù)于戰略規劃。全面預算起始于公司最高層的戰略規劃，財務(wù)預算必須以戰略規劃為起點(diǎn)。全面預算的輸出是預算和預測的財務(wù)報表;其基礎是詳細預算，如銷(xiāo)售預測，產(chǎn)量預測，費用預測等。全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過(guò)程。
二、全面預算管理與計劃管理
戰略規劃所制訂的中、長(cháng)期的目標必須轉化為短期目標，才能夠分期執行及考核。目標管理即根據公司的總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標體系。并且自行負責計劃、執行、追蹤、考核的管理方式。戰略規劃的執行須透過(guò)目標管理才能加以落實(shí)，并發(fā)揮中、長(cháng)期目標與短期目標整合的效益。
預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著(zhù)重控制功能;目標管理則著(zhù)重計劃功能，系對未來(lái)的年度工作結果做有計劃之安排。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是根據預算建立目標，透過(guò)預算控制，協(xié)助目標達成。預算不只是企業(yè)的數據庫，更是財務(wù)性目標設定的基準，這將使績(jì)效指針更具挑戰性。
三、計劃管理的本質(zhì)是目標管理
計劃是對未來(lái)活動(dòng)所作的事前安排、預測和應變處理。在一個(gè)組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著(zhù)計劃的變化而變化。計劃工作的核心內容是目標的明確和計劃的制訂。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會(huì )。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來(lái)作好準備。有效地計劃是一切成功的首要條件，通過(guò)清楚地確定目標和如何實(shí)現這些目標，可為我們的行動(dòng)提供一幅路線(xiàn)圖或行動(dòng)圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配。通過(guò)清楚地說(shuō)明任務(wù)與目標之間的關(guān)系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養計劃執行者的主人翁精神和責任心。由于目標、任務(wù)和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率。管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用，從功能來(lái)看，計劃有明確方向、目標、路徑、執行方法、責任及明確衡量方法。從作用來(lái)看，計劃可以集中資源，作為行動(dòng)指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會(huì )成就和價(jià)值。
四、全面預算管理與考核
計劃只是一種預測工具，預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起。當企業(yè)中人人都為達成個(gè)人、部門(mén)、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個(gè)人的績(jì)效，且適時(shí)、適當的給予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續經(jīng)營(yíng)，以營(yíng)造企業(yè)及員工的雙贏(yíng)環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績(jì)效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素。
五、預算管理在企業(yè)管理控制體系中的作用
預算促進(jìn)了企業(yè)計劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預算促進(jìn)了企業(yè)內部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算提供了企業(yè)績(jì)效的評價(jià)標準，便于考核，強化了內部控制。促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免盲目發(fā)展，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。制定和執行預算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。
六、全面預算管理中常見(jiàn)問(wèn)題
1、輕視預算的觀(guān)念
認為預算與公司的戰略關(guān)系不大，缺乏明確手段;對公司整體戰略、發(fā)展目標和年度計劃的進(jìn)展狀況進(jìn)行細化。將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。認為預算是財務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門(mén)的運營(yíng)效率。認為預算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預算流于形式。
2、預算編制
各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標定的過(guò)低，沒(méi)有達到本部門(mén)，經(jīng)過(guò)努力可以達到的目標。各部門(mén)編制的計劃比較零散，部門(mén)內部和部門(mén)之間的計劃缺乏協(xié)調性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。預算編制缺乏依據，成本預算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數據和主觀(guān)判斷。預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配，企業(yè)不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，無(wú)法確認編制預算所需的時(shí)間和人力的投入，預計投入的人力和時(shí)間過(guò)于漫長(cháng)。
3、預算執行監控
各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標在執行過(guò)程中沒(méi)有相應的工具進(jìn)行監控和考察其進(jìn)展狀況。預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無(wú)法控制。沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務(wù)，審批程序復雜、周期長(cháng)，無(wú)法適應復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財務(wù)部門(mén)在對支出審批上不能起到有效的監督作用。缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。在分析預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計算，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起。目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰略目標，難以為績(jì)效考核提供較好的依據。
七、預算管理中的錯誤傾向
1、避免預算過(guò)繁過(guò)細
有些企業(yè)認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細節都作出細致的規定。這會(huì )使各職能部門(mén)缺乏應有的自由，這無(wú)可避免地會(huì )影響到企業(yè)運營(yíng)的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權的程度確定。
2、避免讓預算目標取代企業(yè)目標
在這種情況下，各職能部門(mén)主管只是熱衷于使本部門(mén)的活動(dòng)嚴格按預算的規定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實(shí)現企業(yè)的目標。
3、避免因循守舊
以歷史的情況作為評判現在和未來(lái)的依據。比如職能部門(mén)以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門(mén)有可能會(huì )故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。
4、避免一成不變
要對預算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
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